如何优雅地维护你和上司的「塑料友谊」?

2018-04-17


75% 的离职都是因为领导?对不起,这个锅领导不背。试试「向上管理」这枚药丸吧。

超过 75% 员工反映的离职原因,都来自于和上级的相处出了问题。一只团队往往会在吐槽奇葩老板时,仿佛忽然间就拥有了同仇敌忾、血浓于水的骨肉深情。

很多人会陷入缺乏向上管理的误区。比如程序员认为只要把代码写好,运营认为只要把社群做好,HR 认为只要把人招聘好,一旦本职工作做出了成绩,不需要向老板提要求,自然有涨工资的那一天。但随之而来的,却是晋升瓶颈、沟通难、受到不公待遇……你是不是也一不小心得了这些疑难杂症?今天 100offer 打算送你几枚「向上管理」独家药丸,助你药到病除。


一、什么是向上管理?

「向上管理」的概念,既不仅仅是和上级的日常传话,当然也不是真的让你去「领导」上司,开怼老板。向上管理强调的是员工要主动推进与上司的关系,说到底,还是在管理好自己的行为,引导上级更理解自己的处境和态度;当你需要获得自由的工作资源时,资源分配权在上司的手上,就更需要向上管理。

向上管理适用于多种场景,比如对于程序员就包括这三种:一线工程师向技术经理汇报;技术 leader 汇报给总监、高管或 CTO;最后,即便你是联合创始人,也得乖乖向董事会和投资人汇报。


二、为什么要向上管理?

「我以后不想转管理。」「人太复杂了,我不喜欢管人也不喜欢被人管。」「不要影响我写代码。」这些声音 100offer 再熟悉不过了。然而,越是容易被大部分人忽略的事情,一旦做好了,往往越能拉开你和他人的差距。不论是从基层员工、中层管理者还是老板的角度,「向上管理」都大有可为。

对于基层员工,做好向上管理,意味着与上司形成默契、化解矛盾,建立信任。一家上海小型互联网公司的技术负责人 Mark 告诉我们:「我希望团队里的工程师,在完成我安排任务的基础上,一定要多主动和我沟通;好让上级知道你在做什么,获得了哪些进步。只有领导充分了解你的实力,才会在其他项目出现时最先想到你。」

如果你是中高层管理者,向上管理能帮你向领导争取自己团队的资源支持和授权,比如获得招聘市场营销专家的 headcount、说服领导采用新的数据存储系统等等。同时你要确保领导对你团队的期望与目标,和你的理解一致,给团队创造良好的发展空间;而不是挖坑给下属跳。

从领导的角度来看,一个懂得向上管理的优秀员工,也可帮助他迭代对管理的认知,最终让整个团队乃至公司都受益。 有些 leader 是在公司业务快速增长的背景下,自然而然地从基层员工被推到了管理者的位置。但就像一线开发者习惯了用单打独斗的模式解决技术难题,新官上任的管理者未必能适应带领一群人攻城略地的角色。这时如果有员工巧妙、及时地对管理者指出症结,上级既能换取宝贵的管理经验,又能避免付出人才流失的重大代价。

你可能会问,既然向上管理这么重要,下次再遇到让我不爽的领导,如何运用向上管理解决问题呢?下面我们就针对几款与领导的日常「撕逼」症状,对症下药。


三、向上管理常见病症和药方

1、不服领导的技术或专业水平

不服领导的技术水平或者专业水平,几乎是员工吐槽老板最政治正确的选项之一。比如做新媒体的抱怨领导根本不懂传播,做产品的认为老板根本不懂年轻用户,等等。

今年 33 岁的程序员董升就遇到了这样的问题。毕业后,董升从软件开发转型为某知名互联网公司的后台开发,在 8 年时间内做到了技术经理的位置。去年 8 月,董升跳槽入职了某新加坡 O2O 公司的北京分部,担任高级 PHP 工程师,向 VP 级别的北京负责人 Sam 汇报。但 2 个月后,董升却主动提出了辞职。

他向 100offer 透露了试用期内离职的原因:「我认为自己的技术水平还很欠缺,想进新公司多学习,但团队里能带我的人不多。」

全北京分部有十几位同事,人员结构很扁平,大部分工程师都直接向 VP 汇报。但无论是总部的 CTO Leo 还是直属领导 Sam,董升对他们的技术实力和管理能力都并不满意,却又拒绝主动提出意见或尝试改变现状:「基层员工人微言轻,我又改变不了 VP 和 CTO 在想什么,何必去跟他们说那么多呢。」

100offer 认为,董升这类候选人容易存在思想误区;在互联网企业,尤其是扁平的创业团队,年轻的技术 Leader 管理年长的、甚至更有技术实力的下属,其实并不少见。因为,技术管理者并不单单需要懂技术和架构,更需要资源协调、管理和推动项目落地的能力,而这与年龄和资历并不一定完全挂钩。

比如工作 8 年的 100offer 候选人艾伦,就在成为公司的技术主管之后,对我们发出了这样的感慨:「我的技术很明显并不是团队里最好的。现在沟通、跨部门协调的管理职责占了我 60% 以上的工作;关键要看是不是能把事情落实,与个人资源的积累、个人魅力都很有关系。」

对于董升这样的高级工程师,大多数公司聘用他是为了「物尽其用」,因此不能再仅仅寄希望于向外不断索取指导,而是应该提高自驱力和自我管理能力,主动给自己安排工作目标,再和领导沟通确认,并争取资源来完成任务。

如果领导给不到太多工作上的帮助,你要确认能否充分掌握工作过程的自主权,在工作完成了之后,向领导汇报成果即可,而不是等着领导一步步教你如何实现。

2、我和领导的目标理解总是对不上号

德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中写到了一个例子:让主管写下一个目标,然后让主管的上司写下他对主管工作目标的期望。结果发现,有 90% 的主管和上司之间写得不一样。

如果起点就错了,后面的交付成果再好也很难让领导满意。建议和领导协商好固定的沟通和复盘周期,比如每 1 ~3 个月找老大聊聊,明确下一阶段的工作目标是什么,及时发现和调整差异。

3、如何让高压又挑剔的老板满意?

遇到高标准严要求,甚至随时随地会发飙的老板,第一反应并不应该是强压怒火、唯唯诺诺,也不要提交辞呈、一走了之,而是先要尝试用平等的心态进行对上管理。无论是基层员工还是领导,大家都只不过是公司的雇员,就事论事,身份和态度应该平等。

如果你的领导在沟通需求时,无法让你清楚理解他要的是什么,背后只可能有两种原因。一是领导自己也没有梳理好思路,不明白自己的需求到底是什么;二是他其实对交付结果有需求和预期,只是在沟通时你们不在一个频道上。前者才真正需要对上管理的干预。建议你主动和领导立下规矩和标准,让他今后有规可循地提出清晰、可拆解的需求。

举个例子,如果他定的目标很空泛,你可以把抽象的目标具象化,理顺逻辑传达给领导:他的目标对应有 1~N 种实现方式,每种方式的大致步骤和优劣势是什么,你认为接下来应该选择哪条实现路径,需要什么资源配合完成,再让领导从中明确选择一种。在着手实现需求之前,可以把双方口头达成的一致结论以要点的形式,邮件发给领导。

4、明知老板犯错,但要说服固执的他好难

首先,团队的每位员工和领导都是一条船上的战友。大多数人声称离职原因和直属领导有关,是因为他们从来不对上司所犯的错误进行坦诚交流,不会努力改善与上司的关系,而是选择离开;甚至刚从一个坑中爬起来,又在下份工作中跌入同一个坑。然而,领导犯错的结果有时甚至需要整个团队来买单,对于员工的职业生涯反而是更大的伤害。

其次,如果你的领导难以被说服,就要采取迂回和多次的对上管理战术。 在你汇报其它无关工作的结尾处,你可以第一次顺便提起对领导某项决策的看法或沟通意向,为你们的下次谈话做铺垫。

第二次谈话才是正式讨论,需要讲出你对他决策表示肯定的部分,在其中粘带着你的个人意见,把正反面意见融合在一起传达。

如果有些意见从你的立场难以提出,还可以向外寻求支撑你观点的资源。比如技术主管艾伦想说服领导买新的服务器,在公司内普及 Hadoop。他就和市场部的同事坦诚沟通,让市场部向领导提出一份「用户年度账单」的项目提案,受到了领导的赞许。在领导批准项目之后,艾伦也自然地得到了实施方案所需的 Hadoop 资源,这样一来,市场部和艾伦的团队实现了双赢。

5、管理混乱,待遇不公,真是叔可忍婶不可忍

候选人李运希,毕业后在管理规范、业务成熟的互联网大厂一呆就是 8 年。去年跳槽加入某 A 轮创业公司后,他被任命为数据总监,主导一条新的核心业务线,向 CTO 汇报。

李运希的平级同事 X 是 CTO 从原公司带过来的熟人。虽然 CTO 在李运希加入时,已经明确承诺运希和 X 相互独立,共同汇报给 CTO,但李运希却明显感觉到 CTO 对老同事的偏袒,甚至屡屡通过 X 来向他传达工作任务,有种 X 是 CTO 派来的「监军」的观感。但李运希向来不喜欢正面冲突,即便内心积怨已久,也对同事 X 一直忍让,从来不主动和 CTO 交流汇报关系的问题。

真正点燃李运希负面情绪的导火索是公司的一场大促活动。

拥有丰富数据经验的李运希认为,应该在大促活动结束一周后再做数据分析,才能对比得出促销的真实效果。然而大促活动进行到一半,同事 X 就反复催促他提交分析报告;他非常不悦,但还是碍于情面赶工完成。

X 将报告转交给 CTO,后者给出改进报告的建议,由 X 转达李运希再做修改。这在李看来无异于是 X 三番五次对他的工作指手画脚。被最后一根稻草压垮的李运希,直接表示坚决不做任何改动。而在 X 和 CTO 的眼里,李的行为被解读成了「傲慢」。

其实,如果李运希在最初对 CTO 和 X 的关系有逆反心态时,能尽早、主动地进行对上管理和沟通,后来一系列不愉快的事情完全有可能被避免。

100offer 建议,当你的组织出现了类似的汇报关系模糊,或有平级的同事在未明确升职的情况下,就代替领导的角色与你对接,一定不要忽略内心的不适和矛盾感。人是感性的动物,任何职场上的情绪积压,都需要当场找到解决办法,以便于未来同事和上下级之间更好地展开合作。

X 作为 CTO「心腹」的结果并非是 X 本人可控的,更多应该归咎于 CTO。因此,李运希解决问题的关键在于要改变领导的想法,而非把气撒在中间人身上。

具体地,他可以尝试向领导缓和地表示:我目前对团队架构存在一点困惑,能否请领导告诉我,我在团队中所处的位置是什么;为了避免在工作任务传达上出现误差,也希望让我的同事X可以更专注于他自己的工作,未来我能否直接向领导你汇报?

如果首次提醒之后,领导对团队的治理仍然没有改进,李运希就需要再次坦诚、语气略强硬地挑明:双线汇报的关系让我的工作体验很不舒服,这和你之前承诺我的有偏差。



100offer说

比起与机器打交道的科学和严谨,与人交往是一门无法标准化的艺术,这也意味着在职场中与领导相处,有诸多随机性和不可控因素。

 我们难以百分百还原每一种在职场与领导交流的困境,也没有放之四海而皆准的答案;但原则是通用的:上下级乃至所有职场的人际关系都需要磨合。请直面并及时解决每一个出现的小问题,而非采取被动等待、委曲求全的冷处理方式,否则情绪和问题只会越积累越多。 

技术人保持对技术的专注本无可厚非,但切莫忽视了对上管理和人际关系的维护,让非技术的因素成为了你的职场瓶颈。


(感谢100offer HR Amy 为本文做出的贡献。为保护候选人隐私,文中人名均为化名。)


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来自:lindan9997  > 人际关系
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