职悦说团队领导力建设。如果团队员工主动性差，不好管，很大可能是我们的团队领导力出了问题。今天我们来聊聊团队领导力中容易出现的问题和相应的解决方案。团队领导力包含了五个要素：目标、资源、计划、执行、奖励等。但其中，最核心的能力是目标中的战略指挥能力。当团队领导遇到管理问题，首先要有一个根源思维的能力，要找到问题的根源，也就是说：问题出在了领导力的哪个层面上；然后要有一个就是论事的能力，不扩大问题，也不逃避问题，要有分析问题的能力；最后就是要有一个解决问题的能力。其实，我们会发现，只要找到了问题的根源，解决问题就是水到渠成了。今天，职悦着重谈谈由于缺乏战略指挥能力造成团队员工不好管理的问题，以及如何通过授权、培训来解决这个问题。
我们经常会感到团队成员难以管理，松也不行，紧也不行，感觉无从下手，无从发力的样子。很多人会觉得是员工出了问题，招的人不行。这肯定是一个方面。但从另一个角度看，我们可能会有更深层次的问题根源，这就是团队领导力的问题。
我们说，团队领导，作为一个权威者，如果缺乏自省、内敛、自我学习的能力，很可能在遇到问题时，总是将问题归罪于别人，忽略了自身领导力可能存在的问题。
不是说张扬、外扩的霸道总裁不行。而是说，对于相当一部分新领导来说，尤其是从基层一步步走上来的领导，初入团队的领导，领导力还没有完全构建起来了的时候，是最容易出问题的时候。这个时候，需要我们有计划、有策略地去构筑领导力。
首先我们说说领导力的概念。什么是领导力呢？我们从各种不同角度可以得到不同的定义。比如，有人认为，领导力是激励组织前行的能力。比如在一个激烈的项目投标准备会上，没有人敢于站出来承担这个项目，这个时候就需要领导来激励大家。
又比如，有人认为，领导力是一种人格魅力，是能够吸引大家，让大家跟随他，学习他，执行他的理念、方法。
或者，领导力是一种战略眼光，能够在沙漠中给大家指引方向，找到绿洲。
我们认为，领导力是不同维度上领导能力的集中体现。不一定要求领导要有非常出色的技术能力。作为一个领导。最重要的核心能力是战略指挥能力。
我们用西游记中唐僧取经打个比方。唐僧可以说是一个手无缚鸡之力的肉身凡人，从技术层面上讲不足以与他的任何一个徒弟，包括猪八戒，沙僧来抗衡，或者从技术层面指导他们，更不要说孙悟空这个天不怕地不怕的72变专家。
但是为什么唐僧能作为这个团队的领导，带着这4个人完成这么一项非常艰巨的任务呢？在这里面，唐僧的领导力是如何一步一步建立起来的呢？我们认为，唐僧的核心领导力就是他的战略指挥能力。
尽管说，这是一个故事或者说一个神话故事。但现实中确实是不乏这样的企业，比如说，最典型的是马云。作为一个文科生，管理一个以IT互联网技术为基础的企业是很不容易的事情。
实际上，很多情况下，我们的领导都不可能成为一个领域的专家。但我们一定要像唐僧一样，有能力去带领专家，孙悟空，猪八戒，沙和尚，白龙马，去实现我们的目标，完成我们的愿景。这个就是我们领导力最核心的战略能力。
什么是战略指挥能力？所谓战略，就是长期目标。指挥就是能不能去带动员工跟着你去做这件事情，实现我们长期目标。
我们再用唐僧这个角色上来说明战略指挥能力的重要性。我们认为唐僧的领导力强，首先是他的战略目标很清楚，就是去西天取经，取得真经回来拯救大唐长安的芸芸众生。
普渡众生是他的一个战略远景，看似很遥远而不切实际。但实际上，再伟大的远景也有他的根基。在西游记中，皇帝去支持他，如来佛、观音菩萨支持他。所以，他的这个战略目标一定是有授权、有支持的。不是水中月、镜中花，遥不可及的幻想。
如果没有皇帝的支持，没有如来佛的授权，唐僧的这个战略目标是不可能去付诸实施的。现代企业也是如此。不是说我们有远大的理想就一定是战略目标，就一定能付诸实施。不是说没人做的东西，我们独辟蹊径去做就一定能成功。也不是说大家都做的东西，我们跟着去做就一定能成。
实际上，我们的战略目标再遥远，再看似渺茫，只要有一个第三方强力支持我们的人，就有希望。比如，阿里巴巴得到了软银的支持，得到了蔡崇信的支持，才能成就今天的阿里。
因此我们说，战略目标的核心要素就是要有第三方的认可、授权和支持。所谓天时地利，就是这个意思。我们的战略目标一定要有天时、地利。
那么，最后一个是人和。我们的战略目标除了要有第三方，来自外部的强力授权和支持，还要有来自内部的契合统一。就是说，我们的战略目标是否能够得到团队成员的认可。
阿里巴巴拿到天使投资是可以的，但如果团队内部的人跟他不是一条心，想的不是一块，那阿里也不可能成功。
所以说我们的战略目标一定是要让团队成员理解，让团队成员配合。但是实际上没有这么简单，西游中，在初期,唐僧的第一团队成员孙悟空并不认同唐僧。
其实，我们都知道孙悟空的战略目标是什么，很简单，就是从五指山底下出来，看有没有机会能够翻身。只是为了换得自身的自由答应了观音菩萨，跟唐僧去西天取经，这是一种交换。
但是呢，这里面还是有个共同点，孙悟空只有支持这项工作，才能获得自己的自由，所以说我们的战略目标一定与团队成员匹配契合。
虽然，我们不要求团队成员的战略目标与我们完全一样，但一定要有一个共同点。志可以不同，但道一定是相同的。
志不同，道不合。我们在团队管理过程中，志可以不同，但是到一定是要和我们走在一条路上，同一条路上都往前走。只有这样，我们的战略目标才有实施推进的可能。
团队成员有不同的志向，中间就走了，没关系。我们没有办法去要求所有的人跟我们的团队战略是一样的。世界是多样多彩的，五彩缤纷的。但我们的路道路可以是一样，都走在同一条马路上。
所以员工不好管理，出了问题，很大程度上可能是我们的战略指挥能力上有问题。
取经路上，早期孙悟空与唐僧的矛盾，就是因为唐僧的战略与孙悟空的战略目标不一致。在后来，随着团队逐渐磨合，通过观音的不断授权、加持，唐僧的指挥力提升，孙悟空的战略目标与唐僧的目标逐渐一致，团队变得越发的成熟、好管理。
因此，我们说，团队管理过程中最核心的领导力就是战略指挥能力。你可以不懂技术，你可以不懂解决问题。但没关系，战略指挥能力一定要在，这是你的核心能力。
战略指挥能力如此重要，团队成员出了难管理的问题，多半也是这两个方面有问题。因此，我们需要通过加强这两个方面的工作，来重塑我们的战略指挥能力。
那么该怎么提升咱们的战略指挥能力。正如我们前面所分析，战略指挥能力主要来源于两个方面：
1. 战略目标的认可。不是说所有的人都要认可你，但一定要有个来自高层的认可。同时，团队内部成员要志同道合。
2. 指挥能力的授权。来自上层的授权和支持。
首先，我们分析下如何构筑团队战略目标。然后再介绍提升指挥力的方法。
A． 战略目标
对于一般团队而言，很难说有一个所谓的战略目标。这是最难的地方。可能我们就是为了完成一个项目的投标，实现年底的销售目标，完成一个APP的研发。这些目标谈不上什么战略目标。
如果我们是普通员工，团队成员，可以不去想这些问题，这些最直接的眼前目标就是我们的现实目标。但，如果我们是团队领导，还这么想，就危险了。我们需要清楚什么是战略目标。战略目标，是需要一个长期努力、奋斗才能达成的目标。
对于一个团队而言，我们开发完一个APP,完成一个项目投标还不够成为一个长期的战略目标。
一个最简单的评价标准就是，如果我们的目标在3年内达成，那么就很难成为一个战略目标。
B.通过价值和激励来定战略目标
1. 价值定位法
我们可以给自己的产出的价值定一个战略目标。包括，品牌价值，市场份额，社会价值等等。这样就可以摆脱年度绩效目标的局限。
比如，我们的战略目标是
创造一个国家一线品牌，
达到15%的全球市场份额，
是造福1亿人次。
这些都是非常好的战略目标。
2.激励定位法
我们战略目标还可以通过制定激励奖励战略来实施，比如，
公司上市，
股票分红，期权兑现，
投融资1个亿
等等这样的激励策略来明确我们的战略目标。
当然，还有其他类型的战略目标，比如，解决世纪科学技术难题，开拓新的市场，创造新的技术模式，等等。总之，战略目标一定要大。
但同时，还要记得，我们的战略目标一定是要得到高层的认可和支持。这个必须是一个从上至下的制定策略。最后要让团队内部成员认可。这就是下一步，提升指挥能力要做的事情。
C．通过集中培训、团队建设来提升指挥能力。
对于大多数团队来说，我们可以通过授权、或再授权的方法来提升自己的指挥能力。我们想要提升指挥能力，最直接的办法请求高层授权。不要觉得领导已经指派我去管理团队，就直接去上任，就能管好了，不是这么简单。
很有可能领导在授权过程中，他只是发了个邮件，找了一个机会开了个会,给大家介绍一下就再没有下文了。
这种授权形式仪式感不足，给大家的一种暗示好像任命一个领导是一个随便的事情，这就不好。
新领导就职一定要有仪式感，要把这个流程要做全做足。要给团队一个预热的时间，有一个从冷启动到进入状态的过程。
这个预热过程实际上都是要有授权，有高层级的领导参与进来，一步一步的去执行。
领导上任,跟新员工入职一样，它是有一个培训过程。需要我们的人力去组织团队所涉及的人，在不同的层次做不同的培训和启动会,为期一周，帮助领导与团队成员建立沟通。
通过培训、考试、领导与员工一对一访谈，集体团建，对员工做调研,做心理建设，帮助领导了解团队成员的各个方面。
我们把这个上任过程做到细致、充分，一方面帮助领导制定自己的战略目标，另一方面帮助让员工了解，理解团队的战略目标，同时明确建立授权，形成权威。建立自己的团队战略，形成共识，发现问题，为后面开展工作，提供依据。
这是第一步，不是说就能解决问题了，后面还有目标的管理，调整沟通，资源协调，激励推进，利益分配等问题。
但实践中，我们发现，最大的问题往往就是第一个问题，志不同、道不合的问题。把这个解决了，才能开展后面的工作。
即便是团队中期出现了类似的问题，我们同样可以采用集中培训的方式来重建团队，重塑我们的领导力，找出问题，解决问题。对于志不同、道不合的团队成员，没有办法，要么说服他，要么就请走他。
职悦在很多问答中谈到了团队领导力的问题，今天我们着重谈了其中的一个核心问题：战略指挥能力。这是一个最容易犯错误的地方。原因在于大多数中层团队领导没有这个意识，不知道什么是团队战略，只认为自己是一个执行者，一个承上启下的人。
其实，我们不论团队大小，层次高低，都可以有自己的一个长期战略目标，有了这个目标，才能领导团结自己的成员伙伴，向着这个目标前进。否则，很容易形成一盘散沙的局面，削弱自己的领导力。做为管理者，一定要成为一个不断学习、成长型的领导，在实践中学习，通过学习来指导实践，解决各种问题，让我们的团队不断成长。
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