话题：新老业务员分配不均，HR如何设计解决方案？
提问：大家好，我们是一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多，请问我该如何设计解决方案呢？
从案例提供的信息来看，没有提到团队有多大，因此，就一般的管理措施，来谈谈对这个问题的解决建议。
要解决这个问题，需要打出“组合拳”的方式，来摆平这个事情。
第一拳，从岗位体系设计的角度，从管理层面来构建一个良好的人才梯队环境。
人才的建设，是企业发展的必要管理措施，不是某个岗位的员工可以自主决定的事情。所以，用人单位可以从岗位体系和职业发展通道的角度来进行规范。
企业可以进一步优化销售人员的发展通道，实行双通道管理，即“管理通道”和“技术通道”。
我们在设计的时候，要多考虑员工本身的优势和性格特点。有的员工，做销售可以，同时也希望未来成为销售经理、销售总监等，拓展自己的职业发展，这样的员工可以往“管理通道”规划；有的员工，销售非常厉害，但是要他带人、管人，他会觉得很烦躁，浪费时间，这样的员工可以往“技术通道”培养。
因此，两个通道可以设计为：
管理通道：实习销售员（试用期）--正式销售员（非独立）--销售精英（独立）--销售主管（组长）--销售经理（总监）。
技术线：实习销售员（试用期）--正式销售员（非独立）--销售精英（独立）--金牌销售。
这样，不同的性格行为特质的人，就有自己的发展空间，不必都往一条路上挤。当然，如果企业处于初创期，销售团队不大的，可以适当删减岗位，比如“销售主管”或者“金牌销售”等。
根据公司的特点，需要一定的经验才能够独立开展销售工作，因此主管、经理岗位就必须带非独立的销售人员，具体带教的人数根据企业的实际来确定，为新的销售人员提供了一个很好的成长机会。
第二拳，从薪酬的角度，为带教人员提供激励因素。
销售人员一般都采用“固定工资+提成”的方式来进行激励。
固定工资，是的在保障销售人员的基本生活和对其过往的技能、经验的认可的情况下，给予的一个相对确定的薪酬。这里，可以根据岗位的等级进行区别对待。
提成，则是根据商品的销售成本，分解出的用于激励销售人员的部分费用。因此，针对独立开展业务的人员，提成的制度应当一样；对于还不能独立开展业务的人员，其提成部分，应当根据独立开展业务人员的标准，划出一定的比例来作为对带教人员的带教和业务协助的激励。当然，对于销售部门经理这样的岗位，企业应当从销售成本中，再划定一定的比例作为部门管理的激励。
有了薪酬激励，会大大增加希望走管理线，带教新人的人的积极性，通过带教新同事，也会有收益。
第三拳，准确定义各岗位的任职合格标准，严格控制培训期限。
培训，是一种管理措施，但也是一种成本。对员工，我们不可能无休止地培训下去。因此，对员工需要带教的两个阶段，设定“带教制”，强化带教人和被带教人的责任。
试用期人员，合理设定试用期，制定主管或者经理带教，人力资源管理部门或岗位人员严格监督执行。到期不合格的，不能够转正，终止试用。
非独立销售人员，根据企业的特点，设定独立期。到期不能独立上岗的，降薪降级，再次给予培训和带教，人不合格的，调岗处理。这些内容，需要写入岗位管理规定里面。
第四拳，做好员工沟通管理，多方位协助员工发展，赋能员工。
谈到员工沟通，从形式上，有正式沟通和非正式沟通。
正式沟通，可以通过培训、会议、案例分享等形式，增加员工的销售技能，辅助提升销售经验，促进其提高。
非正式沟通，企业可以适当提供一些业务活动，增进员工与企业，带教人与被带教人之间的感情，增强相互的了解。有的信息，通过正式沟通了解不到的，通过非正式沟通可以进一步补充了解。比如，一些行业、市场的潜规则，正式沟通当中，带教人一般不会明说，但在非正式沟通当中，他们都会提起。
针对沟通的内容，要及时整理，发现有管理改善或者提升需求的，企业要立即落实，做大限度为销售人员的成长提供条件。
以上通过岗位发展、岗位需求、薪酬、培训以及员工关系等角度，围绕销售团队的人才成长问题，形成组合型的内部管理措施，多角度促进销售人才的进步。当然，还有其它的措施可以进一步加入，比如销售竞赛等，让管理更加活跃，员工的成长也更加有效。
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