我们在阐明企业文化是什么之前，一定要先说明企业文化不是什么。因为这是非常容易搞混的一个概念。
我在给民营企业做咨询时，常常会问企业人力资源经理“企业文化是什么”这个问题，令我奇怪的是10个有9个回答不准确，最后一个最多能答对一半。他们普遍认为企业文化就是组织员工活动，像文体活动、宣传栏、企业刊物等等一类的活动。所以他们常把企业文化这项职责赋予人力资源部某个岗位上，比如说员工关系那个岗位上。从他们把企业文化职责降到很低的位置上，就可以看出民营企业对企业文化的普遍认识程度了。如果我要告诉他们企业文化是企业管理中最重要的任务之一，或者说它关系到企业的生死存亡时，可能会很大程度上吓到他们。所以，首先我们明确企业文化不是那些活动，再确切点说，那些活动最多可以算是企业文化外延的很小部分，如果以重要性的百分比来说，这部分在企业文化工作的比重不会超过5%。
对企业文化还有一种认识是认为企业文化就是一堆标语口号。我们在中国一些著名制造业中心都待过，一个很普遍的现象是家家企业房顶上或建筑外墙上都喜欢搞一些巨幅标语，两类东西居多：一类是他们厂通过了ISO9001了，其实全国人民都知道现在质量认证那东西花点钱就能买到了；再一类就是文化口号了，什么企业精神，企业价值观都展示在楼上。用得最多的关键词是：“创新”“诚信”“拼搏”“人本”等等。我不知道这些企业的老板们是否理解这些词的含义，可能是觉得这些词好听，也比较符合他们向往的东西，就用上了。可是当你走进一家企业时，你会感觉到，这些企业其实是不理解这些口号的含义的。比如那些大喊“以人为本”的企业，实际做的是如何苛刻工人，如何用最让人难受的“指标”来“考核”他们的管理人员。这些做法的出发点显然不是以人为本的，而是为了公司获取更高的利润。像这样的一些“标语口号”不是企业文化，只是让外人看的一种表面文章，对企业没有任何指导意义。
有些企业通过内刊、宣传橱窗等形式有计划地发布信息，发表文章，公布一些制度以及一些执行的结果。这些形式是比较靠谱的动作了。表明这些企业比较知道企业文化的意义所在。可是问题在于，这些信息、文章如果只是泛泛地、与企业的实际工作没有什么关系的，那它们仍然不是那个企业的文化，最多只是空泛的概念，对企业也是没有意义的。
其实，企业文化不是一些表面的、形式上的、不切合企业实际的那些东西。道理也很简单：这些东西与这些企业真正的“文化”没有什么关系。用这些东西来“展示”企业文化，只能说明这个企业没有理解企业文化，他们一方面误导了外人，另一方面也误导了企业管理者与员工自己。我们可以把这种现象称为“假文化”，因为它貌似像某种文化，实际上与自己企业的实际情况是风马牛不相及的，所以是“假文化”。
第二种情况是一些企业确实做了一定的工作，有的是自己做的，有的是请咨询公司做的。这时企业是比较知道企业文化的含义的，可是却用一种似是而非的东西把它引偏了。
这种情况在民营企业里面也比较普遍。笔者在北方某省一家大型房地产企业做咨询时，就遇到这种情况。我们一走进企业大门，在门厅正面有个大型电子屏幕，屏幕上以滚动字幕的形式表达这个企业的文化——“三心五德”。所谓“三心”是“无私的心、宽广的心，全投入的心”，“五德”是“智、信、仁、严、勇”。表面上看，这个“三心五德”似乎是不错的说法。但是我们看一个企业，不是看他怎么说的，而是看他是怎么做的。
进入这个企业后我们才知道，这个民营企业从上到下是一个控制严密的组织，在我们进入这个企业一年前，这个企业每年除了春节休息几天外，是没有任何节假日的。员工每天除了工作还是工作，中层管理者就更惨一些。办公室主任跟我说，他的一天24小时都是属于公司的，到什么程度？他说晚上回家做饭时，一手拿着炒菜铲，一手还得拿着手机，因为老板的电话随时会来。夜里睡觉也要处于待命状态，老板经常是夜里2点来电话，问他干嘛呢，他都不敢说是睡觉呢，只能说我马上过来。他跟老婆吃完晚饭在街上散步也要偷偷摸摸的，生怕碰见老板会挨骂的。我们看到这些实际情况，再回过头看他们的“企业文化”，才明白原来只有这样做才体现了“无私的心、宽广的心，全投入的心”。
这样做老板觉得还不够。据说有一次从外地出差回来已经是半夜，为了检查小区物业保安的责任心，指使司机开车进到小区里“偷走了”一个井盖，然后连夜召集有关干部员工开会，严厉追究为什么保安不够负责任，没有巡查，导致“丢井盖”的问题。这个企业的五德是“智、信、仁、严、勇”。意思是倡导“智慧”“诚信”“仁义”“严格”“勇猛”的企业精神。可是我们看到的老板对待干部员工的实际情况，怎么理解这“五德”呢？
这个企业还有一个更奇怪的事。有一天晚上，我们办公室的门突然被推开，一个黑大汉闯了进来，态度很粗暴地问我们干嘛呢，我们解释了一下，他才哼了一声走了。事后我们打听这是什么人，为什么没见过。结果得知了一个惊天内幕：原来这个企业有一个机构，十多个人，居然不在公司人力资源部的花名册上面，对外叫什么“监察部”。他们的工作时间主要是晚上，职责是有权在公司内进入任何房间，检查里面的情况，有任何问题，可以直接向老板汇报，他们的工资都是由老板直接发的。这样我们才明白这是一个由老板直接指挥的秘密组织，专门监督各个部门工作的，发现任何疑点都可以报告，或者被授权直接处理。
这个企业就是这样一种工作环境和工作氛围，怎么谈得上“诚信”和“仁义”呢？我们认为这种情况就是一种“伪文化”。他们总结出来的文化价值观，如果不了解企业内部的情况，看着还是很像那么回事的。可是一旦了解了实情，那些漂亮的词句后面只有虚伪。像这种“企业文化”，还不如没有。建立这种“文化”，除了增加劳资双方的对立，恶化公司的工作氛围，没有任何正面的意义。
“变色文化”是第三种情况。在这种情况下，企业是完全了解企业文化的含义的，他们也梳理出了他们企业的文化理念，且这些理念是非常好的。问题出在两个方面：一是企业在梳理出这些核心理念后，就没太打算按照这个来执行。特别是在企业遇到一点竞争压力时，这些好的理念立刻向压力屈服与让步。此时，漂亮的核心理念已经变成了一种摆设；二是企业在梳理出好的核心理念后，确实认真执行了相当一段时间，执行的非常好，也为企业带来了很好的经济效益与社会效益。可是后来，在巨大的市场竞争压力下，这些企业开始顶不住了，好的核心理念开始蜕变，直到完全放弃。然后这些企业就开始出问题了，而且都是很严重的产品质量事故，企业的信誉与品牌受到巨大损失。在这两种情况中，前者多为国内企业，后者多为国际企业，且为国际著名企业。国内企业，特别是进入了成长期的企业，已经有了企业意识，也比较明确地知道自己的核心能力应该是什么。他们可以较好地总结出自己的核心理念。可是竞争的压力，或者是老板想做“武林盟主”的念头使他们失去了原有的理念，然后就出事了。三鹿、蒙牛都属于此类。像曾经发生的“丰田汽车召回”、“壳牌墨西哥湾漏油”、“美国强生医药事故”等均属于第二类情况。
进一步分析表明：假文化、伪文化、变色文化反映了企业发展不同阶段的状况。企业发展从小到大，从没文化，会经历到假文化、伪文化、变色文化、真文化等不同阶段。这些不同阶段反映了企业发展的真实轨迹。一个突出的问题是大多数企业（特别是民营企业）基本徘徊在假文化与伪文化之间，进入变色文化的都不多，进入真文化阶段的已经是凤毛麟角了。这个与中国优秀企业极少，大批企业游离于生存边缘的状况是非常吻合的。
这就从另一个侧面佐证了文化与企业发展（甚至生存）的关系。要想得到长期可持续发展，企业必须渡过“假文化”“伪文化”的“沟坎”，尽量避免“变色文化”的波折，从而进化到“真文化”阶段，只有这样，企业才能走上健康的康庄大道。
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