​            企業變者為王

隨述：

未來十年，

  A.  

組織創新是企業一定要做的事：

    在20年前、10年前，創新、變革只是極少數頭部客戶的事，但今天不管是民營企業還是國有企業，小企業還是大企業，科技公司還是傳統企業都在說變革。

為什麼會出現這樣的變化？

    隨著國際形勢、國家政策、科技、人口、資源紅利的變化，以及最近的“黑天鹅”，還有一些常規性的灰犀牛事件，你會發現世界已經處於一個變化的時代，不管你願不願意，世界在變、客戶在變、商業底層都在變。

    未來的商業社會，大概率會形成一個C to S to B的結構，小微企業、龍頭企業和超級平臺相互依存。所以不論是組織變革還是組織創新，公司一定要變化。

    組織變革其實也是組織創新，不管騰訊還是其他各大公司，都在有次序地變。文化先行，把員工的能力從老業務變遷到新業務上。改革進入深水區後，要改變底層的組織架構、激勵制度政策等等。

組織創新就3件事，但要注意是有次序的。

第一，研究業務怎麼變化，需要研究業務體系。

第二，要有配套的人力資源創新體系。

第三，不要忘記在業務轉型和組織轉型過程中，需要完成一個伴隨業務和組織並行的數位化中台體系。

    理解和判斷我們處在什麼樣的時代、面臨什麼樣的機會和挑戰，是戰略決策的第一步，更是組織創新的第一步。在未來，以往傳統的定位理論、戰畧工具和方法，可能行不通了。

    為什麼？因為未來是一個無處不變化的時代，找到自己公司的定海神針，變成非常重要的事情。

    未來十年，不論公司大小，組織創新是一定要做的事情。

B. 

5年研究3000多家公司，

他們都會經歷4個階段

    一個公司的頂層架構，其實就是戰畧、組織和資本，也被稱之為公司的“三條腿”。缺一不可，瘸了一條，走路會很辛苦，如果斷了兩條，那公司就危險了。所以就需要在“三條腿”之間尋找一個平衡點。

公司頂層架構

    比如，很多公司都會在年底做三件事：一個是戰畧會，把來年要做的事情確定下來；一個是人才盤點會，確定在來年的戰畧中如何用人；一個是投資會，確定要把錢花在哪裡。

我們酵母用5年時間研究了3000多家公司，發現企業在不同的生命階段有不同的組織共性、解決方案。太陽底下沒有新鮮事，所有公司都是有規律可循的。

    第1階段，創業初期。為什麼很多公司的創新業務做不好？因為他明明是在創業階段，但他偏偏覺得自己是個大公司，認知錯誤導致所做的架構體系不對應，那麼失敗的概率就很高。

    第2個階段，快速增長期。增長期最大的特徵就是一切都很混亂、無序，這個時候作為經營者，最重要的事情就是要把體系建起來。因為如果體系建不起來，你可能永遠都處於救火狀態，而且永遠救不完。

第3個階段，產業轉型。傳統產業的公司並不是說規模需要很大才需要轉型。就像女孩子一樣，一白遮百醜。企業業務增長的時候，很多組織問題是會被掩蓋，但當業務停頓的時候，組織所有的問題都會爆發出來。

    我們經常也可以看到很多可能年收入過千萬乃至上億的公司，過了3-5年依然沒有增長，那麼組織問題就會爆發。就像成年人不會再長個子，這個階段如果不解决變革和破局的問題，稍微維持一段時間後，馬上就會走下坡路，這是註定的。

   當公司突破這個過程之後，就會到達一個巔峰狀態，也就是盛年。

    公司業務處於哪個階段？組織在哪個階段？這些業務結構和組織的狀態離未來三年的戰畧差距有多大？大家可以根據這張圖自己做診斷。

組織發展不同生命週期的組織共性

    就好比醫生，好醫生和差醫生的區別就在於診斷是否準確。

   對於一家公司而言，也是一樣的，最重要的是做系統的排查，這很重要。

C. 

     95%的企業都面臨一個問題

知道組織創新的重要性，也想做，但是為什麼很難做好？

我們調研過很多企業，100家企業裏超過95家面臨各種各樣的斷裂。

    有客戶曾給我打電話說要進行文化陞級，原因是文化無法驅動員工了。

    這說明一個什麼問題？公司要的和員工要的，是斷裂的。企業經營者永遠關心的是公司要什麼，但是公司的目標是通過員工落實下去的，如果企業的利益跟員工之間的綁定很弱，那麼就很難以一己之力推動整個組織的前進，這是第一個斷裂。

    第二個斷裂是事和人的斷裂。      

    絕大部分的管理者都容易忽視一個特別重要的事情，就是對人和組織的關注。

     即便管理者做了完美的戰畧，但是員工不願意幹，或者不會幹，這就是事情和人的斷裂。作為管理者，不要忘記了管理是通過團隊拿結果。

    第三個斷裂是局部和整體的斷裂，就是說所有部門業務加起來的目標並不等於集團的戰畧。

    第四個斷裂是現在和未來的斷裂。在人才梯隊上，很多企業都是在培養員工現在的能力，很少是按照未來能力做建設的。

    有的公司可能投入1000萬在員工培訓上，但依然沒有需要的人才，一個非常重要的原因就是沒有基於組織未來戰畧的需要做培養，造成現在和未來的斷裂。

組織建設的四大難題

    簡單來說，員工和事情斷裂、個人和組織斷裂、局部和整體斷裂、現在和未來斷裂，是公司在經營過程中非常常見的四大斷裂，這也是很少有公司能把整個組織的建設體系和創新機制跟業務有機結合的一個根本原因。

D. 

三分戰畧，七分執行

組織創新這麼艱難，我們該怎麼辦呢？

   如果把組織看做人體結構，頭部决定腰部，腰部决定腿部，那麼有3個連接點就非常重要。

    第1個連接點叫運營目標，連接戰畧和執行的過程。

    第2個連接點叫組織架構，也叫排兵佈陣，連接的是業務和人。

   第3個連接點叫勝任力，是排兵佈陣之後跟人力資源的連接點。

企業打天下;當公司遇到問題時，切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳，必須學會從整體做判斷，找到重要的關鍵接點，時刻提醒自己。

    另外，戰畧落地也很重要。戰畧落地又分業務落地工具和組織保障落地。

    比如說你作為一個子部門的負責人，做的子戰畧是要承上啟下集團戰畧的，這個時候怎麼辦？

    戰畧落地——營運保障工具

上圖中有4個圈，第一個圈是你要做的第一步。通過子戰畧的製定，找到業務定位，精准地抓到面和點的結合點，並且找到單點的爆破點。

    第二步，要對自己部門做一個策略的規劃，這個規劃一定是通過系統性的思考做出來的。

    我們會發現那些大公司，尤其是阿裡的勝任力建模，在中高層就要求有通盤的運營和串珍珠的能力。

    第三步是搭班子、建團隊、建文化、製定策略、政策等等一些列團隊策略的事。

    以上三步都是業務老大做的，那麼第四件事就是中台級的人來做的，在業務運營的過程中怎樣做成一個大中台，能够迅速敏捷地在數據、銷售工具、產品端、市場端支持前線業務“打仗”。

    在業務落地中，我們同樣還需要個人的保障和組織保障，否則集團的戰畧和部門的戰畧將是完全斷裂的。

    如何落實這個保障？集團戰畧一定是有個績效保障體制的，從集團到部門再到個人，達成目標共識。

   目標共識達成之後，最難的是如何追跡，形成一套有效的最終機制，這也是成敗的關鍵。

    明天的會怎麼開？一周必須做哪些事情？資料包表怎麼做？員工學習和培養怎麼做？業務接點必須要以周為組織去抓，業務複盤以月為組織，人的考評以季度為組織，戰畧複盤、目標複盤、業務經營複盤以半年為緯度，人才盤點、財務規劃則是以年度為組織。

    所謂“三分戰畧，七分執行”，也就是說公司必須要建立天、周、月、季度、半年、年度的管道追跡另一套非常詳細的跟踪計畫，只有這樣才能保證所有的東西都能落地。

    做好組織創新之後，人力資源的角色定位也非常重要。

    如果說管理者是1號比特，HR就是2號比特，一定要手拉手把事情做起來。前期管理者在考慮事情時，就要讓HR參與進來，HR用他的專業知識把系統設計出來並且運營，最後落地時候又是管理者在主推。

    作為管理者，一定要有這個意識，否則組織的任何建設都有可能錯位。

E. 

結語

最後再送給大家三句話：

    第1句話送給所有的企業經營者，面對未來不確定的時代，組織創新是我們生存的一種大智慧。

    第2句話送給所有的職場人，深度學習不是我們改變命運的唯一管道，但顯然是一條最簡單的路。

    最後一句話，我要送給各位的家人，我相信不會生活的人是不會工作。