总有一天，你最聪明、最喜爱的员工想离开公司。而对此雷德·霍夫曼说，你应该让他们走——或者说，至少在大部分情况下，你都应该放他们走。雷德·霍夫曼本身是社交网络之王，他创办了社交网络LinkedIn，同时还是社交服务网站Facebook的早期投资人。今年7月8日，霍夫曼将出版一本新书，为管理者提供建议。新书名为《同盟》（The Alliance），里面的观点十分激进，值得一读。2011年霍夫曼出版的《至关重要的关系》（The Start-Up of You）一书取得了极大成功，而《同盟》则是这本书的后续。作为一本指导手册，它给了管理者充分的理由，让他们重新思考管理者与员工关系的实质。霍夫曼与另两名联合作者本 · 卡斯诺瓦和克里斯·叶一起提出了一个事实：现在已经没有人会在一家公司一直干到底了，管理者们应该承认现实。与此相反，员工与雇主应该达成协议，将共同努力推进工作看作是在军队完成一次服役。一旦服役期结束，他们就该坐下来重新讨论之后的安排。2009年，霍夫曼加入了一家卓越的硅谷风险投资公司Greylock。最近我得以与他会面，讨论应该如何将他的想法付诸实践。下面是我们的谈话内容（为清晰起见，谈话内容经过编辑）：
你说到应该把共同推进工作的过程看作一段“服役期”，这是一个部队里的一个术语，该怎么跟员工说明这一点呢？
实际上，你应该在与员工交谈时问他们：你梦想中的工作是什么？是在我们公司还是在别的地方？我们应该如何平衡双方的利益，使结果既对双方有好处，又不耽误你达成目标？
如果员工有自己的目标，谈起来就会很容易。但大部分员工都没有自己的目标，他们只是想找一份工作。
他们只是想要一份工作，然后在工作中获得成功。他们想要感到“我正在进步”。你应该让员工做对公司有益的工作，同时让他们感到自己一直在进步。过去几十年的传统是：让员工好好忠于公司。有些时候，这会带来好的结果。但你真正该做的是告诉员工：如果你取得巨大成功，我们会更加高兴。如果这样的结果是你还继续留在公司，那很好；如果你最终离开了公司，那也没问题——我们想创建的是非常健康的关系。
如此说来，你是在鼓励有潜力的人才离开公司吗？
你谈到了约翰·多纳霍和他的购物网站eBay，它就是个很好的例子。他们是怎么做的呢？取得了什么样的成果？
eBay会为前成员群体提供一整套服务，其中最突出的是社交活动——公司会邀请前成员回来参加活动，以保持与他们的关系。用“索取”的方式是无法建立良好关系的。你应该先建立好关系，之后再自然而然地受益。我想，他们可能还让前员工给他们推荐了新员工。他们获得了许多情报，了解了技术的最新发展，知道公司该如何作出反应。他们还与在线支付网站贝宝（PayPal）的一些员工举行晚餐会，讨论各种问题，比如：你认为贝宝应该怎样发展？付款方式会如何变化？
你说到，你正试图就公司员工与外部人员的关系撰写一本新书，也给出了一些这方面的例子。那么，Greylock是怎么实践这一点的呢？
我们会在周一早上举行集体会议，问大家这周都跟哪些人见过面。然后（如果有值得提出的相关事实或关系），他们就会提出来：“这件事可能会对你有用”。
员工们往往面临着一种持续性的压力，需要在不放弃现有工作的同时为未来工作做准备。同时，由于他们从事某一份工作的时间变短了，想取得专业进步的机会也就更少。他们应该如何做好准备？
在专业技能方面，工业模式已经不管用了。以前的情况是，通过反复培训，帮助员工做好准备。而现在则更像敏捷编程，是一种不断的适应过程。不断适应的形式有两种，一种是不断获取有关未来工作的情报（在这一点上也有许多不同的方法）。例如，可以请别人共进午餐，同时把情报带回公司。第二种技能培训的方式则是更小块的学习，更具有适应性和持续性。与进入商学院学习不同，（员工们可以）在各种大型会议和简短会议中学习……还可以参加为期两周的辅导班。大家会看到，通过网络远程学习，很多人都能获得专业证书。
你们为什么要写这本书？
在雇主与员工的关系上，某种根本性的概念已经破碎了。这种破碎体现在两个方面。虽然人们嘴上说，“我们还会为所有的好员工提供终身雇佣制”，同时又互相使眼色，生怕说漏了嘴。在这类谈话中，公司和员工都在撒谎，其实双方都知道时代已经不一样了。一日制雇佣合同里，双方会随时准备好，并且愿意在合适的时机终止雇佣关系。而现在，我们走向了这种关系的另一个极端。信任的缺失阻碍了创新和长期的合作。
你们希望人们从这本书里学到什么？
生活在互联网时代，你会发现，你不认识的聪明人总比你认识的多得多。问题是，作为一名管理者，你该如何管理团队，以便好好利用这一点？放手让一部分人也有一个补偿，因为你可以引进新鲜血液。它能带来大量最新信息、新的人脉资源和外界的最新动态。让与你有着良好关系的前员工进入其它公司也有好处：如果这种良好关系能够持续，它就会反过来给你提供情报。
因此，职业道路是一种产品的组合，而不是一系列的头衔。拥有后一种思维模式的人将职业发展看成头衔的阶梯。这个阶梯的意义现在已经大大降低了——真正有意义的是一系列的项目。《同盟》这本书给出了一种新方法，让你能够以系列项目的形式管理团队和人员，并因此获得巨大成功。而作为一名管理者，你能为员工做到什么呢？你无法给他们终身雇佣的保证，但可以帮助他们发展终身就业的技能。做到这一点才是真正对员工好。（财富中文网）
译者：朱毓芬/汪皓
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