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哈佛商评:当对话变得大声和有侵略性时,该做些什么

2016-04-23

译者: 米豆帮

发表时间:2016-04-19

“加油,伙计们——就像出资人一样。你们有什么问题吗?” Mel在会上对他的50个资深经理人大声斥责。Mel是一家财务服务公司的CEO,该公司正在筹划从母公司进行管理层收购,股份很大,每个在场的人需要进行个人担保。但是潜在的好处也是令人垂涎的:他们认为现在的公司拥有者忽视了潜在的未开发市场,从而使他们的业务单元被边缘化了。

大多数高管对Mel提了一些简单的问题。他们似乎准备接受这场赌注。另一方面,Caleb却有一些担心。几小时前他翻阅了文件并注意到在财务预测中一个明显的漏洞。他知道Mel完全是神魂颠倒地爱上了这个交易并希望达成快速的共识。Celeb和Mel的关系很僵,经常在某些事情上和Mel站在相反的立场上。尽管有误判的可能性,Celeb还是不能对这样一个显著的担心避而不谈。

Celeb举手说道,“你忽略了一个重要的问题。”Mel死死盯住Caleb。Celeb继续说道,“我们有超过250份雇佣协议,要付巨大的服务费用。即使在交易的头一年,只要有10%的高管离开,我们就不可能实现我们的EBITDA目标。”

Mel 的整个脸都变紫了。他在桌上砸下拳头并对Caleb咆哮道:“你不是团队成员!从房间里滚出去!”每个人都惊呆了。

每个人都目击或出演过像这样的令人崩溃的谈话。一些谈话开始时就充满火药味。有些则是闷烧一段时间后迸发出无法挽救的结果。然而在这些环境下负面的情绪比它看起来还要脆弱。对那些参与者来说,感觉就像对话正无情地朝着灾难性的结论走去。但是真相是,通向世界末日的路不多——我们有很多可能的办法来挽救这种趋势。

如果参与者是心理健康的,那么毁坏性的冲突只可能在下列情况下持续:双方都把对方当做他或她需求的威胁。这个过程中的任何有效干预都能将将双方拉回到理性的层面。

想想Mel和Caleb。Mel是不可能因为Caleb帮助他发现重要风险而记恨他的。相反的,Mel错误的相信Caleb没有和他站在一个立场上或是试图当众羞辱他。从Caleb来讲,Mel的咆哮可能让他得出结论,Mel有隐藏的动机,或就是想让他出局。事实上,根据后来的了解,两个人的猜想都是错的。但是两个人的行为证实了对方的恐惧——Caleb用危险的控告方式提出了他的担心 (“你忽略了..."),Mel则采用了爆炸式的反应。

在火热的关头也有好几个办法来干预事情变坏。当热度升高时,我们感觉对话造成的后果似乎不可逆转,事实并非如此。任何干预背后的基本原则就是打断死亡之舞。目标就是让参与者慢下来,不要形成新的证据来证实内心的恐惧。或者更好的做法,鼓励他们发现相反的证据来代替他们心中错放的恐惧。

以下是能够暂停,有时候逆转对话方向的5件事。

对你的部分负责。简单的停止对话并对你的行为负责。需强调必须真正的去做,而不是示意性的表示一下。如果你不喜欢你所做的事,停下来,承认它。但是要确保这个行为不让对方感到只是一个策略,来诱导他做同样的事。如果你觉得正在把对话引入一个你不希望的方向,暂停并变回来。承认你所做的并为了达成折中的价值而道歉,比如,“我刚才太大声和过分了,对不起。我不想这个谈话变成竞争。”

提供安全感。人们感到威胁时会失去控制。为对方提供简单的心理上的安全感会帮助对方冷静并回到对话中来。最佳方式之一就是做一个没有歧义的承诺,来发现双赢的解决方案。可能你并不知道这个解决方案是什么,但是这样做事实上证明了你不但试图保护自己,也试图保护对方的利益。这样能够让对方感到你不是一个威胁。“让我说清楚,我有一些想法想谈。但是我知道你也有。我只想保证这个谈话对你我都有好处。”

指出结果。中止谈话并将注意力转移到谈话将带来的结果——如果按现在这么下去,将一无所有。有时候避免互相的破坏能成为双方绑定的契机。如果人们有“为什么做这事”的眼界,那么他们就能忍受“如何”到达目的地。如果你能帮助他们看到持续现在的模式带来的后果时,他们也许愿意为了更高的价值而牺牲眼下的需求。不要用责备的口吻,简单的指出明显的事实。比如,“我不喜欢现在正在做的。我想你也不喜欢。我们在诉讼。这会让项目受到损害,关系受到破坏,也浪费我们的财富。我们能试一下别的方式么?”

讲规则。无政府主义促进粗鲁的行为。如果你卷入了一场危险的对话并没有建立起清楚的谈话规则的话,那么没有什么能保证不经意的刺激发展为公开的冲突。愤怒来自于当一方感觉到另一方反对他们的观点,而且没有达成一致的谈话框架来限制。你可以停止手头正在谈论的话题,转而邀请关于讨论规则的讨论。即便是被你的观点威胁到的那些人也能同意设立合理的规则来框住讨论的观点。这种变化类似于,“我们能休息一下么?我想现在这样不好。也许为了进一步讨论下去,我们商量一下这次谈话的基本规则?

转变节奏。情绪是有节奏的。一个快速的谈话加强了痛苦或受威胁的感觉。将节奏慢下来能改变这种感觉。你能在说话前暂停一下,你能放慢你的评论或者让你的声音变得平缓。相似的,同意转换对话方向也能改变节奏和谈话的热度。

重新聚焦在共同点。当人们感到威胁后,他们倾向于排外性的只关注在不同的地方。有时候甚至可以看到90%都同意一件事情,双方却能为10%的不同部分而争执。通过阻止这种病态的分歧,你能明显的改变对话的基调。比如说,“我能暂停一会儿,指出我们双方都同意的东西么?” 然后你有目的的,慢慢的,真诚的列举出双方的共同利益,信仰或是历史。

在Caleb的案例中,他在关键时刻有几个选项:

他能对他的部分负责。“对不起。这么说不公平。我不是在指责你或别人故意没有提到这件事。”

他能通过指出共同利益来提供安全感。“我想这个交易有重大价值。我想看看能否成功。我想邀请大家讨论一下,潜在风险可能有哪些。”

他能重新聚焦在达成共识的区域,指出交易的许多部分是值得称赞的。

相反的,Caleb离开了房间。他和Mel成为了敌人。Caleb的提议没有得到充分讨论,交易也造成了灾难性的后果从而失败了。

比起我们在当时当地的感觉,灾难并不是不可避免的。有各种方法能打破恐惧造成的牢笼,并将坏结果从我们身边带离。如果你试着使用这些干预措施,你就能扫清那些威胁结果和关系的冲突。

 


Joseph Grenny 荣获4次纽约时报最畅销作家。他是keynot讲师,以及业务绩效方面的首席社会科学家。他的著作被翻译成28种文字,在全球36个国家销售。他和300家财富500强公司有过密切联系。他是VitalSmarts的联合创始人,该公司注重在创新式的公司培训和领导力发展。

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