导语：
公司管理的本质到底是什么？是建立一系列的规章制度？是对员工进行考核，对企业财务进行监测？还是对企业战略进行思考与规划？
然而，在写春秋看来，企业管理的本职其实就是流程运营。也许你会疑惑我们为何这么说？下面和我们一起来看看吧。
如今，流程运营在企业中扮演着越来越重要的角色，流程运营的管理工作渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。
流程对于企业的作用非常重要，企业管理的本质就是流程运营。
企业流程管理的目的是构建一套业务流程自动化系统，帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。企业流程管理的核心部分是一个自动化的、具有分析能力的流程处理中心。因此，流程管理对于企业来说是非常重要的!
从李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼合著的《运营管理——流程与价值链》第7版里的流程定义中可以看出：
企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。流程作为企业和公共组织的重要资产，与它们形成了密不可分的关系。
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在信息技术时代，企业内部的计划管理系统、采购管理系统、财务系统、生产管理系统、MIS管理系统、物流管理系统、ERP等系统分布在不同的职能部门，成为支撑企业运营的基础。
从亚当·史密斯的劳动分工理论开始，在科层制理念下组织各个“部门”开展工作就成为企业固定的体系和套路。随着社会和经济的发展，这种“科层制”的组织机构，形成了各种“部门墙”，将企业的各个部门隔离成了一个个竖井。
由于存在“部门墙”，在企业内部形成了一个个的职能孤岛或信息孤岛。同时，在现代企业中，变化成为了企业的第一要素，能够快速适应变化的敏捷性企业才能成为佼佼者。企业内部部门之间的横向协调也越来越紧密，企业与企业之间的伙伴关系也越来越紧密，这一切都要求企业的管理者们能够对企业进行及时敏捷地调整，打破“部门墙”让整个企业协调一致起来。
敏捷性需要建立在一定的流程基础上。为实现敏捷性，企业需要重新对原有流程体系进行建构。根本上看，企业运营的过程实际就是执行企业中众多流程的过程，企业中的所有工作都是与流程以及流程构成的价值链有关的。
企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成。流程通过结合企业服务总线打通了企业的经脉，让流程成为流经企业框架的血液，赋予了它们生命，并更加清晰地定义了它们之间的关系，从而使企业变得鲜活起来。因此，企业要想敏捷就必须建立敏捷的流程体系，通过流程保障企业的敏捷，进而打破“部门墙”之间的屏障。
在企业的流程体系中，价值链始终是核心要素。在经典的“安东尼模型”中，企业的价值链系统被分为了信息流、物流和资金流三大流。
企业开展信息化，需要站在一定的高度上。《道德经》说，“道生一，一生二，二生三，三生万物”。可见，万物发展皆有其规律可循，这个规律即为“道”。
流程、流程管理和技术未来都将演化为一种服务——流程即服务（BPMS as a Service），通过提供在线的流程技术服务，将各种在线应用混搭在一起。目前，流程技术的未来——'云中的流程'已经稍具雏形，基于BPM私有云引擎的设计及基于REST的API设计已经逐渐成熟”。
正如麻省理工学院斯隆管理学院莱斯特·瑟罗教授所说：“在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。”
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流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。
流程管理强调规范化、持续性和系统化，站在企业管理全局的角度出发不仅包含流程的整个运行管理，还包含了企业流程管理过程的计划、组织、实施和控制。它是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
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