作业指导书是一种非常基本的工具，为操作者正确完成工作提供帮助。因此，作业指导书的用户理所当然是操作者，然而，在很多地方，作业指导书已经与这个最根本的目的相去甚远了。
为了满足工程师的要求，质量经理的要求，审核的要求，作业指导书中加进去了越来越多的内容，格式越来越复杂，也越来越不为操作者理解，最终逐渐失去了作业指导书存在的意义。
如何评估你的作业指导书是不是有效的呢？
这里有作业指导书必备的四个要素，只有满足了这四要素，才能称得上是好的作业指导书。
要素一：作业人员信任你的作业指导书
作业指导书值得信任是核心。当作业指导书是作业人员作业时唯一被遵循的指导时，这种信任才有可能建立。
然而，现实中经常发生的是，某工程师，经理来到现场，口头对作业人员的操作提出变更要求，这些要求并没有反映到作业指导书上。这些工程师、经理甚至把这种行为看作是自己的能力。
这样下去，作业人员自然不会对作业指导书产生信任。
无论是谁，都应该以书面的方式传递现场作业的要求，否则就会毁掉员工的信任。
要素二：作业人员能快速理解作业指导书
一份好的作业指导书，应该能让作业人员很快理解。应该尽可能用图片来提供作业指导，仅辅助以很少的必要的文字。
*一个文字也没有的IKEA组装作业指导书
当一份作业指导书包含太多与“作业”无关的内容时，其可理解性将大大降低。一份作业指导书应该尽可能只有一页，作业人员如果需要在多页/多屏之间切换时，作业指导书的可用性也将大受影响。
还有，如果用一些专业术语，或只有自己才看得懂的简写来写作业指导书，那么这种作业指导书在还没发行前就已经失败了。
要素三：作业指导书应该随时可以被作业人员拿到
作业指导书是不是要时刻挂在作业人员的眼前呢？我的看法是，如果能做到时刻挂在眼前自然是最好。
即使做不到时刻挂在眼前，那么当作业人员需要参考作业指导书时，他应该能很快地拿到它，这里的“很快”指的是在几秒钟的时间内。为什么有这样的要求呢？因为，如果他不能在几秒内拿到作业指导书，那么他就可能会自己猜测，去问同伴，问组长，而那些人给他的答案也许是不正确的。
更重要的是，如果作业人员去问人而不是看作业指导书，那么将对要素一产生负面影响。
要素四：作业指导书要与员工的培训保持一致
我们都会为作业人员提供培训，这些培训的教材可能不是写作业指导书的人编写的。如果培训教材的要求、用词与作业指导书不保持一致，那么将困扰被培训人员。
员工的技能培训与作业指导应该是一个体系的，保持两者的一致性是最基本的要求。
结语：
如果缺少以作业人员为关注中心的作业指导书，作业人员将不得不使用猜测、听说、试错等方式来工作，这种工作方式必然导致偏差，而我们知道，偏差是一切质量问题出现的根源。
现场的质量管理任重道远，制定一份好的作业指导书是重要的第一步。
SOP是啥？
进入公司，就会发现每个公司都会有一套属于自己的流程，无论是管理方面的还是运营方面的。而这套流程是需要文件来规范的，其中一个文件就是SOP。SOP主要是用于规范操作和规范使用的仪器的。
先让我们随手举个例子来理解一下 SOP ，比如我们要写一个「把大象放到冰箱里」的流程：
到底哪一个才是 SOP 呢？
有图有真相的 C 才是一份 SOP ，为什么 B 不是？因为它隐藏了一些专业知识，首先你得知道什么是冰箱，什么是大象，其次还得知道这个叫冰箱的东西怎么打开。
“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
四大目的
技术储备 提高效率
防止再发 教育训练
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；
更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
那如何写好一份SOP呢？
一、SOP的编写，必不可少的就是SOP的格式。一般来说，每个公司都会有一个固定的格式，来体现此份SOP是公司的所有物。比如说会写上哪个公司，哪个部门以及某个人在何年何月编写的SOP，一般都是插入页眉，写入这些信息。
第二个自然就是明确SOP编写的主题是什么了。题目一定要清晰明确的体现这个主题，要让人一眼就明确题旨。比如说一份介绍仪器的操作，命名就可以直接为什么仪器的操作方法（步骤）。
第三，既然SOP主要的目的是规范，那么文件内容一定要尽可能详尽，要把所有能想到的细节都囊括进去，只有这样，其他人才可能根据SOP做好事情。
第四，SOP并不是圣典，它是可以变更的。如果现有的SOP不能满足现今的操作或者管理，那么就需要变更SOP了。
当然，无论是增加，销毁还是变更一份SOP，都要经过一系列固定的流程，这些流程是赋予SOP公信力的方式，绝对不能省。最好还有专人负责SOP的管理，同时，SOP文件也要让公司所有员工都能看到，只有这样，才有助于管理。
最后，要让员工明白，所有的操作流程都要按照SOP进行，只有这样进行规范，SOP才能达到它的效用。
●麦当劳作业手册：
大家都熟悉的麦当劳，它有许多分店，但是口味却是一样的美味？他们的工作标准有560页！我想这也许是他们的秘密吧。
KFC的新奥尔良烤翅肯定好吃吧？他们规定炸好之后要放在滤油网上，不能多于七秒，因为这样太干燥了，不能少于三秒，否则就会太油了。
走到一家企业，常听到这句话“在我们单位，流程都有，关键就是得不到执行...”说这话的是谁？往往是写制度、发文件的职能部门。说这话的潜台词是什么？是在说那些不执行流程的人意识或态度有问题，流程没取得预期效果的责任就在他们。
我理解说这些话的朋友的开展工作的难度和苦处，但我不认同这样把责任推在执行者身上。我觉得“流程都有，就是得不到执行”是一句相当笼统含糊的话，很值得深究下去。
第一，这个流程文件为什么得不到执行，是不是这个流程文件的规定本身冗长烦琐、本身就设计不当？当执行者总是不遵守这个流程文件、走某种灰色通道的时候，是否是对这个低效的流程文件的无声抵制？如果分析下来每次走灰色通道效率又高、风险又可接受（事实证明如此），那为什么不把这个灰色通道作为正式流程“扶正”即正式发布呢？那个灰色的流程既然是真正在得到执行的实际流程，不能“扶正”的原因是什么？
第二，如果这个流程文件本身合理简洁高效，是不是没有和执行者沟通、沟通再沟通，帮助他们真正理解这个流程的设计意图和对各部门的整体追求和局部运作是有合理简洁有效之处的？会不会只进行了一纸文件的告知？推广这个流程文件的时候做了哪些松土破冰、正反面试点用实例说话等等春风化雨的工作？
戴明的那句话我经常引用，“一个事情没有做好，85%是体系出了问题，15%是操作者的问题”。因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到这也是一种有心或者无心的扯皮，是那些本来应该行动起来点点滴滴从设计和执行两方面去推进这个流程执行的部门自己在扯皮。
因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到说这些话的朋友有种幻想，那就是，“只要把流程文件写出来了，我们的工作就做完了做好了，流程也就应该执行到位了，执行不好那都是执行者的错”，如果真能这样的话，那咱们就组织一批写手好好闭门写，写出他二十个500强企业出来。
不去做踏实的工作、扯来扯去把责任推给执行者有什么益处呢？问题还是问题，月亮还是那个月亮，星星还是那个星星。另一方面，务实地推进相应优化、宣贯、沟通、监督等工作，这里面有相当大的空间，也需要管理者很高的业务水平，这是我们应该的着力方向。
流程为甚不能执行-剖析2
只要企业存在就会有流程，但很多企业都没有流程管理。有些企业也实施了流程管理，但往往都不能执行到位。为什么很多企业管理流程不能执行到位呢？根据我给企业做咨询的经验来看，主要有以下原因。
1、流程与企业战略脱钩。
流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。
2、没有将流程活动责任到岗位。
管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”
3、没有流程定性目标。
流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。
4、流程设计的太复杂。
华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。
5、流程与流程之间不衔接。
有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。
6、流程没有达成上下一致的认同。
流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。
7、流程没有与考核挂钩。
企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。
8、流程没有定期优化。
流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。
9、干部破坏流程。
流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。
我分析了企业管理流程不能执行到位的九个原因，欢迎大家补充其他的原因，并提出让流程执行到位的措施。
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