作者：格隆汇小编
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2004年6月，享有“全球第一CEO”之称的美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇来华，进行了“2004年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”。
2004年6月22日的那个下午，在北京，韦尔奇与华润公司总经理宁高宁就“CEO的标准与特质”坐而论道。韦尔奇提出：做CEO就是激发员工的创造性与天赋，让员工去取得成功。这与当时人们一向惯于“接受领导指示与命令”的中国式的工作思维，产生激烈的碰撞。
彼时，杰克·韦尔奇是正在成长崛起的中国企业家心中的偶像与标杆，也是所有中国职业经理人心中的成就之终极境界。那次韦尔奇来华，随机在的中国企业界刮起了一阵“韦尔奇旋风”。
15载白驹过隙，斗转星移，如今韦尔奇已溘然作古。今天，格隆汇从故纸堆中，找出这篇《回首2004，宁高宁对话韦尔奇》，重温当年两位伟大企业家精彩的思想交锋，以飨读者。
由于对话较长，因此我们人为将其分成了3个部分。
此外，作为《宁高宁对话韦尔奇》的姊妹篇，本文的后面还附上了一篇《宁高宁眼中的韦尔奇》，一并发布。后者当年发表于《华润》杂志，格隆汇经互联网公开资料整理而成。
——《宁高宁对话韦尔奇》——
1.
宁高宁：
非常欢迎你，韦尔奇先生先生。首先我想问一个问题，因为我们今天有1000人在场，这一千人都想知道这个问题的答案。你是如此的出名，家喻户晓，您也是如此的成功，您的成功已经成为了一个神话，我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话，因为您现在已经成为了世界上市值最高的公司的CEO，为什么？是因为您的母亲、父亲，因为您学校受教育时候的老师？还是因为您的同事？因为您的妻子？告诉我们！如果有人想重复您的经理经历，如何做到这一点？
杰克-韦尔奇：
今天有多少人上午也这儿？占到25%—30%，我想这是一个直截了当的问题。今天早上我们谈到企业战略的时候就谈论过，我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。而且我们要继续让你的所有业务部门，让你的所有分公司通过创新、通过各项工作继续保持成功，而且一定要抓住成功的机遇。CEO的任务可能在中国有所不同，在美国的情况在中国不一定管用。 但是我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，而不是去控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间，例如华润集团，你有啤酒分公司，有房地产分公司，应该鼓励他们，给予恰当的报酬，让他们进一步的并购，也允许他们犯一些的错误，但是错误不能太多。
宁高宁：
确实不能犯太多的错误。
杰克-韦尔奇：
一个CEO的任务，从一个总经理的角度来说，应该对于他手下的人的成长感到自豪。 今天我和一些人谈论了这个话题，在中国是有一个问题，今天有一位来到CCTV的女性问了我一个问题，比如我不是CEO是怎么办，比如我是副总我应该怎么做？实际上从长远的角度来说，回答这个问题的答案就是，副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO向他发号施令；如果所有的想法都是来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就距离成功很远。公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO公司的创始人作为皇帝的话，是从长远角度是绝对不会成功的。因为他是没有可持续性的。我不知道我讲的是不是有道理，大家能明白我讲的是什么吗？
宁高宁：
你在讲“外语”。在中国，崇尚皇帝是一种文化，需要有一些人帮他做决定，需要有人发号施令的文化。如果他们的上司清楚的告诉他们怎么做，他们觉得自己很不舒服。
杰克-韦尔奇：
但是美国正好是不同的文化。我愿意这样说，随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有一个人来做，那么我在GE的时候我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，作电影，我们生产医疗设备，我们制造塑料产品，大家想一想，我能够告诉这么多的领域怎么做吗？比如怎么样做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影？如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影。不可能的。 所以一定要调动所有的积极性，集思广益来有一种新的思想的出现，创造力的出现。 不过我从这个角度说，好像不太符合中国这样的文化。
宁高宁：
也不见得。不过我是觉得你没有回答我的问题。我的问题是，你是通过什么样的方式理解到你刚才讲得这些的？我们知道你们做了什么，但关键是，你为什么这么做？
杰克-韦尔奇：
我有一个非常好的童年，我整个童年就是做体育活动。所以后来我一直都明白，要靠最好的队伍才能获胜。为什么呢？
宁高宁：
因为他有最好的选手。从体育里学到管理的理论。
杰克-韦尔奇：
很大程度是这样的。其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展、壮大。其实我一直在强调这个问题。也许听起来很陌生、没有什么道理，但是你想想，在你们国家，中国华润这样的大公司，一直在发展。
宁高宁：
我知道你是一个天才。
杰克-韦尔奇：
你也不能为所有的业务部门做一个最佳的决定，是不可能的。
宁高宁：
我想继续这样的讨论。就是放权，权力的下放，这种理论很多程度取决于是不是能找到人才。
杰克-韦尔奇：
是的。
宁高宁：
到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？
杰克-韦尔奇：
首先，在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。 一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做的好，还要激励人家的做的更好的人。还有就是他们要有一些优势，非常明确优势，是不是？就是有决策勇气的人。第四个就是决策和实施，就是要落实。 有时间你们挑表面精力旺盛的人，但是他们对人非常的打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行；要调动人家的积极性。有一些人太聪明，如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是做的时候，事情在发展，机会就错过了。
最后可能有一些人做计划非常好，他们有理想但是从来不能落实，不能带来具体的结果，执行力太差，所以这些品质是你需要找的人所需要的品质。不容易找，不见得一下在可以找到这些人，但是要有一个基本的标准的框架，你应该知道怎么样找哪些人，有一些基本的原则，在雇人的时候有一些基本的原则。
宁高宁：
这个是非常有名的标准。我读了很多有关这方面的标准，也读了有关这方面在GE（通用公司）发挥的状况。是不是可以讲一下在中国应用的情况？
杰克-韦尔奇：
这个是风险很大的。每一个CEO都是精力旺盛，每一个企业领导人都是这样的，有巨大的精力。第二个，中国的领导人好象不是特别出色，他们很多的企业家，或者管理员，他们服从上司，但是没有调动别人的积极性。第三个，还是做的不错的。第四个，我想和其他方面一样，人人不一样，有一些人不错，有一些人很差。
另外，如果你们在这个领域花一点时间，多想想这个“另外”，就是从下属的角度考虑这个问题，就是为他们感到激动，调动他们的积极性为他们所取得的成绩庆功，感受他们的感受，如果这样的话我相信它会极大的改善中国的管理，如果这个“另外”做的更好的话，我不知道我说的对不对，好象底下很多人赞同我的观点的。
宁高宁：
我觉得你讲的很对。很多的中国经理人因为所有的人都叫他们老总，我姓宁，他们叫我宁总，在我的公司里，可以讲一个故事，以前我的员工做部长的秘书的，他到后来派到香港工作，部长到香港去了，然后在大街上碰到他，他以前是他的老板，几个月以前就是他的老板，然后部长叫了他，小周，但是他不敢回答，为什么？因为在公司里头没有人叫他小周，部长叫他周总的时候他才意识到是叫他。你听懂我的意思了吗？
杰克-韦尔奇：没懂。
宁高宁：
因为他不知道小周是谁。只有称他周总的时候，叫他头衔的时候，说怎么了，谁叫我？当然他觉得很尴尬，叫他的人以前是他的老板，我的意思是，中国人喜欢发号施令，我是世界的中心，企业的成功都是我的原因，所有的功劳都是我的，所有的错误都是做具体工作人犯的，所以我想这方面需要改进，这是一个很大的问题。
2.
杰克-韦尔奇：
这里有一些麦克风吗？准备一些麦克风，我觉得这个话题非常好，我想这样，如果这个是一个很大的问题的话，大老板发号施令，这样的情况在你们的企业非常普遍吗，请大家举手，有没有这样的情况，是不是老板发号施令，请举手。让大家发表意见。你们对于我们这场讨论有什么看法？有人想自告奋勇谈谈对我们谈论这个话题的看法吗？
观众：
我认为宁先生说的在中国很普遍的，因为在中国的文化当中，是一种国王的皇帝文化，如果是成功的话，是领导的成功，如果失败责任归于别人。但是现在情况发生了变化中国文化和其他文化互动之后，我们渐渐学到了如何鼓励别人，如何去想成功是大家的，但是整个社会用的就是这样的语言，用的这样的理念，你如果想告诉别人即便是自己的，人家觉得更糟糕，在中国的工商界，人们用不同的方式做事，不是放在台面上做，是暗中做的。比如在公开场合，人们会说一些礼节性的话，他们在私下里会说出真相，所以这是一种文化现象。
杰克-韦尔奇：
我想你说的对。在谈到真相、真理的时候，每一个文化都是类似的倾向。今天早上我们谈到了坦诚、开诚布公，无论是私下谈还是开诚布公的谈，说出来的真相可能只占真正的真相的20%，这不仅仅是中国的独特的现象，让人们开诚布公是很困难的现象。如果你能把他当做一个真正的品质的话，就会象一朵花一样的盛开，每个人都有这样的品质。如果在公司里树立起来了，会让你的公司更好。
公司有100个人，有100个头脑，这些人都希望让公司变的更加好；不是一个人想，其他99个人的思想没有以任何角度、任何程度的利用，作为一个老板，即使是在20年前的美国，老板是皇帝，老板是一切，20年前，现在的美国工商领袖在进一步的实现开放，越来越来多的员工、下属参与到决策里面，这是一个斗争的过程，很多员工害怕老板，如果对老板开诚布公的话，会有一些报复，所以这个问题是如此的重要，所以我想在这个问题上超时，这个问题非常重要，每一个人都应该想想这样的问题。
你作为一个总经理，你是不是很有激情，当你的员工有一个非常好的创意的时候，你作为总经理是不是感到非常的振奋，你是不是可以承认他的创意，并且你能不能祝贺他们的想法的成功，你作为总经理是不是可以这样做，每一个人都可以扪心自问，你作为公司领导者这样做，你会让公司如此之多的人会作出很多的创举，你不知道你的公司可以变的多好，这样的前景是不可限量的。
今天早上还有现在我们一直在谈的话题，这个是目前最重要的，你作为公司的领导，能不能让越来越多的人参与到决策中来，能不能让越来越多的人投入进来。能不能让他们富有激情，能不能祝贺他们的成功，能不能树立一个榜样，这个是非常重要的问题。请大家一定要坚信我。
宁高宁：
非常感谢。您说的非常有启发性。在我的公司中，我也希望学习您的榜样，我们有各式各样的计划，我们也不断的和员工进行对话，不是老板和员工的规划，而是像朋友一样的规划，这样做的效果非常好，我想把这个话题向新的方向推进。我想直接问您一个问题。为什么您选择了您的下一任做您的继任人。
杰克-韦尔奇：
我们两个人共事多年，我们有30个候选人做我的继任人，我们在六年当中对他们进行考察最有潜力的候选人最显而易见的候选人，有一批最不确定的年轻人，就是他们可能是黑马式的人物，所以我们最显而易见的修选人，他们不是我们最希望的候选人，我们把这个候选人缩减到三个，这三个非常好，我们对他们进行了考评，把他们放在很艰难的有困难的行业当中，在工业品、高科技产品做了实习，然后我们用四个亿来对他们进行了观察，对他们进行了评价，他们是不是开诚布公，他们是不是鼓励员工，使员工振奋起来，后来我们有了三个候选人，最后董事会要在三个人挑出一个最好的，但是这三个都是非常好的，他们都分别做了老总，这三个人都是非常成功的，我们得到了非常好的侯选人，我们在公司内部的不断放在不同的工作环境，对他们进行考察进行考评，看看他们对不同的环境作出什么样的反映？
宁高宁：为什么那两个一定要淘汰？
杰克-韦尔奇：
这个是非常好的问题。被淘汰的候选人是非常非常好的人，非常胜任，我们公司有35万员工，每一个员工都得到了公司强有力的支持，每一个人他们都有独立管理自己的公司，在我们最后作决定的六个月之前，我把三个人全部解雇了，我说你们三个人走人吧，我让你们的继任者继任你们的工作，你们要把用6个月的时间培养出继任人，因为有一个人要成为GE公司的老总，这样我们就可以用青年的领袖成长起来，让整个组织注入新鲜的血液，让新人脱颖而出。管理100亿到150亿分公司的CEO的总经理，他们从47岁下降到了38岁，有26个公司的总经理在我的麾下工作，他们做着自己的工作，而且非常成功，而且有很多年轻人等待有一天成为下一人GE公司CEO的位置。
宁高宁：为什么GE的人如此聪明？
杰克-韦尔奇：
我不是说GE的人聪明，他们有一个信念，员工，人是一个答案，很多精力他们都花在了员工的身上，不是考察财务数据。
宁高宁：
所以他们在GE当中真正的素质是他们的领导风格。
杰克-韦尔奇：
他们离开GE公司以后，他们可以领导SDX等美国很多其他大公司，他们离开GE公司之后，成为其他大公司的老总，他们同样作的很成功，他们会用人，他们可以让他们的员工感到振奋，让他们的员工取得成功。
宁高宁：
我想，我们认为你有一个秘密的配方，是成功的配方，但是你说这是一个常识性的问题，但是并不是有那么多人有你倡导的理念。
杰克-韦尔奇：
我觉得不同之处，不可能为我获得诺贝尔奖，这个是最基本的常识，你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行，去做。 每个人都可以在年报中写“我要感谢我们的员工”，但仅此而已，这样的领导从来不走到员工当中，征求他们的意见，没有祝贺他们的成功。、在年报中写两句是不够的，也不知道他们面临什么样的问题，比如说，刚才那位女性提到台上台下的区别，在GE公司，每个员工都知道自己的业绩，知道自己的绩效，每个人对游戏规则非常了解。
宁高宁：
是不是每个人都了解自己在公司所处的位置的时候。我知道我是在最差的10%之列的，我会非常不高兴。
杰克-韦尔奇：如果你觉得不合适，你可以辞职。
宁高宁：我没有其他地区可去，我没有钱了。
杰克-韦尔奇：那我确保你不会待在这个公司的。
3.
宁高宁：我想问一下伊梅尔特的问题。（编者注：杰夫里·伊梅尔特于2001年9月继韦尔奇出任通用公司CEO）
杰克-韦尔奇：
这三个人，可以让他们接管新的公司。如果伊梅尔特到新的公司，他的本事可以做FM的总裁。其实你从GM淘汰的每一个人都可以去做总裁。
宁高宁：
想想看，如果选错了人，他会比在GE做的好。
杰克-韦尔奇：
这些报纸是27岁的一个小年轻写的东西，他什么都不清楚，你要读这样的文章简直太蠢了。
宁高宁：
为什么？我们想知道为什么这样的情况？
杰克-韦尔奇：
你肯定犯过错误吧？其他方面可能有过，接班人的错误没有。
宁高宁：
我发现韦尔奇先生非常开放，但是这个问题你不是非常开放，比较封闭。
杰克-韦尔奇：
谁说的？是你说的吗？我们会讨论这个问题。三个人都非常好，他们的业绩非常出色的，他们在不同的部门工作过，在不同的时间工作过，而且从长远来说三个人都非常好。
宁高宁：
我知道你非常偏爱伊梅尔特，你每周给他打电话。
杰克-韦尔奇：
我从来不给他打电话。如果他有需要，他会打给我…
宁高宁：
你打过这样的电话吗？
杰克-韦尔奇：
他打电话不是寻求我的批准，而只是征求我们的意见。为什么我退休的原因不是因为我年纪大了？身体不好？头发掉光了？ 我退休是因为新鲜的血液和思想，如果你待在这个职位上，不会有新的思想和新的血液出现，如果一个CEO或者一个创始人在这个职业是最糟糕的情况，一开始的时候，该结束的时候就结束。 让新的人上来做事，放手让他们做。
宁高宁：
其实这个问题是一个非常普遍的问题。在中国是非常普遍的问题，在美国也是这样的问题，也是非常普遍的问题。他们一直更换CEO，但是有一个人，我看了很多报纸，但是这个故事我很感兴趣。
杰克-韦尔奇：
好象没有一个人一直做CEO。
宁高宁：
您现在对GE的新的CEO非常感兴趣的。而且有一些批评性的意见，我想是否评论一下伊梅尔特的评论，或者推到新的高度。
杰克-韦尔奇：当然了。
宁高宁：
你是不是可以讲讲你对他的业绩满意吗？
杰克-韦尔奇：
不能。不能30个月就对新的CEO做出判断，他可能做这个工作要20年。这就是我们的计划，计划就是这样的。所以我们在45、46岁的时候，我44岁的时候做了董事长，这样就有足够的时间改进，变革，所以GE做自己应该做的事情。伊梅尔特有很长的时间做这个工作，也许几个年之后大家忘了我。
宁高宁：
有一点非常明显的，你的退休可以造成华尔街很多负面的反映。
杰克-韦尔奇：
因为杰夫里没有在这个问题上站稳脚跟，这种情况是非常普遍的。新人上来的时候总会碰到一些麻烦，但如果因为这个原因要换人的话，就……
有一点要讲清楚，就是我们要挑选一个对他的工作非常满意的人，这样大家都比较高兴。我想对他提出挑战。
宁高宁：
我们最后的评论要看未来公司的业绩，我想我们的时间已经不多了。我们先讲到这儿吧。
——《宁高宁眼中的韦尔奇》——
注：本文最初发表于《华润》杂志，作者宁高宁
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见过许多成就很大的企业家，每次见面我都想在他耀眼的故事后面找到一点这个人自身的东西，品性的、人格的、与生俱来的、基因里根植的东西。因为我相信，一个企业的领导人本能散发的、自然的、没有修饰的个性的东西会很深地影响着这个企业，可能也是这个人能否领导企业成功的重要原因。
韦尔奇这次来中国，我们没有听到更新鲜的理论，他说的话，还是过去我们在书本上已看到的。可这次我们看到了一个生动的人，看到了他旺盛的性格里的东西，如果把这些与他做的事联系在一起，可能让我们体会到一些新的道理。
韦尔奇是一个很随和、轻松的人，他说做企业本来就应该是一种轻松愉快的事，不要搞得太严肃、太拘谨。见面时，我问他，应该称呼他什么，是韦尔奇先生还是杰克，他说：“杰克，当然是杰克，永远是杰克，‘韦尔奇先生’的叫法听起来太老了！”晚餐刚入座，桌上的人还有点生疏，他自己站起来，自言自语地说，我应该去向每个人打招呼，他绕桌一周，问候了每一个人，并很好奇地了解他们的公司和他们的业务。上台对话前，本来安排了半小时做准备，他对我说：“我们不需要准备了，谈点别的吧。”临上台前的一刻，我提醒他，大会是给我们指定了题目的，他说：“没关系啦，什么有兴趣就谈什么吧。”
韦尔奇很自如，但他很清楚自己不该说什么，我问他最近可口可乐不断更换企业高层的看法，他说这个问题太敏感，坚决不肯回答。他自己更知道他不懂什么，对中国的企业虽然他也有些评论，但过后他自嘲地说：“我是不是在说外国语？”交谈中，他总是抓住机会来问中国的事，他说，他每来一次中国都感觉到他上次来时对中国了解太少了。他说大家都想从他身上找智慧，可真正的智慧是在中国。
韦尔奇很外露，也很爱争论，并不是一个很谦虚的人。对GE，他今天仍保持着百分之百的骄傲，哪怕对GE局部的一些疑问，他都很防卫地来解释。对他的接班人伊梅尔特，他更不想听任何质疑。我向他提到美国杂志上的一篇文章，说因为没有被选中做GE的CEO而去了3M公司的麦克纳尼在3M的业绩比伊梅尔特在GE的表现好，他听了不但不解释，反而很有些恼火，坚持说选伊梅尔特绝对没有错。在这个话题上，他很封闭，不容讨论。看起来这个决定对GE，对韦尔奇本人太重要了。韦尔奇在这个问题上的态度，可以看成是对GE的感情执著，也可以看成是固执。
韦尔奇个子很小，70多岁，可他走到哪里还是像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情和骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。他说企业的领导人要不断地问自己，对有成绩的员工，你祝贺他了吗？你奖励他了吗？对员工的进步，你真的从心里替他高兴了吗？
韦尔奇说，他对自己过去的成就很满意，可言谈中你会感到他并不满足，并不想停下来，他说他正和新婚的太太苏珊合作写一本书，书名叫“赢”。有一位企业的领导拿了几年前与韦尔奇合影的照片送给他，韦尔奇说：“啊！太好了，这是当我们还年轻的时候。”有一位听众问韦尔奇，如果他今天30岁，他会做什么，韦尔奇说：“你能把我变回30岁吗？”对人生的感叹和对未来的向往，让人看到的是一个有岁月的凝炼但又一点都不老的人。
可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种，无论别人能否学得来，我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。
