隨述：
管理最大的失誤，是總寄希望於下屬；
很多企業管理員工比較簡單粗暴，為了提升業績喊口號、喝“雞湯”更是家常便飯。這樣一來，管理無效的問題就不可避免會出現。因為你賦予員工的不一定是他們想要的。
實際上，每個公司都有四種員工，好的管理者要學會“因材施管”。
缺乏對團隊的期望，成為普遍現象
說到期望二字，好像很簡單，但在許多團隊中卻成為了很奢侈的事情。
如果你問管理者：“你對團隊未來是否有期望？”
他一定會回答：“當然有了。
但如果繼續問：“有什麼期待呢？”他就會變得期期艾艾起來。
多數管理者當然都希望自己的團隊未來更好，但他們並沒有明確的期望，主要因為兩點：
第一，管理者沒想法，對眼前的名額已經不堪重負；
第二，有過期望，團隊做不到，傷心了，以後沒有期望就沒有失望；
仔細想來，這兩點背後有同樣的深層次因素：
管理者把自己孤立起來了，他們僅僅把自己和職位責任掛鉤起來，卻並沒有將自己和團隊融合起來，潛意識裏，員工是員工，管理者是管理者，拿著不同的績效，擔著流程裏不同的責任而已。
也許你會說，管理者太難了，一開始充滿抱負，在現實中被迫變得簡單粗暴，想不了那麼遠那麼多，完成KPI就好。
這都沒錯，但是你想在未來變得更加卓越。
期望，不是對他人的要求，而是自己的修行
管理，作為學科也好，職能也罷，都被誤解成了單方面“對待下屬”的手段方法。
這是誤解，也是管理者內心的惰性使然，似乎用點方法工具就可以讓團隊成員自發地行動並獲得良好的成果。
事實顯然不是這樣，那些不斷追求管理工具的人，卻沒有找到關鍵的那點：首先是對自己有期望，對自己的管理。
管理者談到期望，往往這樣說：
“我期望團隊成員能够自發學習、對工作高要求，不斷創新”；
“我期望整個團隊執行力不斷加強，指哪打哪，並且有自己的想法”；
“我期望團隊今年的KPI能够被完成且超越”；
……
這些期望都很美好，也的確應該如此，但最大的問題是：管理者們對團隊的期望，甚至遠遠地超過了對自己的要求。
當期望沒有達到時，應該想到這樣一句話：行有不得，反求諸己。
所以，每位管理者要自己開啟修行，而非一昧要求下屬。
就算抱怨的是事實，但誰能替你改變？
是員工對上級抱怨多，還是上級對下級抱怨多呢？
員工們加在一起的數量肯定多，但就個體的頻次和數量而言，以我接觸數百家企業中高層管理者的經驗來看，管理者對下級的抱怨可謂無時無刻，無數抱怨。
聖人很少，管理者也是普通的人，難免對自己不滿意的地方產生抱怨。
但問題在於，你是管理者，你要為整個團隊的現狀及將來發展負責，就必須要採取有效的行為。而抱怨僅僅是惡化自己心情、沒有任何產出的行為而已。
敢於面對現實，這六個字說起來簡單，是管理者需要磨煉方能獲得的素養。
因為，即使你抱怨的都對，但誰能替你改變呢？
管理者必須自己找到有效的行為，去改變能改變的一切。
記得一比特市場部負責人很無奈的說：“您看我多不容易，下麵這些人交來的方案總是質量這麼差，基本的分析都做不到，打回去三四次都不合格。”
側過頭，看到了辦公室外面的員工區域，看著他們工作時的表情，就像頭上頂著一片烏雲，想必加班是少不了，更麻煩的是提交時被批的壓力。
很清楚這位市場部負責人的溝通管道，提交的方案翻看後，拍在下屬面前：“你覺得這個可以嗎？方案有沒有亮點？策略還不够……”下屬往往一臉懵卻不斷說：“我知道了，馬上改”。
要怎麼改變這個現狀，解決方法其實很清楚，但管理者們往往陷入這樣的“抱怨”遊戲中難以自拔。
記住，能改變的，只有你自己開始採取有效的行動。
團隊並不等於所有的人，不要濫用你的期望！
哪個優秀管理者的內心不是被傷得千瘡百孔？
沒有人願意受傷，但誰讓你是管理者呢？
管理者們往往頭痛的問題，就是把某些問題混淆為整個團隊的問題，將某些人的問題等同於整體的問題。
要知道，團隊並不等於所有的人。
不明白這一點，就會被一些瑣碎的問題所影響，類似於暈輪效應。
企業組織很難具備像政府、軍隊那樣的強制性環境，對人只能影響而難以徹底改變。
過去的團隊管理特別強調一致性，組織中的成員因為各種目的加入進來，他們的動機不一樣，組織的力量讓他們不管什麼動機都能按照一定的規則來行事。
但忽略了一點：動機的差异，决定了行事的效果。
基於現實，我習慣將組織中的人分為四層，搞清楚了這四層，再回頭看看團隊，也許管理者們將不再焦慮。
第一層：簡單交換
有的人，只想用自己的時間、體力來換得一份收入，等價交換，他們並沒有想要努力拼搏和發展，按照要求和指令做事，就是他們心裡的職業化狀態。
對於組織而言，就是某個位置有人而已。
對處在這一層次的人，大談公司願景、工作價值，是幾乎無效的。能按時下班，有點獎金，反而是他們最滿意的事。
第二層：價值交換
組織裏不可能擁有所有的人才，也不可能立刻培養起來，所以需要以一定的代價到外界去招募相應的人才。
要注意的是，這個“一定的代價”其實是不符合組織管理者的內心的，比他們願意支付的水准高出不少，只有這樣才能吸引到人，但不代表他們真的願意，管理者們也想著有一天用更低的代價來取代他們。
而這樣的人，也不一定指望自己在新的組織裏能幹多久，他們也很清楚自己是因為擁有某種經驗或技能，才贏得這份報酬。
他們往往會用旁觀者的眼光來看待身邊的一切，開口閉口喜歡說：我以前……如果不能讓他們融入當下的團隊，即使花費資源對他們提供培訓，卻會被他們認為是負擔和麻煩。
對他們而言，富有競爭力的薪酬是最有意義的，因為他們總是不時在招聘網站上看看自己價值幾何。
第三層：培養和挑戰
組織裏一定有這樣的人需要管理者去發現，他們願意不斷學習和突破，願意被派往新的項目或區域，渴求快速的提升。
這樣的人獲得培養機會時，會非常珍惜。
組織發展不可能都靠外部挖人，一定要在覈心領域裡面找到願意接受培養和挑戰的人，借助第二層人才的價值來帶領他們，甚至可以說，第二層人員就是為第三層人員成長起來之間的過渡期準備的。
第四層：融入共生
管理者更要發現這樣的人，願意與企業共同發展，把自己的職場發展甚至人生的重要部分都與企業關聯在一起。
這種人往往對企業所在的行業、產品有强烈的興趣，或者在關鍵時刻得到了組織的幫助而心懷感恩之心，或者在組織中不斷體驗到了成長的過程，甚至他們毫無理由地就是喜歡在這裡工作，從而產生了濃厚的歸屬感。
這樣的人可能在高層，中層，也可能在基層，也許並不出眾，管理者需要把他們識別出來，傾斜資源，關注他們，在他們的能力範圍內提升到盡可能好的水准。
我分類四層人，其實他們是動態的，從第一層可以不斷陞級到第四層，也可能暫停在某個層次，但分類對於管理者的意義是巨大的。
對於第一層和第二層的人，除非他們有朝第三層轉化的趨勢，否則不需要投入過多的精力，用機制來解决，資源交換合理即可，但往往是這兩層人員出現的問題困擾了管理者，甚至磨滅了管理者原本應該有的期望。
要記住，關注整體效能不等於關注所有人的效能，關注團隊問題，不代表關注所有人的問題。
你必須將期望賦予第三層、第四層的人，才有可能有所收穫。當你把精力和資源聚焦到他們身上的時候，就會變得輕鬆，因為對於他們的問題，與推動組織變得更好，是一致的。
管理是很有趣的。
有趣的地方並不在於如何去管控他人，而是從自己的改變開始，能通過好的理念和工具，體驗到不斷變好的一個過程，並由己及人，帶動更多的人變得更好。
管理，並不是一個僅僅由管理者才學習的知識，而是所有人所需。
【選自：Davie的博文管理篇】
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