核安全文化讲座提纲－1
1 “两个零容忍”：
“两个零容忍”内容：违规操作零容忍、弄虚作假零容忍。
“两个零容忍”的提出：“两个零容忍”是2015年国家核安全局在全行业开展核安全文化宣贯推进专项行动提出的监管要求。
这是国家核安全局对持证单位的监管要求，“零容忍”可以理解为：一经发现违规操作、弄虚作假，一定要处罚。
“两个零容忍”没有过时，它仍然是国家核安全局对持证单位监管所关注的重点；国家核安全局核安全监管部门在进行综合性检查、专项检查时仍然重点关注这方面的内容。正所谓：核安全文化永远在路上。
关于对中国第一重型机械股份公司进行民用核安全设备制造活动
综合性检查及核安全文化评估的通知（内容略）
关于对重庆水泵厂有限责任公司进行
综合性检查和核安全文化评估的通知
发布日期：2019-04-09字号
重庆水泵厂有限责任公司：
根据《中华人民共和国核安全法》《民用核安全设备监督管理条例》（国务院第500号令）及国家核安全局有关文件的要求，按照年度监督计划安排，我站将于2019年4月16日至4月18日对你单位进行民用核安全设备设计、制造活动综合性检查和核安全文化评估。
检查的主要内容包括：核安全法规及许可证条件遵守情况、国家核安全局管理要求的落实情况、核质量保证体系有效运转情况、核安全设备设计制造过程符合标准规范和相关技术文件的情况、营运单位监造和验收情况、核安全文化状况等。
请你单位做好相关准备。
附件：检查活动安排
生态环境部华北核与辐射安全监督站
2019年4月8日
2 NNSA监管范围？
中意公司是国内211家持有国家核安全局颁发的生产许可证单位之一，根据国家核安全局的职责（国家核安全局的主要职责是：）
组织起草、制定有关核设施安全的规章和审查有关核技术标准；
组织审查、评定核设施的安全性能及核设施营运单位保障安全的能力，负责颁发或者吊销核设施安全许可证件；
负责实施核设施安全监督；
………… …………。
中意公司是受国家核安全局监管或监管范围内的公司（截止到2019年8月1日，境内共有211家企业持证；境外共有182家企业持证。）。
时刻记住：我们的每一次违规操作、每一次弄虚作假，都会给公司带来潜在风险。
所以，在日常制造活动、管理工作中，首先做好自我管理，自我管理不仅仅指不迟到、不早退，按要求打卡等，还要自觉执行规程、程序、规则、操作指导书；按规定及时填写本岗位记录。
3 质量管理，重在预防。
质量不是来源于检验,而是来源于改进过程。是戴明最早提出来的。是戴明14条中的第3条提出来的。
美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。
质量是制造出来的，不是检查出来的（ SNPEC ）。
4 五个凡事：凡事有章可循，凡事有章必循，凡事有人负责，凡事有人检查，凡事有人监督。
5 工作态度：质疑的工作态度，严谨的工作方法，交流沟通的工作习惯。
6 纵深防御，人人都是一道安全屏障。
7 核安全文化落地
核安全文化不是挂在的标语，也不是写在墙上口号，他应该体现在每位员工的行动中，体现在每一项点点滴滴的管理活动中。
文化是行动的引领：有什么样的想法，就会有什么样的行为。
8 工作要求：事事有程序，人人守程序，程序在心中，工作不放松。
9 保证质量的前提：一是执行正确的文件，二是严禁无文件操作，物项标识很重要，工艺要求不可违。
最后，以这样几句话结束：安全文化，本不复杂，从我做起，朴实无华；行为习惯，沉淀文化，道德律令，自然升华。
卓越核安全文化的八大原则
即健康的核安全文化的重要特征：
一 核安全人人有责
二 领导做安全的表率
三 建立组织内部的高度信任
四 决策体现安全第一
五 认识核技术的特殊性和独特性
六 培育质疑的态度
七 倡导学习型组织
八 评估和监督活动常态化
原则一 核安全人人有责：
明确界定核安全的责任与权利，并让全体人员清楚自己的责任和权利。落实与核安全责任相关的指挥体系、岗位权限、人员配备和资金保障（P1a）。
公司政策中强调核安全高于一切（P1b）。
原则二 领导做安全的表率
高层领导和管理者是核安全的主要倡导者，应重视言传身教（P2a） ，要经常不断地、始终如一地宣贯核安全第一的理念（P2b）
· 抓反复：反复抓，抓重点：抓提高。
· ———— 张瑞敏
【体系】体系就是体系
文/
datoucai写“体系就是体系”这个题目来源与一句英语“Business is business”。
谈体系是一种工具或是一种方法也未尝不可，可是我比较倾向与体系是一种系统（system），但是在实际做的时候却又往往做成了一种方法，变成了方法论了。
体系是一种系统的思考方法！但中国人往往不缺少思想，《道德经》与《易经》玄之又玄，思想高深莫测！可是就缺少方法，也就是实现目的的方法。这个理解起来比较难，所以我有时感觉体系做到最后离具体越来越远，离抽象越来越近。
ISO9001也好，其他也好，在翻译成中文的时候大家针对的是最后的一个单词---Requriements（要求），所有的条款也都是要求，大家都是注意了这个，却没有太多注意条款4.0之前的内容。
因此，我比较了一下我的工作经历中日资、美资和私企的体系，问题就出来了。比在那种类型的公司做体系最有成就感？外资是最有成就感，比体系在那种类新的公司最容易做？反而是私企！日本公司和美国公司针对条款设计解决的方法，然后固化下来变成了标准化（呵呵，中国企业谈标准化的文章不少），中国公司针对条款是见招拆招，每个条款都有对策，固化下来的方法却是很少？这个我觉得很奇怪。仔细观察发现：外资把拿证看得重要，但是把体系建立运行起来看的更重要，比如：我在日资的时候，Canon，Brother和Sony让我们取得证书，但是又不看重证书，他们自己的审核队伍平均1个月要审核我们工厂一次，而且每次审核的时候除了一次集中审核外大部分都是带着问题的专题审核，有针对文件管理的！有针对产品现场制作的审核比如温度，员工操作方法，各种参数设置等。在美资和日资又有些不太一样，CISICO审核我跟随的比较多，他们针对的是整个系统的运行良好，各个过程如何！这个形象的说就是：日本人审核用检查表一个一个的对，那个检查表详细的不得了！美国人审核有点像老鹰在空中俯视真个工程，从整体上看整个系统在流程上是不是很顺畅，顺畅后这只鹰才俯冲下来差细节，如果俯视的时候就看到不顺畅那就要出大问题，整个体系整改起来很是费劲，这个有点和整体把握（系统的思想不谋而合）。
中国公司目的性很强，就是那张证，而且也羡慕别人做的很好，羡慕外资，整个系统做的很好，但是做完就绕过去了，不再关心，结果体系就成了一张皮，这个没有办法，起始就决定了，我也参观过国内比较的公司感觉还是这样！这就是为什么是最容易的原因，您只管写就可以了，针对条款写对策就可以了，反正执行的时候总会绕过去的。（起始就是不执行）
这里我想起了在美XX的冰箱事业部，所有的人都在问质量部，我们要赶产，就偏差放行吧！影响我的奖金啊！
我忍不住对质量总监说：根据我在外资工厂的经验和您们对比，他们的不合格可能是外观等不合格，用起来没有问题，您们的不合格就是真的不合格，功能都实现不了！
做体系做的是思想，大家都认同了体系才是体系！
反复抓，抓反复
·
作为企业的一名管理者，我们都清楚，当今有那么多的管理新概念、新理念、新方法、新工具，无时不在地游荡在我们的职场周围，它会通过各种信息渠道进入我们视野，给我们带来的不是兴奋，而是诚惶诚恐。是的，诚惶诚恐!为什么?因为我们在担心，我们自己是不是要被这个时代所淘汰!其实，这个担心是多余的，因为从大量的企业案例可以清楚地知道，管理并没有那么神秘，很多成功企业的管理经验，用六个字就可以概括：反复抓，抓反复。是的，管理就是这么简单。
第一，为什么要“反复抓”
在一个具备一定规模、业务相对稳定、制度比较健全的企业里，我们都有这样的体会，对于一些重要的工作，必须进行反复的强调，不仅要讲清工作的目的和意义，还要交代做好工作的方式和方法，才能在执行中不走样。反复抓，还有一个逐步细化、不断递进的意思，通过反复抓，使有些工作逐步从低级向高级迈进，从小范围向大范围扩展，从低水平向高水平提升。
实践也证明，只有反复抓，企业的各项制度才能得到执行，各项工作事项才能落实;只有反复抓，才能逐渐改变员工的不良习惯，提高大家的职业素养，进而提升员工队伍的职业化能力;只有反复抓，才能让规定的流程得以固化，并逐步得到优化;只有反复抓，才能让好的风气逐渐形成，才能打造公司良好的企业文化。“反复抓”是实现管理从量变到质变的必经之路，这是我们管理者应该有的认识。
第二，为什么要“抓反复”
反复抓和抓反复是辩证统一的关系。反复抓是对工作进行不断地、持续地强调和强化，抓反复是为了解决反复抓过程中出现的问题。对工作中的一些问题，通过我们反复的强调，问题得到了解决，工作得到了推进，但是，时间不久，可能会出现退步、弱化；或者是同样的问题又会发生，就需要我们抓反复。抓反复，是实现管理螺旋式上升的必要手段。
抓反复的过程，也是我们管理者反思的过程。需要进行思考的，是这个问题为什么再次出现?是人的问题，还是制度的问题?是管理上有漏洞，还是监管不到位?是培训教育有差距，还是经济处罚力度不够?应该采取什么措施，避免以后继续发生?这些问题，需要我们管理者认真的思考，在抓反复的过程中，改善我们的管理，同时也提高我们管理者的自身能力。
第三，如何进行“反复抓、抓反复”
应该清醒地认识到，现在的职场，尤其是传统制造企业的重体力岗位，员工队伍的整体素质普遍不高，职业能力普遍较差，职业化素养亟需提升，这是我们管理者需要面对的现实。带好队伍、管好人，是我们管理者的重要责任。如何运用“反复抓、抓反复”这个工作方法呢?
首先，执行制度要严格。企业的制度大多都是经过多年修订和完善，具有很强的针对性。凡是制度有明确规定的，各级管理者就必须严格按制度执行;凡是制度没有明确规定的，且超出个人权限的，必须履行审批手续。无论是部门，还是分公司，还是车间、科室的管理者，都不能随意变通制度。
其次，要从企业大局出发。大局是方向，方向不能错误。有些问题，放在一个车间、一个科室，或者一个单位，处理的方法也许是合适的，但站在企业全局的角度去看，就是错误的。有些问题是原则性的，原则性的问题是不能灵活的，譬如说盗窃的问题，不管盗窃物的价值高低，但这样的行为在企业是绝对不能容忍的。因此，在处理类似问题的情况下，各级管理者都不能心慈手软。
其三，要提高管理者的管理能力。反复抓和抓反复，是一种工作方法。反复抓，强调的是我们管理者的工作主动性和责任意识;抓反复，强调的是我们管理者的工作魄力和担当精神。反复抓要有冲劲，抓反复要有韧性。所以，我们要在管理实践中，不断提高我们的管理能力，不仅主动而为，积极进取;还要大胆管理，解决问题。
培育核安全文化 恪守两个零容忍——防城港项目部组织核安全文化震撼教育...
2019-05-20 15:52来源: 中国电力网
“安全第一、质量第一，安全永远是我们的安身之基，立命之本，没有安全就没有一切……”5月18日下午，这是中国能建安徽电建二公司党委书记、董事长刘骅做题为“培育核安全文化、恪守两个零容忍”的震撼教育宣讲。防城港项目部组织了核安全文化震撼教育专题培训，项目部领导及各单位主要负责人共计44人参加了此次培训。
培训从核安全文化知识、两个零容忍、核安全法、民用核安全设备经验反馈活动四个方面进行宣贯，同时结合具体的案例，对落实国家“理性、协调、并进”的核安全观的必然性进行了深入浅出的讲解，要求员工共同遵守和践行“一次把事情做好”的文化理念。并带领大家学习国家生态环境部副部长、核安全局局长在民用核安全设备经验反馈活动上《以案为鉴 依法治核 确保核安全万无一失》的讲话。
培训最后，刘董事长给与会人员再次强调，要把防城港项目部当成自己的事业来做，核电建设代表公司未来，并对在座的各位提出五点期望：一是要站好岗，立足岗位的同时要发扬创新精神，将创新精神与对现场技术深度融合，推陈出新，为公司带来正面的品牌效应；二是要顶住班；既来之，则安之，接受华龙一号示范工程的高强度，长时间的工作任务，担起为核电建设的重担；三是要带好人，党支部要以“导师带徒”“校企合作”为抓手，重视人才队伍的建设，保证能为公司核电事业源源不断的输送人才；四是要保持敬畏之心，敬畏核安全管理的法律、法规、各项规章制度，确保安全质量不出事，在管理上出经验、出成果；五是常怀感恩之心，保持心态平和，感恩不仅是修养、是品德、是健康的心态，是做人的准则，是精神的富足。标签：火电、核电项目。
戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点(Deming's 14 Points)成为本世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。
1.创造产品与服务改善的恒久目的:最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2.采纳新的哲学:必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3.停止依靠大批量的检验来达到
质量标准:检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。
4.废除价低者得的做法:价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统:在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6.建立现代的
岗位培训方法:培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7.建立现代的督导方法:督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。
8.驱走恐惧心理:所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9.打破部门之间的围墙:每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10.取消对员工发出计量化的目标:激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标:永不间歇地改进。
11.取消
工作标准及数量化的定额:定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素:任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13.建立严谨的教育及培训计划:由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
论“质量是生产出来的” 美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”。因此可以说质量是生产出来的，这是公认的事理。
论“质量是生产出来的”
美国质量管理大师威廉·戴明博士提出“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”。因此可以说质量是生产出来的，这是公认的事理。
无可厚非，生产是质量的第一责任人，生产是工厂的中心，产品是生产部生产的，我们说改善品质抓生产，不是指抓生产部门，而是抓生产环节。改善产品品质，要从生产的环节入手：工艺、人员、材料、工具设备、执行的深度等。
只有品质，才是企业生命之泉汩汩流淌的源头；只有品质，才能赋予企业向前发展的不息动力。确保严把质量关，努力提升产品品质，产品的质量在生产它的那一刻就已经决定了所以抓产品质量关键在于抓生产。这就要靠工人们的水平，要靠原材料的质量，也与生产工艺和设备有关，更重要的是生产员工的责任心。所以要提升产品的质量，一定要从生产这个源头抓起，让生产部门对产品质量负首要责任，这样才会从根本上提升产品的质量。
既然产品质量是生产出来的，那么品质部门是不是就没有存在的意义呢？
1961年，美国的费根堡姆提出了“全面质量管理理论”（TQM），将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程，强调全体员工都参与质量控制；20世纪70年代，日本质量大师田口玄一博士提出田口质量理论，他认为，产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。这句经典的质量理念传入中国，对中国企业也产生了重大影响，质量管理也越来越受到人们的重视。相继出现了质量管理体系ISO9000、质量控制方法（查核表、分层法、帕累托排列图、因果图、直方图、控制图、散点图以及箭线图、关联图、KJ法（亲和图）、系统图、矩阵图、矩阵数据解析法及过程决策计划图）、质量管理PDCA循环，等等，都归属于产品的品质管理范畴。
威廉·戴明的质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。实际工作中，如果发生质量问题，要进行彻底改善，老板要重点抓的部门是品质还是生产？实际上大伙嘴上说生产，但对品质部门耿耿于怀，品质部门干什么啦？这是品质部门又被当垫背的了，所以大多数品质管理部门的主管，除了“人缘”不好、不合群、大家“敌视”外，也是“阵亡率”最高的！却有人在偷偷的笑呢：哈哈，老板又在指责品管部了。悲哀呀！作为一个监督职能部门，要为生产服务，为生产提供质量监控服务，提供品质改进服务。
近期本人在常温车间实习，看看工厂中工人工作非常紧张，工作效率非常高，但是忙碌中也会常常有产品落地。忙碌之余，许多工人看到了落地的产品，但是没有人及时将落地产品捡起进行消毒处理，很久有一个算是“热心”的人，将落地产品捡起，随手就将其扔回产品筐中；这时有另一个热心人讲“有品管的人！”然后将落地产品又拿出处理。这意味着当天生产的产品中有会存在微生物滋生繁殖的隐患。试想，如果操作工人没有按照规定处理落地产品，那么这批产品就流通到市场，最后到了用户那里。消费者食用时出现了不良反应，不仅会给公司带来负面的影响，还会涉及到经济赔偿等，这一连串的问题出现，将会影响正大秦皇品牌在用户心目中的形象，造成不必要的损害。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
例如，某些产品的调辅料在生产过程中发现质量问题很容易，但在成品以后却很难发现，此时，该调辅料的生产操作者显然比品管员处于更有利的位置，如果操作者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。
公司目前现状：很多基层生产管理者在思想意识上都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行，要的是产量。我们品管部门则是以质量为工作中心。质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，又或多或少的对质量造成影响。因此，企业品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量之间矛盾的产生而产生。企业中普遍存在的一些现象“这个找品管去”“这是QC管的”“还挑选，我的生产计划怎么完成”“你把这些开成次品，你给我买单啊？”好多制度、规定多年前就定了，现在又重新定；等到环境监测人员一进车间，东躲西藏，或紧急洗手消毒；产品结果异常了，找出各种牵强的客观理由搪塞；等等不正常的现象。从正面来讲，通过现场品管人员的监督，及时发现了诸多的隐患，及时解决；通过实验室的检验、化验，及时查出产品存在的微生物异常以及药物的残留情况，为车间生产提供技术指导……因此我认为：品管的岗位是必不可少的。
综上所述，我认为产品的质量是生产出来的，出现质量事故，应该由生产部门承担责任；品管的监督管理是必不可少的，而且是具有决定性作用的。
生产管理者应该有的一种心态：品管不是在为难我们，而是在帮助我们，帮助我们提高，帮助我们改进。品质管理者应该有的一种心态：作为一个监督职能部门，要为生产服务，为生产提供质量监控服务，提供品质改进服务。
如何控制产品质量
如何理解质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的
产品的质量就像一个孩子一样，体质咋样跟遗传有关系，好不好在娘胎里就基本有谱了。孩子出生后的培养就是日常生活中点点滴滴累计起来的，不是等到成了那一天，考验这个人的各方面的能力。
产品在设计阶段就基本定位了，然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。所以产品质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。
如何控制产品质量
第一， 树立品质是企业的命脉意识。
要全员认识到：产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。当然对于我们公司来说，目前产品市场良好，也希望以后更好，但我们要“居安思危”，要把我们的产品品质做得更好。
第二，树立品质的客户意识。
一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。
第三，树立品质的预防意识。
产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果我们的品质控制不从源头控制，我们将很难控制产品的质量。即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高，给企业的生产成本造成沉重负担及损失。况且有些产品的质量问题可能无法从后工序发现弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
第四，树立品质的程序意识。
品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程式做，如果不按程式工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。
第五，树立品质的责任意识。
美国质量管理专家朱兰博士认为，质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。
区分操作者可控缺陷和管理者可控缺陷的原则：
A.操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
B.操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；
C.操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
D.操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
●如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷。
●如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
第六，树立品质的持续改进意识。
品质没有最好，只有更好；品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式，PDCA回圈模式可简述如下：
P—计划：根据产品的要求，制定改善计划；
D—实施：实施计划；
C—检查：根据产品要求，对过程和产品进行检验；
A—处置：采取措施，以持续改进产品品质。
只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
第七，树立品质的成本意识（即品质标准意识）。
保证品质，追求利润是企业永远的目标。企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会很高，甚至将企业逼到绝境。好多企业衰败的原因并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，我们应该引以为戒。但品质也不是越严对企业越有利。相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
第八，树立品质的教育意识。
伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。所以说，“品质始于教育，终于教育。要“把质量意识注入每位员工的血脉之中”
《第一财经日报》记者1月14日从国家核安全局获悉，国家核安全局正在全行业开展展核安全文化宣贯推进专项行动，以确保核设施安全稳定运行和辐射环境质量安全。
“这项行动将持续一年。”在国家核安全局、国家能源局和国防科工局14日联合举办的新闻发布会上，国家核安全局副局长、环境保护部核设施安全监管司司长郭承站介绍，此次专项行动有两个特点，一是做到两个“全覆盖”，即覆盖全体持证单位，覆盖所有骨干人员；二是落实两个“零容忍”，即对隐瞒虚报“零容忍”，对违规操作“零容忍”。
