更多关于企业管理、员工激励、薪酬制度、绩效激励等内容免费与你分享!个人号HCJXHB
有一家工厂,老板感觉管理层用心不够工作马虎,管理问题多多,比如品质不好带来大量的退货与客户投诉,内部损耗、浪费严重,团队协作不力等等,所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总,由他推行绩效考核。
这位副总曾经有过使用KPI的经验,因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核:
1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”,KPI考核与这部分工资挂钩。2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标,不过,大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”,例如:客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%(而过去是5%)等,因为这些指标对结果的要求是完美的,要做这个结果的可能性几乎为零。3、为了凑齐指标数量,提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标,例如:数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。4、力度不足,罚多奖少。假设某管理者,原来该岗位的固定工资是10000元,现在变成8000(基本工资)+2000(绩效工资),通过KPI绩效考核,他每个月基本上要扣100-300元,全年可能有1-2个月有奖励,也不超过200元。
在副总宣导的时候,公司刚刚做了年度调薪,虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求,但是大多数管理者还是被动接受了。
在公司刚开始运行KPI时,还是有一些效果的,大家开始关注各个指标和标准,做了不少改善和优化。
一是自己再怎么努力也达不到目标;二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资,现在很努力了还要被扣工资;三是由于指标订的不好,存在很多不公平、不合理的情况,引发被考核者诸多质疑。
虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问,但老板总总觉得这不是KPI的问题,是管理者自己不适应及心态出现了问题,时间长了就会接受的,所以老板以坚持的态度不予睬会。
在实施KPI大半年之后,开始陆续有管理者提出了离职,还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。
1、虽然推行KPI之后,一些老问题有改善的迹象,品质、损耗、协作有了一定的优化,但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任,最后达成某种所谓的妥协。2、为推行KPI,公司增加了HR人员,有的部门也增设了助理岗位统计数据,做了大量的表单和流程,可是效果并不太理想,而增加人员带来的人力费用并不低。3、最重要的是,KPI没有得到管理层的认可,不仅想办法搞过场走形式,更引发人才流失、认同度下降。
最终,老板自己也扛不住了,辞退了副总,废除了KPI,回归到原先的管理方式,绩效工资基本上都是固定的!
好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心,后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向:
1.将刚性转向弹性;
2.将定薪级转向定薪幅;
3.将薪酬与绩效挂钩,转向薪酬与绩效融合;
4.将以考核评估为导向,转向以价值管理为导向。
留人有“薪酬留人、情感留人和文化留人”,但是显然当下市场前者更重要。
任何时候,管理责任都有一个定量,任何一方如果承担过多的责任,另一方就会相应地减少承担等量责任。领导不能把责任都推给下属,把成绩都归功自己!
建议做宽带薪酬,员工由过去固定、窄幅薪酬过度过大弹性的宽带薪酬,在心理上有一定的恐惧感是正常的。
而且由于对未来的确定性存在担忧,对企业老板的个人格局与诚信、推行宽带薪酬的初心等心存质疑或不信任,都会影响员工对薪酬变革的信心和信任。
附:生产经理的KSF薪酬绩效方案【仅供参考】
第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。
对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
时代在改变,粗放式管理已经成为过去!想要激发员工的创造力,想让员工自发工作,永远不能忽视员工对精神层面的诉求,要不断完善企业的激励机制!
联系客服