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写在前面：
当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做管理？
团队成员变为管理者，岗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？
在个这过程中，阿里通过政委体系沉淀出一整套“三板斧”的管理方法。
一
“三板斧”背后逻辑
在阿里，“政委”相当于其他公司的“BP”，是人力和业务的沟通桥梁。这个名字来源于两部电视剧：《历史的天空》和《亮剑》。只有当政委懂业务时，才能和业务团队组好班子，打好战略。
“三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招，三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用，威力无比。
如今，三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。
二
阿里巴巴管理总纲
阿里将管理分为三大模块：腿部、腰部、脑部，对应分别是
初级管理者：通常只负责某一模块的工作，推动任务的落地执行；
中级管理者：资源的整合者，需要考虑多个模块如何组合，负责执行；
高级管理者：需要建立完善的体系，定方向和做决断。
针对三个层级，阿里制定出每一层级的三板斧，合起来就是九板斧：
1. 腿部三板斧-跑得快
腿好才能站得稳、踢得准、踢得狠。
转角色/招聘与解雇
招聘是管理者的事情
传统招人逻辑是，业务部门提出招聘需求给HR，HR根据需求寻找相应人员。那么，如果一个岗位一年都没招到合适的人，是谁的责任？很可能是业务部门没有确定一个真实的招聘需求，提供了一个根本不存在的画像。而招不到人一定是业务部门最痛苦，那么，谁痛苦谁改变。
因此招聘一定是一线管理者的事情，这背后并不是要让他自己去找简历，而是要反复与HR确定到底需要什么样的人，所描述的人才画像市场上存不存在，并最终为招人这件事负责任。
解雇也是管理者的事情
在阿里巴巴，同样也有严格的绩效考核制度，称之为“271”制度或“361”制度：所有的员工，每季、每年都要参加业绩、价值观的双重考核，各部门主管按“271”原则对员工的工作表现进行评估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，这10%的被评为低于期望的员工是没有年终奖也没有加薪的，而这个决定是管理者必须做出的。
心要仁慈，刀要快
一个公司一般有两条线：业绩线和价值观线。价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要fire。价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果没有开除过人，这个管理者基本上是不称职的；没有做过“271”考核，则不具备管理能力，但是一定要注意：不教而杀谓之虐。阿里最开始时实行“271”考核制度，现在改成“361”考核制度，其实就是为了提高更优秀员工的考核比例。
带团队
工作中经常会遇到：优秀的业务的骨干不一定是优秀的业务管理者。管理是条“不归路”，每上一个台阶，要做的不是原有层级的提升，而是脱胎换骨。因此管理要学会断事用人，荣誉归团队、责任归自己。
在阿里有两套人才发展体系：一套是专家路线，即P序列的技术岗，程序员、工程师等某一个专业领域的人才；另一套是M路线，即管理者路线，从M1到M10。同时对应P级有一套管理层机制，P6=M1为主管、M2=P7为经理、M3=P8为资深经理……
相对应的M、P收入与地位一致。这就使如果一个M2被发现其实他并不适合做管理，被调到P7，没有人会认为他被降级，只会认为他调换了一个工作岗位而已。
另外要在用人的过程中养人，在养人的过程中用人。
人才都是在实战中得来的，只有经得起真正的业务、真正的战斗考验的人才，才具有真正的价值。
很多公司认为，今年业绩增长了百分之百，一年下来大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增长10%就够了。但越是高速增长后，越要考虑怎样占领下一个制高点，我们称之为业务的推动。
拿结果
丑话当先、No surprise
第一，当你要去做某些事情时，你要把规则告诉别人，丑话当先；第二，No surprise，即员工拿到自己考核结果，不是惊吓也不是惊喜。这就要求管理者要及时反馈，不能简单告诉他好与不好，更要告诉他，你的期望值是什么、他在团队中的位置、怎样做才能改变现有位置等等。
没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁
为什么要有过程、要有监管，因为只有有好的过程，这样的结果才是可以被复制的。为什么说对于基层管理者来讲，拿结果是很重要的？对于基层管理者来讲，有一个很重要的能力：有可能我还不知道为什么要这么做，但是我能够把这个事儿做好。这是对基层管理者是很重要的一点。如果在这个过程中，你突然能领悟到为什么要这么做了，那就证明你有往前走的能力或潜力了。
2. 腰部三板斧-镇得住
腰好，头脑才能清楚。
懂战略：先懂Why，再说How
在腰部的时候，从做，到理解为什么要做？做这个对于公司的未来有什么作用？未来的价值是什么？要知其然，知其所以然。
做导演：产品和服务的拥有者
从中层开始最容易犯的错误是离客户越来越远。在阿里，只有副总裁级别的人才有办公室，其他管理者都是和员工一起办公。这背后，一方面传递的是一种开放的文化，另一方面也是为了更好的接触客户。客户是解决企业很多内部矛盾和问题的终极武器。
每个业务管理者都应该问自己三个问题：客户是谁？客户的价值是什么？这个客户为什么由你来服务？中层管理者要首先关注客户和产品，其次关注人效，即员工能为组织起到什么作用和结果。
搭班子：资源的最佳配置者
做到企业中层时，开始接触到不同的部门，会涉及到许多平行部门，在这一过程中需要管理者眼光更加高远。许多企业中层的困惑是觉得自己价值感缺失，一方面要听老板的话，一方面要再传递给一线，开始有隔层汇报。在这个过程中，如果没有自己的转化，就会完全变成一个传声筒的角色，失去自我的价值。
沟通是一个人的事情。作为中层管理者，对于上下级的要求与诉求，需要有你自己的消化和理解，用对方能够听得明白的话去告诉给对方。每一个层级都有他自己的理解能力，所以要学会用能让对方理解的方式来传递。
3.头部三板斧-看得远
做决策要用脑，脑子要冷静。
定战略
企业的成功=战略*组织能力。一家企业的产品，一般分为三大类：第一个是主营产品，就是能够保证你的企业有营收、能够活下去；第二个是战略业务，就是从未来看现在，看未来3到5年的发展趋势而制定的战略；第三个是种子业务，就是你也不知道未来的发展前景会不会看好，它可能会花掉你一小部分的钱，做一个种子。
好的战略一定是熬出来的，所以阿里有一句话：选择错误比不选择要来得更好。如果你做出了选择，跑一段时间后发现错误了，就及时停下来，有可以改正的空间，但如果犹豫不决，往往就会失去了先机。
造土壤
透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工作社区，是高级管理人员需要给到员工的。这背后包括：公开透明的制度、稳步的增长空间、人才的流动、良好的团队氛围和人与人之间的链接。
断事用人
做正确的事，而不只是正确地做事。找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用。在你用人的过程中，不能完全放手，需要进行一些监管或辅导。
在整个创业过程中，很多时候一块业务成功就是因为你用对了一个人。这也说明了管理者平时做好蓄水养鱼工作的重要性。当你的组织，你的团队，你的公司有了一些好成绩之后，放一些好的信息出去，为未来的人才做一些储备。
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