今年年初，被组织提拔任领导，单位员工老龄化严重，一群老同志不干活就爱争利益，作为一个新任的领导，该怎么处理比价妥当呢？
其实职场最重要的资源莫过于“人才”，而这些老同志同样也是宝贵的人才资源，如果能妥善用之自然是最佳选择；文中透露这些老同志爱争利益，那么如能以利驭之也不乏良策；但如若都是不干活、难以管理，那也不妨果断弃之。
妥善用之是上策，能最大程度地用人之长，发挥其余热，为团队、企业继续输出价值。
老同志不干活、爱争利益，表现出有一定的职场诉求，但我们如果能够理解什么是他们所想要的，妥善贴切地理解他们，他们同样也能在我们的治下重回正轨。
前几年我刚成为部门主管的时候，就发现我的部门里没有一个“刺儿头”，清一色都是年龄上我得叫一声“叔”的老同志。他们也是在职场混迹久了，小工作再三推脱，小好处分毫必争，当时的我还很年轻，殊不知怎样才能调动起他们，让他们能够尽一份力量与智慧。
身为领导，当知管理的精髓便在于知人善任，激励优秀人才为团队献策献力，让员工“各居其位，各尽其职”。
美国的R·麦斐逊在《探索企业成功之路》说过：“人才是我们最重要的财产，”老去的人才同样是人才，管理者当竭尽所能用好他们。
我也读过一些管理学的书籍，不至于那么无从下手，先是认真地调阅了那些老同志的履历。让我惊讶的是，过去的他们可不似如今这般，甚至还是部门工作的主力，只是随着时间的推移变成了一个个“老油条”。
虽然平时我和他们关系都还算密切，但到了工作时便不那么配合，到了“分蛋糕”时又是一个个争着抢着跳出来。在言语上，对待他们我自然都是十分尊重，也试过与他们好好交流，但属实收效甚微。
以利驭之是中策，能以利益好处诱使其继续在岗位上做贡献，老同志“爱争利益”的特点，其实是可以为我们所用的。
当时团队里老同志众多，所出现“干啥啥不行，分红第一名”的现象，让我尤为头疼，但我也开始设置一些指标进行量化，尝试着用切实的利益去诱导他们开始实打实地干活。
或许是对症下药的原因，老同志们似乎意识到这个领导真正的目的，但依旧欣然愿往，不久之后便都被发动了起来，逐渐开始回到过去的工作生活中。
松下电器的创始人松下幸之助曾说过：“世人都是'神的代理人’，因此智者有智者的智慧，愚者有愚者的智慧。一个不漏地集合起来，便成了宇宙间的强大利器。”
追名逐利本身没什么问题，用好利益来驱使老同志未尝不可，若能找到老同志的利益点，从这个角度进行切入，同样可以进行激励他们继续“发光发热”。
正是如此，这些老同志明知道领导是在用利益去诱使他们工作，但依旧毫无怨言地工作着。
或许是很久没有过这样工作的经历了，他们一时间并不是十分适应，但很快也找回了昔日的状态，在我调整管理策略后的第一个季度，我们便可以看到各项指标显而易见地得到了大幅提升。
果断弃之是下策，但事若已经难以收拾，当断即断才是良策。
面对着一群年龄比我大的前辈，管理工作着实并不好做，那时我的部门里就有这么几个面对好处也无动于衷的老同志。
他们又不干活，又无欲无求，平时只是在办公室喝喝茶、聊聊天，也不服从我的管制。
在多数老同志被调动起来时，他们几位还是稳坐办公室一角，此时的我也和他们已有过很多交流，但无不是无疾而终。
他们的存在会影响到那些已经动起来的老同志，把他们拉回到过去的那种怠惰状态。
“弃子”是需要大魄力的行为，但也反证了管理者的成熟掌控，对不服管制的老同志以儆效尤，其实也是无可指摘的。
然而，对于他们同样也要认真做好思想教育工作，不能简单从事，防止矛盾激化。
既然他们没有太多工作的欲望，也没有丝毫关于团队的荣誉感，那么就没有必要继续留在这里，也可以腾出更多空位吸引更多人才。
工作都是为了获得同等的收益，都是为了养家糊口才留在这里，但都是等着退休，其实也有其他更合适的岗位。
在和那些无欲无求的领导交流后，他们也有想过“反抗”留在这里，但经过我的多次示意，最终也同意了我的安排，把他们调出部门，去那些边缘而无关紧要的岗位。
以上便是个人对于题中老同志，分三种情况的区别处理方法的建议。
其实管理是一门大学问，如果能妥善地管理这些老同志，他们无疑都是经验富足的人才资源，若能很好地为我们所用，必将为团队、企业创造出更大的价值。
文/老夏分析师
如果我写过的一篇文章，讲过的每一话，做过的一个举动，
曾在你的心里荡起涟漪，那至少说明在逝去的岁月里，
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