1. 认知
认知本质上是对事物的一种认识层次。
你要做一县的生意，要有一县的认知；要做一省的生意，要有一省的认知；要做一国的生意，要有一国的认知，要做世界的生意，要有世界的认知。
解决哪一层的问题，就要有哪一层的视野，哪一层的认知及哪一层的知识。
张一鸣说“你对事物的认知，就是你的核心竞争力”；毛主席说“人中间有三岁小孩子，三岁小孩子有许多道理都是对的，但是不能使他们管天下国家的大事，因为他们还不明白天下国家的道理”。
2. 思想
哲学级的思想是对普遍性底层规律的总结，思想是所有理论、方法、模型、工具的基础，思想带有广泛适用的特征，思想家就是形成了完整的思想体系的大家，历史进程往往由思想家推动的，人的成功源头是思想，公司的成功源头是思想，国家的成功源头是思想，伟大的品牌背后一定是伟大的思想，世界上只有一种真正的领导，就是思想领导。
毛主席首先是伟大的思想家，再是伟大的战略家、革命家、理论家及中国共产党的伟大缔造者。毛主席思想的精髓是：实践是检验真理的唯一标准，这个是对普遍规律的总结，这个思想是跨越时代、跨越环境、跨越条件通用规律。
3. 理论
理论是公认的以解决问题为目标的体系或系统。
理论则需要成为各家各派的公论，成为社会的共识，具有普遍适用性。方法论很多，但能上升到理论高度的方法论则少之又少。
4. 方法论
方法论是一种以解决问题为目标的体系或系统，是对方法进行系统总结并提炼出一般性的原理及原则，并加以体系化。
方法论可以是一家一派之说，具有局部适用性。每家每派都可以提出自己的方法论，但只有博大精深的方法论才能成就名门大派，就如少林派与嵩山派之间的关系。
5. 方法
方法是解决问题的思考方式及行为方式构成的解决方式。
方法是系统工程中的一个元素或子元素，而方法论则是整个系统工程；方法是具体的解决方式，方法论则是在抽取共性基础上的高度抽象
6. 工具
完成一个具体任务的具体手段，既可以是一个有形工具，也可以是一个抽象工具。
工具是在操作层面的，而方法则是对具体手段做了总结及抽象概括。
战略是什么？
战略就是在大本大源处找到决定性的规律。
每个行业都有每个行业的底层规律，规律有大有小，其中一定有一条是根本规律，毛主席称之为主要矛盾。
所谓战略就是抓住这个主要规律，生发出一切战略、战术，这样因为是符合规律的，长时间尺度，就可以成功；反之，不符合规律，即使战术上再怎么勤奋，最终依然不会成功。
能带领事业走向成功的，首先要是一个战略大师，而不能是一个战术大事。
楚汉争霸的时候，项羽是一个超级战术大师，谁打仗都没他厉害，他几乎赢下了每次战斗，提到他的威名，敌人只能瑟瑟发抖，但遗憾的是，他只是一个战术大事，但是在战略上确没有抢占最有利的位置及向正确的方向进发。
相反刘邦是一个超级战略大势，打仗屡败屡战，输给项羽是家常便饭，几乎没怎么赢过，但战略上“深筑墙、广积粮、缓称王” 、及时革秦之弊、政策宽厚、得到关中民众的支持，建立了高势能，所以垓下一战战术大师输给了战略大师，自刎乌江。
毛主席在《中国革命战争的战略问题》一文中说：“战争历史上有在连战皆捷之后吃了一个败仗以至全功尽弃的，有在吃了许多败仗之后打了一个胜仗因而开展了新局面的。
这里说的“连战皆捷”和“许多败仗”，都是局部性的，对于全局不起决定作用的东西。这里说的“一个败仗”和“一个胜仗”，就都是决定的东西了。
所有这些，都在说明关照全局的重要性。指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。”
战略的杠杆作用是1000倍，战略决定了方向，决定了做什么、不做什么，决定了先做什么、后做什么，方向错了，随着时间的推移，这个错误就会不断地放大，今天可能只差了0.1%，但是持续进发10年后，就会差了100,000%，差了1000倍，所谓差之毫厘、失之千里。
一流的战略建立全局优势，一流的战术挣得局部利益。
一流的战略允许三流的战术执行，三流的战略必须靠一流的战术执行支撑，全局优势越大，局部失利的承受能力也越强。
做企业首先要做一个战略高级的公司，而不是一家战术高级的公司。
战略高级是“善战者无赫赫之功、善医者无煌煌之名、善弈者通篇无妙手”。
战术高级是打法很高级、很华丽、很显著，人人称颂，吸引万众目光。
而战略高级的打法就如杰姆·柯林斯在《从优秀到卓越》这本书中写道，”优秀的企业都是枯燥乏味的，一点也不好玩，规规矩矩、按部就班、复杂的事情简单做、简单的事情天天做，自然而然就胜利了“。这样的企业才是真厉害，这样的企业才有大智慧。
其底层逻辑是看透业务、把握规律。
战术的勤奋永远不能替代战略的懒惰。
一家咨询公司管理的底层规律是什么呢？
做咨询就是做知识。
知识的背后是异质化。
品牌全案是集合不同知识结构的人在一起共同创作一个伟大的作品。
这个与工厂生产完全不同，工厂背后是同质化，通过厂房及机器这些统一的生产资料，创造出同质化的工作及同质化产品，同质化是其竞争优势。
在工厂中，生产工具由企业把控，工人依附于工具；而在知识社会，知识工作者同时也拥有生产工具。
在一个强知识组织中，将知识工作者定位为知识工人是完全不合适的。
几年知识工人做下来，会让这个知识工作者直接废了。
我之前写过一篇文章，《为什么说精益管理模式不是一个品牌咨询公司的最佳组织形式？》，大家有兴趣可以去翻阅一下。
工厂管理的核心是控制。
知识组织管理的核心是激发。
底层逻辑完全不同。
乔布斯在管理苹果公司的时候用「乐团指挥」这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种企业文化的努力。他的观点是： ”乐团指挥是激发创造性的重要比喻……乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习的过程——他必须保证舞台和布置有助于发挥。在苹果，我们领导着一个艺术家团体一同完成一个伟大的产品。”
乔大神是这个世界顶级的产品经理，他为什么能创作出令人叹为观止的惊世产品呢？乔大神说“我的管理模式是Beatles模式，他们四个人相互补位，弥补了各自弱点，他们创造出的整体大于任何一个人能达到的高度”。
乔大神这句话，其实说透了咨询业务的本质。
让每个团队成员可以充分发挥创造力，指挥者激发、引导、指导、激发长处、规避弱点，取得了令人瞩目的成就。
每个成员不是一个艺术工人。
而是来实现其所有的艺术才华，享受这个过程，并与团队一起成长。
工厂组织的战术动作是管控，是精益管理(知识工人），是颗粒度。
知识组织的战略动作是激发，是目标管理（教练指导)，是自驱力。
彼得德鲁克说“所有管理的基础是自我管理”。
彼得德鲁克又说“所有优秀的管理者都是优秀的自我管理者”。
彼得德鲁克还说“每一个知识工作者都要成为自己的CEO”。
原文出自德鲁克发表在哈佛商业评论的一篇文章，这篇文章经改编后成为了《21实际的管理挑战》的第六章：“But with opportunity comes responsibility. Companies today aren’t managing their employees’ careers; knowledge workers must, effectively, be their own chief executive officers. It’s up to you to carve out your place, to know when to change course, and to keep yourself engaged and productive during a work life that may span some 50 years. To do those things well, you’ll need to cultivate a deep understanding of yourself—not only what your strengths and weaknesses are but also how you learn, how you work with others, what your values are, and where you can make the greatest contribution. Because only when you operate from strengths can you achieve true excellence.”
作为一个管理者必须理解一件事情：控制如果不能激发员工的积极性，实质上就失去了意义。
陈春花教授说“我曾到微信总部参观，发现那里的工作环境设计得非常宽松，除了有让员工锻炼、交流、休息的场所和设施，更重要的是形成了一种自我管理、自我承担责任与目标的氛围和习惯。在这样的氛围下，员工的创造性得到充分的发挥。越来越多的管理人员意识到企业文化对管理的深远影响，越来越多的管理咨询专家认为，一种让员工进行自我领导的文化比传统的控制管理更为有效。”
管理者对于知识型员工绩效的管理应该采取以”目标“为导向的成果考核，而不应局限在对过程的监督，把考核时间和精力投入在日报等细枝末节上。
知识型员工是自我管理的主体，以目标管理为导向而非过程管理。知识型员工的工作围绕知识和信息展开，其中思考占据很大的部分。
知识工作者的管理是目标管理、是教练指导、是激发共创、是全攻全守。
知识工作者的管理，要既统一又多元、既收拢又发散、既赋能又发挥、既自上而下又自下而上的全程深度柔性管理机制。
统一解构课题，统一分配任务。
预判及过去的学识及经验总和是解构项目课题的前提，课题解构的标准是将一个难度任务分解成2级、3级难度任务，降低团队难度，将之变成团队可以协作去完成的任务。将任务解构清晰，才能分配任务。
解构颗粒度到3级目录即可，不用再细。
解构后分配任务要充分考虑到团队成员的能力边界，让团队每位成员各归其位，做好自己最擅长的工作。
同时要给作业团队成员预留发挥的空间，不能统死。
预判是项目总监关键工作 预判是项目总监的关键工作，预判是项目总监的所有学识及过去所有经验在这个项目中的应用。
项目总监必须分出项目工作的轻重、层次及方向，对项目进行预判就是深度思考项目如何破题及解题，想清全团队的时间配置方向。
解构得当，全团队时间配合得当，任务分解得当，可以直接剔除掉团队80%上的无效工作。
要做到既统一，又多元，还要做到以下几个关键点：
（1）项目组团队100%沟通，信息共享，信息一致才能认知一致；
（2）项目组团队压力线一致，共荣共辱，压力一致动作才会一致；
（3）充分尊重、有话直说、相互包容，内部摩擦降低效率才会一致；
管理者必须让团队伙伴的优势展现在工作绩效上，将缺点变得无关紧要。
体力上的优势是可以叠加的。两头牛能拉动的重量相当于一头牛所拉重量的两倍。技能可以细分。三个人各掌握某项技能的一个方面（比如把桌子腿粘到桌面上），那么他们三人合作可以比一个精通各种木匠技能的工人完成更多工作。
但在知识型工作中，两个庸才都比不上一个有能力的人，更不用说两倍了。他们会互相妨碍，效益远远低于一个有能力的人。因此，在知识型工作中，要根据能力来进行工作安排。这就意味着要始终注意把知识工作者安排到能够让他们发挥优势、做出贡献的位置上。
发散与收拢的频率要合适，既不能太多，又不能太少，以欧赛斯10年品牌全案实操，2~3天一次收拢及共创讨论比较合适。
项目的统筹应该2~3天进行1次，项目总监必须根据每位团队成员的优势点把工作分解到最小作业单元、分解到人、分到到天（确保每日团队成员工作的工作量及有效性）。
项目总监既要有大块的个人创作时间、团队成员也要有大块创作时间，也应该一有机会就与团队成员讨论及沟通，把项目进展牢牢掌控在自己手中，团队集体Review、头脑风暴及共创也应在2~3天1次。
既收拢又发散。
该发散的时候发散，该收拢的时候收拢。
发散要充分，收拢要坚决。
一起创作一个伟大的作品只能是赋能。
一起奏响一支伟大的旋律只能是赋能。
让小提琴做小提琴该做的事情、让大提琴做大提琴该做的事情、让手风琴做手风琴该做的事情，把他们整合在一起，演奏出瑰丽的交响曲。
你要知道，每一位团队成员的才华都是不可替代的。
赋能意味着知识型员工学习能力的管理应以团队为基本单位，营造有优越的知识交流环境、优越的共享的环境、优越的思想环境， 并通过为知识员工提供包括时间、空间和规模等维度的民主参与、柔性化管理等措施, 争取产生最优化的组织知识资源效益。
将知识工作者当成知识工人就只能自上而下。
上面的人是知识的垄断者，下面的人是知识的执行者，执行者只能执行，只能持续改善，而不能质疑知识的权威性，不能优化迭代知识。
这是一个极大的战略弱点。
一盘死的知识一定会走向僵化、教条，一定会熵增，这个是常识。
知识体系必须自下而上不断地进行创新，不断地进化。
项目组在项目实操中的优秀操作方案，就会变成Best Practice，而Best Practice经过其他团队学习和进一步实践，从而形成方法，公司的方法体系要不断更新。
就是毛主席说的“从理论到实践，再从实践到理论”的不断循环。
对咨询公司是“从方法到最佳实践，从最佳实践到方法”的不断循环。
既自上而下，又自下而上。
在一个知识组织中，员工要向领导者学习，领导者也要向员工学习。
是一个双向学习关系。
这才是真正的知识组织。
知识组织高级的战略是什么呢？
答案很明了：赋能而非管控。
没有人像知识工作者那样期望自己做出成就和贡献。
知识组织领导力就是把一个人的视野提到更高的境界，把一个人的成就提到更高的标准，锤炼其人格，使之超越通常的局限，然后才能把一个人的潜力、持续的创新动力开发出来，让他做出他自己以前想都不敢想的那种成就。
优越的思想环境、赋能型的领导、充分激发能力工作氛围、让每一位伙伴持续学习自我管理不断上升，这是欧赛斯对知识组织战略的理解。
因为我们渴望成为一家在知识组织上战略高级的公司。
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