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打造高效管理团队

 

打造高效管理团队

 

蒋冠雄

“三个和尚没水喝”的故事发人深思,“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的典故也耐人寻味!同样是三个人组成的团队,为什么和尚们宁愿忍受干渴也无人取水,而臭皮匠们却能群策群力集思广益最后胜过了足智多谋的诸葛亮呢?其实原因很简单:在和尚团队里虽然人人都很聪明,但由于缺乏团结力量,存在互相推卸责任和义务的现象,最后导致“没水喝”的结果;“臭皮匠”们却能做到相互协作,优势互补,最终发挥出了团队的超大潜能。众所周知:当只有一个和尚时,由于生存的需要,没有逃避的可能性,只有自己去挑水;当出现两个和尚时,人的惰性和依赖性明显体现,要么每个和尚负责一天的挑水,要么共同去抬水。虽然抬水好像不合算:每次两个人才抬一桶水,与一个挑两桶水相比,足足差了四倍,人力和时间都不合算。但是,这非常公平,不存在互相找借口不去取水,给予他们的是公平的感觉。而出现三个和尚时,人的惰性和依赖性,使得每个人忙于推卸责任,指望别人去承担义务,而自己享受成果。恰恰相反,,与之形成鲜明对照的是:在“臭皮匠”这个高效团队里,虽然每个人都并不算太聪明,但他们却能相互做到以己之长补他人之短、以他人之优补己之不足。由于大家目标明确、团结协同、互为补充,团队的战斗力得到了最大限度的发挥,从而超过了足智多谋的诸葛亮。

如果用一个数学公式来表达这两个团队的业绩或者效果,那 就是:

和尚团队:1+1+1=0

臭皮匠团队:1+1+13

这两个故事所反映出来的现象在时下许多企业里不难找到影踪:在同样的体制和竞争环境下,一些企业在短短的几年时间里便从一个同行业的佼佼者跌成了小老弟,最后走向了失败;而另一些企业通过打拼却能从小到大、由弱变强、迅速崛起,在不长的时间里成长为行业的排头兵,终获成功。

究竟是谁导致了企业的失败?又是谁决定了企业的成功呢?如果向企业的高层领导、中层经理以及普通员工发问,恐怕无一例外地都回答是企业的老板。传统的理论也这样认为:一个企业的成败兴衰,主要是老板的责任。但美国麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书却得出一个与众不同的最新结论:公司能保持持续发展和改革,达到更高的业绩,关键的因素不在于高级领导,而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿学习、懂授权、善激励的中层管理者。他们能创造性地把老板的意愿、工作动能与市场现实这三股企业发展的动力有机地结合起来,是企业愿景、战略决策、组织方案的有力执行者和组织实践者。

老板固然可以创建一个企业,但决定这个企业兴衰命运的却是由高层、中层经理组成的管理团队。

麦卡锡公司出版的《改革领导人》一书无疑颠覆了人们对企业成败决定因素的看法,同时也掀起了管理学的反思和重大变革。我无意哗众取宠,更不愿随波逐流。但作为已担任了多年的省属国有煤炭企业的领导,我非常清醒的知道管理团队在企业众多团队中的重要地位。可以毫不夸张地说,管理团队是企业的灵魂,因为管理团队涵盖了高层领导、中层经理等所有成员。管理团队成员占据企业各部门(领域)要职,既是企业战略、企业决策的制定者,又是执行者,同时还是下一级部门(即下级团队)的领导者。因此,对于一个管理团队成员来说,他在企业里扮演着管理团队成员、下一级团队领导这两种角色,哪怕是任何一种角色对于企业来讲,都是至关重要的。

诚然,和谐、高绩效、高效率、高水平的管理团队是所有企业梦寐以求的目标,然而,在现实的企业管理中,管理团队往往也是最容易出问题的地方。一方面,管理团队成员一般都是有能力、有野心、有自己独特见解的强人,在对待某些问题的决策上很容易产生分歧,在利益分配方面也可能产生冲突;另一方面,由于管理团队成员又是下一级团队的领导者,管理人员的能力、水平和意图直接关系着下一级团队的工作方向和业绩大小。

孙子曰:“将者,国之辅也”,对于一个企业来讲,管理者又何尝不是企业的将帅和栋梁?俗话说:“成也萧何,败也萧何”,既然管理团队关系着企业的兴衰成败,是企业的灵魂,那么我们怎样才能加强管理团队的管理和建设、使之真正成为一支和谐的、高绩效的、高效率的、高水平的、强执行力的团队呢?

打造企业共同愿景

打造共同愿景能够有效地解决团队目标与个人价值之间的矛盾问题。

愿景是一个越来越多地被广泛使用的词语,并为所有管理者接受和描绘:一个真实的愿景表明了公司是干什么的,它代表的不仅仅是公司所提供的产品和服务,还是公司生存的根本原因,即它的目的,也是企业的长期目标。作为团队共同愿景,应该包含以下三个要素:

有很深意义的目的。

我们要干什么?我们要干到什么程度?这是组建一个管理团队的根本理由。它不仅仅解释了我们团队是做什么的,还回答了“为什么”的问题。伟大的公司都有一个深刻和高尚的使命感——一个有意义的目的,可以极大地激发管理人员的精神和责任感。我们不妨想像一下:如果在一个管理团队里,大家把工作不再当作是一种烦恼的劳动任务,而是化作了一种很有意义的自觉行动,而且这项工作又和自己想要的东西联系在一起时,大家在工作中所释放出来的极富创造性会有多么的巨大!

未来的美景。

任何一个伟大的公司都有自己对未来的美好憧憬。

按照企业生存的目的,你认为企业将来会成为什么样子?这是对企业未来的一种大胆而宏伟的构想。最终结果所描绘的蓝图不应该是模糊不清的,应该是能看得到的。也就是说,尽管它很难实现,但通过大家的齐心努力最终是能够实现的。但对于未来美景的描绘应该聚焦在最终的结果上,而不是达到结果的过程中。

清晰的价值观。

为了实现企业的目的和未来的美景,管理人员应该怎样去工作?尤其当个人价值与企业目标发生矛盾的时候,我们如何去正确处理?这就是价值观。这是企业在发展变化中永恒不变的核心,是成为伟大长青企业最重要的因素。价值观可以指导人们怎样去追求目的和实现蓝图。它回答的是“你想要靠什么活着”和“怎样活着”的问题。价值观需要很清楚地描绘出来,并严格要求与行动保持一致。否则,它们只是一个美好的、不能实现的想法。

企业愿景(团队愿景)就是为了激发团队成员之间为理想和目标而努力奋斗的动力源泉。

建立团队铁的纪律

曾经在企业管理中广泛流行着这样一句话“有情的领导、无情的管理、绝情的制度”。所谓“绝情的制度”实际上就是指一个管理团队必须建立铁的纪律来约束所有团队成员,管理人员只能在这个大前提下做事而不能越位。

团队铁的纪律要合乎哪些原理呢?《如何造就高绩效管理人员》一书提出了著名的烫炉原理,就是说原则(或者说纪律)就像一个很烫的炉子放在那里,只要你(不管是谁)一碰到这个炉子(违反纪律)就会被烫,从而受到惩罚。这个原理是:

预先警告原理。

一个很烫的炉子放在那里,腾腾的热气警告人不要碰它,谁碰它就会被烫到。纪律也有警告的作用。

及时原理。

只要摸一下烫炉马上就会被烫到。如果触犯纪律,马上就会按纪律进行处罚。

长期约束原理。

你今天摸到炉子被烫了,明天摸一样会被烫。不管什么时候触犯了纪律,都会受到惩罚。

公正性原理。

不管男女老少、高矮胖瘦,谁摸烫炉都会被烫,纪律也一样,对任何人都是一样平等的。预先警告原理说明,当管理人员不碰这个炉子时,它会为你服务,你一旦试图接近它时,它就向你发出警告;及时原理告诉我们,当管理人员一旦违反了公司的纪律,这些人员都会立刻受到处罚;长期约束原理告诉我们,一项好的制度应该持续有效、不会朝令夕改、具有长期的约束力;公正性原理告诉我们,只要是公司的管理人员,无论他(她)在公司的地位多高、业务能力有多强,但是一旦违背了公司铁的纪律(原则),不管是谁都会受到惩罚。

如果前面讲的企业愿景给了管理团队一个为之奋斗的目标的话,那么,纪律(原则)就是为实现目标进行保驾护航的利剑!它保护并引领着团队永远朝着正确的方向奋勇前进。

对团队人员实行有效激励

要想解决好团队成员的工作动力问题就必须建立有效的激励机制。有人说:“过度的压力可以让天才变成白痴,适当的激励,却可以使白痴变成天才”。这句话道出了激励作用的巨大。那什么才是有效的激励呢?我以为,有效的激励就是要让被奖励的人能够产生行动力量。这个奖励不可过大,大了会增加以后对团队成员实行奖励的困难;但也不能过小,小了无疑起不到激励作用、达不到激励效果。总之,奖励的原则应以能满足受奖人员的期望值为宜。我们用维克托·弗鲁姆的期望理论公式表示为:

M=V×E

其中:

M——激励力量。是指调动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度。

V——目标效价。指满足个人需要价值的大小,它反映个人对奖励的重视和渴望程度。

E——期望值。是指根据以往的经验对达成目标的概率。

显然,只有当人们对某一行动成果的目标效价和期望值都处于较高水平时,才有可能产生强大的激励动力。

弗鲁姆的期望值理论提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系:

努力与绩效的关系

绩效与奖励的关系

奖励与满足个人需要的关系

加强沟通工作,增进了解信任

沟通主要是为了解决团队成员之间的误会并使信息准确传递所采取的一项举措。沟通的功效主要有:

沟通可以化解分歧,建立团队的统一观点。

沟通可以消除误解,获得友谊与信任。

沟通可以清除障碍,使团队上下齐心协力。

沟通要达到成效,在进行沟通时务必把握以下几个要点:

沟通应适时适地进行。

任何时间、任何地点,管理者都可以和下属进行沟通。如果管理者要想做得更好的话,应建立一个固定的沟通时间,以便相互交流。

进行沟通要有充分的时间。

当你要与下属进行沟通前,必须确定自己有足够的时间,不会受到其它事情的干扰,以免良好的沟通气氛、情绪因突发情况而受到影响,从而让对方误以为你缺乏诚意。

沟通之前尽量做好准备。

当然,对例行的或即兴的谈话不必特别准备,但当遇到以下这些特殊情况时,你就必须做好充分准备:

解释公司的重大政策有了重大转折;

准备推动一项史无前例改革方案;

对于沟通的对象的前途有重大影响。

实行职务调换,加强总部控制

实行职务调换与加强总部控制是为了解决企业内部的小团体主义、山头主义而必须采取的一种手段。

对于高级人员的管理,诸如下级公司的老总、地区经理、部门经理等,通过职务调换可以有效地加强对他们的管理和控制。这样做的好处很多:

通过职务调换,可以让高级管理员熟悉公司各个领域和部门的运作情况,加深对本企业的了解。

通过职务调换,可以加强部门与部门之间的交流,融洽各单位、各部门之间的关系。

通过职务调换,还可以有效地防止出现“诸侯割据、独立王国”的情况发生。企业是一个以赢利为目的的竞争性组织,如果一旦出现这种情况,肯定会削弱企业的竞争力,这对企业来说无疑是有百害而无一利的。那么,如何防止和解决“诸侯割据”的问题呢?方法有三:

财权收归“中央”。

应用现代的财务手段和管理方式,使企业的财务大权牢牢掌握在总部一级。在这一方面,湖南省煤业集团公司做得很成功,它在2006619组建后,通过建立的集团财务结算中心,有效地把原“三局三矿”的财政大权收了过来,实行中央掌控。经过一年的运作,效果很好,取得了省属企业有始以来最好的业绩。

职务调换。

为防止在企业管理团队里面形成阻碍企业前进的“山头主义”,作为上级组织必须做到洞察秋毫,在下面的“诸侯割据”之势还没有形成之前就要对下级老总、部门经理象“部队换防”一样迅速进行调动。当然,对于这种调动,肯定会有个别下级领导不服,这好办,请他(她)走人就是。我认为一个真正成功的企业,应该是“离了谁都照样转”的企业。

职务撤换。

对于资源整合(收购重组)型企业,我认为必须要将被整合过来(收购重组)的原企业领导在重新培训以前进行全部撤换。我的理由是:

既然他们的企业被别人整合(收购),而他们却没有去整合(收购)别人的企业,“非不为也,而不能也”。通俗的说,并不是他们不想把本企业做强做大,而是实在没有这个能力呀,对于这种管理水平低下的人你还能指望他们把更具有生机活力的新企业搞好?

如果仍让被整合企业的领导未经重新培训继续留在原岗位上担任领导职务,定会让被重组过来的员工大失所望,因为在他们看来,企业虽然换了牌子,但新企业和原来的单位一样并没有任何新的变化,从而形成不了新的动力,定会阻碍企业的改革、发展。

在社会飞速发展的今天,市场的变化让人眼花缭乱,机会往往是转瞬即逝,如果一个企业的管理团队总像和尚们那样相互指责、推卸责任、耽误时机,企业早晚会被激烈的市场竞争所淘汰。唯有像“臭皮匠”们那样,管理团队成员之间通过加强沟通、优势互补、遵守纪律、协同一致,才能把企业打造成和谐、高效的现代化大企业,也才能实现企业的共同愿景。
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