一个猎人，带着一只猎狗打猎。
突然，发现了一只野兔，猎人抬手就是一枪！没有打中要害，野兔跑了。
命令猎狗去追！
猎狗不紧不慢地追着。一下子，野兔就跑得无影无踪。
猎人大为恼火，抬手就要给猎狗一枪：“野兔都已经被我打伤了，你都追不上，要你何用？！”
猎狗感到十分委屈：“主人啊！野兔是为了性命而奔跑，而我呢？为了几根剩骨头而跑，能一样吗？！”
猎人大为震惊。
过几天，猎人又带猎狗去打猎，发现一只野兔，猎人抬手就是一枪。看来，这个 猎人枪法不啥地，又没有打中要害，野兔又跑了。
这回，猎人聪明了，他对猎狗说：“给我追！追回来，今晚你我都可以拿兔肉做下酒菜。追不回来，今晚就拿狗肉做下酒菜！”
猎狗如脱弦之箭，狂奔而去，不久就把受伤的兔子给叼回来了。
在这个案例中，猎人的第一次发号施令，就没有什么领导艺术，没有把奖惩跟猎狗捕猎的结果结合起来。第二次发号施令，就有艺术多了，奖惩分明。
体制内如何调动“佛系”人员的积极性？这事关系到领导艺术。
体制内，人员平时上班，中规中矩，这只是他们正常的能量输出，他们的潜能还未得到开发。领导的功能，就是打开职工的潜力！
我在做培训的时候，曾经把这个案例拿来跟学员说。
我的结论是，领导管理 员工，一定要“黄金在前，刀刃在后。”只有这样，才能有效驱动那些佛系的人员。总的来说，就是两招：
奖励。
惩罚。
但是，在体制内，有几个很明显的特点，那就是：
人员的工资和绩效奖，根本不由你领导来决定！打个比方，有个人经常上班迟到，或者做事很不认真，你能扣他工资吗？不能。他的绩效奖，是由财政发给他的，又不是你单位领导发给他的，你敢扣他吗？不能。
人事不由单位领导说了算。我当单位主要领导的时候，单位里的几个副职领导都是“佛系”。当时我说他们是得了“副科（妇科）病”，多年的副科得不到提拔，所以麻木了。现在，虽然捅破了天花板，职务和职级并行，只要干得好，都可以晋升。但是，又有一个单位晋升比例的问题！另外，谁晋升，谁不晋升，根本不由你单位主要领导来决定，由专门的组织人事部门来决定！
所以，作为单位领导，财权不由你，人事权不由你，如何调动“佛系”人员的积极性？
我的做法是：
我想了一下，在体制内，至少有以下几个方面的激励：
薪酬激励。作为单位领导，员工的工资不是由我们决定的，这个基本上不能用。
目标激励。我们是行政单位，没有什么具体的目标，这个也不能用。
工作激励。佛系的人，他就是不想工作，你让他工作他不认真。但是，如果你真的不让他工作，把他雪藏起来，对单位任何东西他都不懂，他也是难受的。凉他，这招可以用。
授权激励。 一个单位，多多少少有点权力。知道授权给下属，让他做点事，有点成就感，也是对佛系干部的刺激。这个可以用。
考评激励。这个要与评先评做结合起来。按照马斯洛需求层次理论，人的最高追求就是自我价值的实现，而评上优秀或先进，正是一个人价值的体现。所以，公平公正地考评一个人，给予大家都有评先评优的机会，也是一种激励的办法。
情感激励。如果同是男性，情感最快的来源就是杯中物。如果是异性怎么办？有个领导曾经开玩笑说：“异性情感激励，最快的就是床上一滚！”我说你这是歪门邪道，知道不？以正理国，以奇用兵。从政者，一定要走得正，不要走歪门邪道！对异性的情感激励，小恩小惠的小礼物是最有效的。我去重庆出差，就买了重庆磁器口镇的麻花，每人一袋给女同志们，大家都很高兴，也很为我卖命地工作。
成长激励。我们体制内，都有很多培训的机会。把机会给那些佛系的人员，让他们也有提升的机会，培训回来后，又有具体工作担当，他们就会有所进步了。我当年就曾经给单位里的佛系人员去参加了一周的远程教育使用培训，那次培训是到北京去的，而他能有机会进京不多，那次培训回来后，他很感激我，而且由他负责过程教育的维护与使用，他就从佛系变成了积极的人员了。
总之，调动“佛系”人员的积极性，体制内能用的资源和手段相对来说少一点，但没不是没有，就看你领导如何寻找项目、抓住机会进行激励了。
我是犁子，职场精英培训师。大家对此有什么看法请在评论区留言。
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