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稳住您的新领导人的位置

 

    稳住您的新领导人的位置

 

 

随述;

 

 

当美国服装业巨头Gap公司宣布聘请原迪斯尼公园及度假村的董事长普莱斯勒(Paul Pressler)出任公司新任CEO时,各方人士议论纷纷。人们竞相询问:"这家伙是谁?他对零售、时尚和服装业到底懂不懂?"

 

  成为世界最大的专业服装零售商的CEO伊始,普莱斯勒就面临着巨大的挑战。由于脱离顾客,该公司的销售额不断下降,利润大幅滑坡。员工的士气也处于最低点。

 

  然而,在上任之初的百日内,普莱斯勒巧妙地通过自己的言行、决策与措施,将Gap公司迅速地推上了复兴的轨道。在推进具体的行动计划之前,他采取了八个关键的步骤-即上任一百天内的"八点计划"

 

做好准备活动

 

  跑步比赛前,你得先做些准备活动才能上起跑线。作为吉列(Gillette70年历史上首位来自公司外部的CEO,基尔茨(Jim Kilts)在正式就职前(从公司第一次公开宣布聘任新领导,到新领导正式就任的第一天之间的那一段时间,被称为countdown period,即"倒计时"阶段-编者按),对企业开展了一次详尽的调查。基尔茨说,"我尽量从一个竞争对手的角度来评估吉列公司。"在倒计时阶段,请遵循以下几点指导方针。

 

  ·充分了解情况。利用公共信息与可用的内部文件,对公司战略、竞争地位及财务状况进行评估。

 

  ·与最有见地的人交流,包括员工、校友、客户、供应商及行业分析员,倾听他们的真知灼见。

 

  ·不要带着一个事先敲定的战略来接手新工作,因为这些策略可能是错误、不完整的,或者得不到众人的支持。相反,应将你收集到的所有信息归成四五个主题来探讨研究,将主要精力投入其中。

 

  ·确定在哪些时候向哪些关键的经理人或员工提出哪些你希望了解的问题。问题数量在五到六个左右,要向每个人提出同样的问题。这样做会建立彼此间的信任,且有助于发现重要事宜。

 

  ·在专业培训或专业知识方面,对自己在知识、能力或经验上的不足做出评估。

 

  ·利用倒计时阶段,与老板、董事会及未来同事建立强有力的关系,做到思想开放并善于吸纳意见。

 

  ·把家庭问题处理好,以便迎接今后严峻的事业挑战。这会让你更好地把精力集中在新工作中,尽可能少地因家庭而分心。

 

在期望目标上达成一致

 

  新领导人若要旗开得胜,设立合理目标便是最要紧的事情之一。3MCEO麦克纳尼(Jim McNerney)建议:"在接受新的职位之前,你就应找到和大家的共同点。"指导方针如下。

 

  ·问董事会或招聘经理:"这项任命的目标是什么?"确保在重要目标上找到共同点。

 

  ·第一次在管理层会议上做自我介绍时,准备好回答下列问题:我是谁?我的背景是什么?我为什么会接受这个职位?我希望完成什么?我希望怎样与大家合作?

 

  ·注意,在第一次碰面及其他早期会面中,多数员工会带着"私心"听你的讲话:"这个新老总来了,对我是有利还是不利?"

 

  ·在最初的管理层会议上,不要只是打个照面或互致问候。相反,这是向对方表达你的期许、传达管理理念并建立今后几周工作基调的绝佳时机。

 

  ·在第一天或整个前一百天内,你不需要得到所有答案,也不要问一大堆问题。当你听到一个好问题时,要三思而后答,如果没有合适的答案,要向对方保证今后会回答,并且要说到做到。

 

  ·既要做一个"播音员",也要做一个"听众"。也就是说,要学会倾听他人与学习。

 

  ·不要把一对一交流局限于公司内部。在可能且合适的情况下,要多与客户、供应商、行业分析员进行沟通,了解他们的看法。

 

  ·将自己了解的东西综合整理,向企业及沟通过的对象做出回馈。可以通过备忘录、演讲、局域网及录像等渠道来进行。此举有助于你和大家对现状达成共识,并有助于你获得更广泛的支持。

 

组建优秀的管理团队

 

  对任何人来说,要想单枪匹马解决企业的所有问题都是不可能的。你需要的不是一个管理团队,而是一个优秀的团队。"我的工作就是设立目标,并让大家理解并执行,"JCPenney公司前CEO奎斯特罗姆(Allen Questrom)说。指导方针如下。

 

  ·如果你想要更好地实现愿景与战略计划,最先要做的便是组建一支强有力的团队。用管理大师吉姆· 科林斯(Jim Collins)的话来说便是:"先谋人,后谋事(First who, then what)。"

 

  ·不要挑选背景类似的助手。组建团队时,要找那些价值观与热情相似,而技能互补的人。

 

  ·要知道,每个人都有自己的长处,也不可避免地有不足之处。组建团队时,要让每个人都能最大限度地发挥所长,实现一加一大于二的效果。

 

  ·明确自己的管理团队是否有能力实现你的愿望。了解团队每个成员的基本情况,还要发现他能够为整个团队做些什么。要根据公司面临的挑战来决定团队成员的构成,从而帮你更好地工作,并体现出你想在企业内推行的价值与标准。

 

  ·评估前任留下的经理人,和他们讨论业务状况,通过运营评估来深挖细节。如果他们无法很好地负起责任,或者无法完成任务,那就可能需要进行人员调整了。

 

  ·除非公司正面临着紧迫的危机,否则不要马上做出重要的人员变动。如果你给他们一个机会,设立清晰的目标,或给他们压上担子,这些人就可能迸发出巨大的能量。

 

  ·你需要一些信得过的、行事谨慎并且有良好判断力的伙伴或者"心腹"。你可以与他们进行交流,讨论敏感的人事决策,收集观点-尤其是在人们不愿意坦诚交流的情况下。

 

  ·要注意到前任的影响力。认可你的前任,或在某些情况下维护他,会在公司内带来某种延续感,并且把自己与员工过去的经历联系在一起。

 

  ·组建团队时,要注意该用何种方法来激励他们。优秀的领导会不断地调整自己的管理风格,包容各种思想,而不是用一成不变的方法来处理高层团队事务。

 

设置合理的战略日程

 

  对任何领导人来说,最重要的领导才能之一就是发现真正重要的事务,并将优先处理的部分列出来。埃斯丘(Michael Eskew)成为联合包裹公司(UPS)的CEO后,该公司的效益有了长足的进步。他组建了高层管理团队,并将公司需要提供的服务、应该吸纳的人才、希望处理的事务及完成这些工作的策略一一列出。指导方针如下。

 

  ·你的时间比你想象得要多。头一百天内,你不必公布一份完整的战略计划。要明确你希望公司前进的方向,而不要束缚于一份不成熟的计划中。

 

  ·制定日程时,要对公司(或部门)的问题进行诊断,首先要了解客户的看法,然后要明确公司应追求的到底是什么。

 

  ·严格限制项目与优先事务的数量,这样大家都不太容易忘记。

 

  ·制订短期日程时,不要乱打包票,但一定要做得比承诺的好。

 

  ·推出清晰的计划,来解决变革中所面临的文化上的问题和障碍。

 

  ·明确运营的流程,包括日常工作中的会议、文件及报告格式等。

 

  ·巩固初期成果,寻找企业内明显的漏洞,迅速加以改正,以增强自己作为领导人的威信。

 

  ·不要做一个完美主义者。你的战略日程只是不断推进中的工作而已,必要时应做出调整。

 

了解并变革企业文化

 

  对于任何一个新领导来说,最要紧的事就是了解企业文化并且决定是否需要做出改变。IBM的郭士纳(Lou Gerstner)说:"文化并不是游戏的一个方面-它就是游戏本身。"指导方针如下。

 

  ·作为一个新领导人,要尽力了解企业文化,明确需要对此做多大的改变,并且采取适当的步骤来进行变革。

 

  ·许多新领导人之所以失败,原因就在于他们无法与企业内顽固的文化相抗争,结果在错误的道路上越走越远。

 

  ·评估企业文化时,首先要倾听与观察。比如:人们是怎样描述这个地方的?话语是有力的线索,在最普通的话语背后,隐藏着真实的涵义。

 

  ·接下来,要了解"这里的行事之道"。去发掘信息传播网络、具备重大影响力的人及不成文的惯例。

 

  ·有一点必须明白,即使得到了董事会或者老板的授权,也不一定能事事行得通。要知道其他力量的来源,而且要尽力得到这些力量的支持。

 

  ·为文化转型做好准备。采用新的评估方法,制定新的工作流程,选择新的管理团队,设立新的目标,发现变革的推动者,并且通过榜样来领导。

 

  ·第一个举措一定要有价值。新领导人上任之初,是人们最容易接受变革的时候。通过认真的计划,对企业内长期形成的文化结构进行周密而具体的变革,会使你的影响力得以放大。

 

  ·记住,过多的改革会毁了企业的文化-或者说,会毁了变革者。慢慢来,要不断对企业的变革承受度进行评估,获取反馈并且在改革的过程中不断做出调整。

 

与上级建立良好关系

 

  对于任何新工作来说,获得成功的关键之一就是与你的老板或者董事会建立起良好的工作关系。具体指导方针如下。

 

  ·理解老板或董事会明确或不明确的动机。你要做的不仅是实现你的目标,还要使他们获得成功并维护其声誉。

 

  ·如果你是个新CEO,那么最好与每位董事会成员都聊一聊,看看他们想要的是什么。

 

  ·如果你不是CEO,那么就跟你的新老板谈一谈,讨论一下他或她欣赏什么样的工作方式,明确需要优先完成的工作任务,并与之沟通。例如,他习惯的是较为正式的书面情况报告,还是不定期的进展报告?她比较喜欢通过电子邮件还是信件方式进行联络?如果你是一位CEO,请在董事会内培养一位或更多同道。

 

  ·与你的老板或董事会建立有效的沟通渠道,包括正式沟通,如月度管理报告;以及非正式的沟通,如每次会议前的电话联系、非正式会议或与老板及个别董事一同吃饭。

 

  ·建立与董事会或老板定期反馈的机制。

 

进行有效的沟通

 

  对于有效领导来说,沟通技巧是最为重要的因素之一。时代华纳(Time Warner)的帕森斯(Richard Parsons)认为,要让每个人都看到你相同的一面,并且能够理解你的意思,就需要"多与人接触,多创造机会与他们碰头,多与人交流"。指导方针如下。

 

   ·了解你的受众,这样就可以更好地组织你所发布的讯息,从而更好地满足他们的要求。

 

   ·介绍你的观点时,穿插一些故事,这可以使你想传达的观点更加具体。

 

  ·有效沟通决不只是讯息的传递,它是一种持续的发布和接收,在这个过程中各方观点得以交流,并且在定论之前可以做出调整。

 

   ·在各种场合,以各种方式进行沟通,并且要不断重复沟通,通过这种方式来加强你所传达的讯息并合理调配时间。

 

   ·了解你最舒服的沟通环境-是在一大群人中间还是在一小群人中间?然后根据你的长处来选择沟通方式。

 

  ·要明白自己所传达的是怎样的信号。在最初的日子里,你的一举一动都被人看在眼里,而你的沟通内容,包括外在的讯息及暗示性信号(如你的衣着方式、时间的分配、沟通的方式)都会在交流中起到立竿见影的效果。

 

  ·知道所有的答案往往是错误的答案。人们需要你倾听并且吸收其信息。如果你不停下来问问题,或在了解了更多的数据后回过头来再分析问题,你就会失去人们的信任。

 

  ·从对方口中直接获取信息。这需要大量的时间投入,但你会得到人们更多的信任,也会让股东们更信赖你,这种回报将大大超出你的付出。

 

避开十大陷阱

 

  你需要发现并且避免新领导人最为常见的毛病,这样才可能在头一百天内建立起稳固的基础,并在后一百天乃至更长远的日子里获得前进的动力。新领导人容易掉入十大陷阱。

 

  设定不切实际的目标。"对新领导人来说,最有代表性的陷阱就是想要在很短的时间内做很多事情。这样一来你就容易把话说得太满,过度地做出许诺。"GlobalSpec公司的基林(Jeff Kileen)说。

 

  要么草率决策,要么左分析右分析,迟迟不能做决定。"不要太快做出许诺,"西尔斯公司(Sears)的CEO兰斯(Alan Lacy)说。然而,你不能把一个不确定的决策一直拖下去。

 

  试图做一个无所不知的人。另一个严重的问题是,相信自己无所不能。如果你不承认自己是有所不能的,你就无法从其他人那里得到有价值的信息。

 

  无法摆脱过去的身份。不要过于频繁地谈你过去的工作或公司,这可能会让别人觉得不快。

 

  任何事情都是最后一个知道。不要把自己与其他人"隔离"开。"告诉大家,你宁愿听到坏消息,也不要什么都不知道,"吉列公司的基尔茨说。

 

  不由分说地否定。如果你断然否决下属的提议,就会令对方恐惧,从而使许多有才之士转投他方。

 

  把自己当成救世主。救世主认为,只有他们才能担负起振兴企业的重任。而这会使他们陷入灾难。不仅如此,把自己打扮成孤胆英雄会让你的经理们无所适从。就像基尔茨说的那样:"你可以领导,但最终只有通过全体员工才能实现目标。"

 

  误解权力的来源。多数成功的企业领导人都能准确发现真正的权力源泉。在位16年,德高望重的可口可乐CEO郭思达(Roberto Goizueta)就对公司内的权力源进行了有效的管理。每天他都会致电两位大股东及董事会的领导人,把最新的业绩情况向他们传达,并由此维持着他们的支持。

 

  选择错误的优先事宜。新领导人确实应把注意力放在有问题的地方,但如果忽略了企业自身的长处那就不对了。柯达公司的柯沛敏(Dan Kerpelman)建议:"将大量时间投入所有的关键性事务,以确保更大的成功。"

 

  刻意贬损前任。在任何情况下,都要对你的前任保持足够尊重,不论你的真实想法如何。"CEO可能在不经意间犯下许多错误,"康柏的前CEO普拉特(Lew Platt)说:"然而,最常见的错误就是批评前任犯的任何错误。"

 

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