来源：《中国人力资源开发》，有删改
任正非指出：“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”华为对培养管理者的重视与成果，值得每一位企业家学习借鉴。
华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段：
1.基层历练阶段：“将军是打出来的”
对于基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出。
1.基层员工如何实现晋升？
与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。选拔，意味着干部需要通过实际工作证明自己的能力。
2.选拔的标准是什么？
“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”
将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织。
2.训战结合阶段：干部的“之”字形成长
有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。
人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。
1.循环轮换
华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。
“之”字成长意味着岗位循环与轮换。
华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”
2.赋能
华为大学通过短训赋能，输出“能担当并愿意担当的人才”。基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（简称“FLMP”）。
◆ 管事：项目管理——青训班
项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。
青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。
◆ 管人：从骨干到管理者的转身——FLMP
针对基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。
FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。
3.领理论收敛阶段：理念、文化与哲学的“发酵”
在华为，从基层到高层培养是不断收敛的，会逐步挑选出越来越优秀的人员。
走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造”。
为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班。不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观
华为公司核心管理理念及管理方法源于华为的核心价值观，承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训，是干部保持正确的管理方向、带领团队成功的基础和前提。
管理者的成长路径总结
1. 基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主。
2. 训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。
3. 理论收敛阶段，要想成为真正的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的转变。
联系客服
