文/杜菲莉 编辑制作/荷花小女子
书籍简介
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。对于这些问题，不同的人给出了不同的答案;面对如此之多的“硬道理”，领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”。
管理智谋：领导者的硬道理（一）
目录
第一部分
社会在变化，市场也在转变。面对外部环境的变化，企业经理人，若存有恐惧心理，不懂得随着改变而改变，就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化，勇于变革，才能使企业在市场中保持自己的优势，获得长远的发展。
前言
你奖励什么 就会得到什么(1)
你奖励什么 就会得到什么(2)
不明确的奖励不如不奖励(1)
不明确的奖励不如不奖励(2)
在面对难以预测的未来时
拒绝变化就拒绝发展的机会
持续发展源于不断变革
99%的工作是常规性工作
有效授权始于倾听
如何使自己在授权中
授权给正确的人
授权 并不意味着放手不管
在给予任务的同时附赠信任
信任员工 就放手让他去做(1)
信任员工 就放手让他去做(2)
前言
一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果——要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。
对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策;又有人说企业文化决定一切;还有人说愿景才是企业的根本……面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他这个道理那个道理，只要有理，就都是“硬道理”。
谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克·韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。
这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？
真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。
引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。
企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。
最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。
你奖励什么 就会得到什么(1)
在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人……
奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。
你会得到你所奖励的，即使它是错的
有一天，一个渔夫看到船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。
蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。
仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙——正等着渔夫给它酒的奖赏。
这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到它的这种行为是有利可图的。
在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。
实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动——奖励这种行为，才会得到所希望的效果。
毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。
员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。
你奖励什么 就会得到什么(2)
曾经有一个企业，为了促使销售人员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。
这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。
美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。
但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒闭了。
只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。
一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完！”
这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。
假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。
故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。
但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑……
很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人。
不明确的奖励不如不奖励(1)
杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸奖了它，给了它一只鸡腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了鸡腿。
第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是，晚上当羊群回来的时候，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了，自己的狗这么厉害，连狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢？于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。杰克大为窝火，当天晚上就把牧羊犬赶出了家门。
这个寓言故事说明了什么呢？
领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊犬捉狼，本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人在奖励它的时候，却没有明确奖励的实质内容——主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。这使得牧羊犬意识到，捕狼似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。
很多领导者在奖励员工的时候，都不让奖励的内容明确、公开，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。
明确奖励，不但要让员工明白领导者到底奖励的是哪种行为，以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。
日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦，却也随之而来。
原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。
是什么样的不明朗奖励措施，致使一个企业面临如此严峻的问题呢？
该公司有“三个档次”的员工——“工人”“在编职工”和“特聘员工”。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。
每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是造表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。
但是，这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。
首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。
其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。
结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。
奖励创新，即便是失败的创新
创新，历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是，创新看起来却又是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新，往往只是嘴上说说，在行动上并不会有多少鼓励与支持，甚至还经常一开始就武断地对其加以无情的封杀。
很多年前，一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议，要在店中央摆一张桌子，以每件10美分的价格，出售一些过时的存货。老板同意了，结果反响相当不错。
伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店，由他来管理，老板提供资金。但是，他的老板却觉得这个设想简直太荒谬，不赞同他的想法。老板还警告伍尔沃思，要他担负好经理的责任，不要再想一些不切实际的事，以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望，他毅然辞职创办了伍尔科连锁商店，最后取得了巨大的成功。
他成功后，他当初的老板沮丧地说：“据我估计，我用来拒绝伍尔沃思的每一个字，都大约让我损失了100万美元！”
很显然，如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持，那员工就不会再有从事创新活动的积极性了。长此以往，必定会造成企业缺乏创造力，员工盲目跟从或安于现状的局面。
不明确的奖励不如不奖励(2)
创新意识，在任何卓越的企业，都是被看作为最重要的资源。他们会奖励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司，就是这样的公司。
在许多年前，3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻找新的用途。他当时的上司认为他不务正业，就把他解雇了。但是过后，3M公司发现他一直坚持不懈地探索试验，于是又把他召了回来。并为他的试验提供许多支持。最后，这个年轻人使得3M公司跻身于油毛毡制造颗粒原料行业的领头行列。而后，3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。
3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一，都是因为它严格地遵守了这样一条戒律：“不得扼杀有意义的创新意识。”
明智的领导者，都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的支持，及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意，按赢利分成，比如IBM公司。
IBM公司，会根据发明创造的奖励制度，把采用员工的某项建议所获得的利益换算成金额，取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励，奖励额最高可达27万美元。对于特别重大的创新，除第一年支付的25%的奖金外，以后每年还会追加给付10%的奖金。在此期间，即使受奖者已退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的这种创新奖励制度下，领导者根本无需费太多的心神，新的发明、创新就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。
任何一家试图长久立足和发展的企业，都离不开创新，领导者要使每一位员工都具有创新意识，就必须对员工的新想法、新做法加以支持，给予明确而恰当的奖励。但是，在奖励创新的同时，还必须注意，不要太追究创新的结果，如果员工因为创新失败而受到惩罚，那员工也不会再有创新的积极性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。
如果员工冒着失败的危险去尝试创新，而在失败后，得到的只是严厉的处罚，那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新？如果一个企业只会处罚因创新而失败的人，而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误的人，那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。
首先，打击因创新而失败的人，会使得员工不再进取，只想安于现状。因为在这种奖惩制度下，员工势必会养成一种“多创新多受罚，不创新就不冒险，还会有奖励”的认识。久而久之，所有的员工都会从保险的角度出发，墨守成规地办事，再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说，无异于宣判了死刑。
其次，奖励墨守成规、不犯错误的员工，会使一些能力平庸、思维保守的人占据领导地位，从而更加压抑有创新精神的下属。
优秀的领导者都能认识到，成就最大的，往往是那种敢于冒险的人。不冒险，虽然不会有犯错的危险，但同时也会失去成功的机会。
在EDS公司，所有的员工都知道罗斯·佩罗的一句话：“犯错与进步成正比”，当有人问这位EDS的创始人：“为什么我们公司的大部分员工都不太愿意冒险呢？”罗期·佩罗则反问道：“你奖励、支持员工冒险了吗？”
当EDS的员工冒险创新时，即使他们最后失败也不受到惩罚，因为罗斯·佩罗曾亲口对他们说过：每一次的创新，虽然都是一次冒险，但却也代表着一次探索，而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS，每一次创新都是有价值的，即使失败，也不会有人受到惩罚，而是鼓励。
由于这种正确的奖惩制度，EDS公司的员工都非常富有创新精神，这也为EDS创造了不少的经济财富。
在面对难以预测的未来时
在面对难以预测的未来时，惟一要做的就是随变而变
社会在变化，市场也在转变。面对外部环境的变化，企业经理人，若存有恐惧心理，不懂得随着改变而改变，就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化，勇于变革，才能使企业在市场中保持自己的优势，获得长远的发展。
美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前研发工作是其工作重心，技术人员是最重要的。然而进入新经济时代后，得到客户对产品和服务的认同，成为决定企业成败的关键。英特尔公司意识到了这一点，并着手对整个企业的价值链进行改造。英特尔把传统的组织结构变成以客户为导向的模式，同时岗位、岗位职责也随之变动。另外，公司人事部还招聘一些能与客户打成一片的销售人员，并且让他们最大限度地掌握满足客户需求的技巧。接下来，英特尔公司又调整了人事制度以及员工培训的内容和周期。通过这些变革，英特尔公司在新经济时代保持了快速的发展。
积极主动地适应变化
一项调查资料表明，30年前跻身于《财富》100强的企业到今天已有1/3被淘汰出局。同样是大型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重，甚至被淘汰出局呢？一个很重要的原因就在于，优秀的企业总能主动适应变化，紧跟时代潮流，而失败的企业则在这一问题上表现得迟钝。变化发生的速度之快，是很多企业都难以预料的。要想使企业向前发展，就必须随机应变。
1938年，三星商会由李秉哲创办，1987年李秉哲的儿子李健熙继任三星集团会长。从上任到1993年，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目——销售额513亿美元，成为排名第14位的世界大型工业公司，利润额5.20亿美元，在韩国经营门类最多、海外经营实力最强，而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。
这一切的成就，都来自于改革。
李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。
1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部，全部召集起来开会。会上，李健熙用有些颤抖的声音说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！”
这种一针见血的评价，使下属惭愧地不敢与他的目光对视。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星公司的转折点。
6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。”
从此，三星公司波澜壮阔的变革就开始了。
首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，三星公司还一改封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。
三星公司在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当亚洲金融危机袭来之时，人们终于知道三星公司的这种改革是多么明智。
金融危机来临时，三星公司由于有效改革，早已具备了应对巨变的能力。在裁员问题上，三星公司的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。而在1997年至1999年的两年里，三星公司更是对231家企业进行了调整，员工总数减少了32%，减少了5.4万人。
三星公司在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大变化时更加游刃有余。李健熙对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。此外，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这些举动使三星的资金得到了保障，资产结构明显改善，实现了最初的解冻。
在金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次经济的大变动后，三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。
作为企业的一名经理人，除了要具有高度自觉的判断力外，还必须敢于冒风险，主动地去适应变化，打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的经理人，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种不安定感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就只有死路一条。
21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说:“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”韦尔奇也说:“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”
拒绝变化就拒绝发展的机会
机遇本身就是一种变化，所以企业若不想失去发展的良机，就必须随机应变，在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续发展。
许多商界人士虽然都声称自己乐于变革，勇于改变，但是，当变革真正来临时，他们便开始拦阻说:“我们怎么能那么干？”“几年前我们就试过了，行不通。”甚至还会说:“见鬼，你怎么会想那么做。”这样下去，企业只会一而再、再而三地错失良机。
李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的决策层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，70年代结束时，购物中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。
然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为，传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑，在20世纪二三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅峰，但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。
外在环境是不断变化的，不能适应外在环境的变化、在内部推动变革的公司，终将会被市场所淘汰。
20多年前，美国费尔斯通轮胎公司是全球著名的老牌轮胎生产企业。但面对市场环境的变化，费尔斯通公司的经理层却惧怕变革，不敢采用新的管理措施推进变革，仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通的弱势地位。最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时，费尔斯通全面溃败，并陷入困境。到20世纪80年代末，费尔斯通轮胎公司终因经营不善，负债累累，被一家日本企业收购了。
大多数人不喜欢变化，但是变化中潜藏的机遇，也许就是企业最好的良机。 所以，作为一名经理人，应该视变化为机遇，并铭记:变化是企业发展的必经之路。尤其是在商业领域里，变革通常意味着一个崭新的开端和更为广阔的生存空间。只有面对变化、迎接变革，才能实现企业的飞跃发展。
持续发展源于不断变革
世事变幻莫测，成功不可能永远，大企业的优势地位也并不保险。只有凭借灵活、速度和不断变革，才能适应不断变化的市场。所以，企业要想在市场上永远保持自己的地位，就不能安于现状，因循现有的模式，而应该寻找新的定位与机会，用变革来适应市场需求。这样才能确保自己不被市场所淘汰。
很多的管理者认为，适当的变革是可行的，而持续不断的变革则可能会摧毁公司的传统优势。而实际上，在这个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。所以，只有不断地变革，才能够让自己的优势适应时代的发展，在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展。
洛希德－马丁公司的首席执行官诺曼·奥古斯丁说:“世界上只有两类企业，一种在不断变化；另一种被淘汰出局。”而韦尔奇也告诫经理人:“一家企业只有不断进行有效的变革，才能保证持续地发展。”
1990年，当查理·余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势，并让公司重新回到成长的轨道上，查理·余瑞特顶着巨大的压力，在一片反对声中，对公司进行了变革。通过一连串的变革措施，他将这个销售保险的人寿保险公司，转变为一家资产管理公司，扭转了公司的危局。
公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。
查理·余瑞特发现，人寿保险公司之间的“相互制”——保险公司并不完全属于股东，其他保险公司还会持有一部分股份，以分担风险，提高整个保险行业的信用度。但这使公司很难高速成长。于是，他又发动了新一轮变革措施，解除相互制，使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的相互人寿保险体系以极大的重创，并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示，解除相互制需要5年时间，“如果查理·余瑞特在5年之内不能完成的话，将会功亏一篑。”
事实上，查理·余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。
通过不断的变革措施，公平人寿——一个拥有130多年历史，在全美排名前列的大型相互制寿险公司起死回生，开始了快速、稳健的飞跃式发展。
变化是永远不会停止的，只有不断地在时代潮流中学习变化，调整自己的策略，才能在与竞争对手争夺市场份额的战斗中取得胜利。
亚马逊网上书店就是靠不断变革来打败竞争对手的。巴诺是美国著名的图书销售公司，但亚马逊却凭借自己不断地变革，把巴诺这家实体公司比了下去：巴诺的顾客主要分布在各分店周围，亚马逊可以在任何时候把书卖给世界上任何一个人；巴诺每年仓库盘点三次，亚马逊是24小时盘点一次；在巴诺买本书需要找营业员，在亚马逊只要在家里一点鼠标就行；巴诺在它的一些书店只能提供20万本书籍，亚马逊则为300万本，也就是巴诺的15倍；巴诺的每个书店设施需要投资几十万美元，亚马逊只需要一个中央仓库；巴诺人均销售额是12.5万美元，亚马逊是675万美元；巴诺有2.7万名员工，亚马逊只有1 300人；巴诺每年的利润增长率为10%，而亚马逊的增长率达到了百分之几百。这就是不断变化的结果——巨大的赢利。
那些持续成长的公司都是永远不断变革的公司。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步，优秀的公司通过不断的变革重塑自己，从而持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面。只有这种适应现实、不断变革的思想，才能推动企业的不断发展。
99%的工作是常规性工作
99%的工作是常规性工作，管理者只要负责自己的1%
美国著名管理专家史蒂文·希朗，在为经理人员举行专题讨论会时，曾暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时，必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都不及格。
史蒂文解释说，一个称职的管理者，离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人，肯定是不懂得授权的人，他们的行动，既让自己如老牛负重荷，又不让员工通过解决问题获得经验，从而使员工失去了提高的机会，所以判他们为不及格。
只做自己该做的事
在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日无权”的心理观念，根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等，作为不授权的借口，大包大揽，事心恭亲。在很大程度上，管理者变成了救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来，左支右绌，疲惫不堪。
一个人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济，顾此失彼。结果，管理者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”，工作缺乏动力和责任心，效率也低得让人汗颜……
所以说，“无权不揽，有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者，往往什么都干不好。
戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔就认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。
戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994 年间，他发现，他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多，根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会，将会是公司最大的损失。所以，戴尔请来了托普弗，把一部分事务授权给他。
随着戴尔公司的继续壮大，戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此，他们三个人共同经营公司。
虽然按照常理来说“一军不容二帅”，但事实上，这种授权制度成效很高：高效授权带来了高效率，高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中，戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是，在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下，戴尔依然实现了销售额的增长，2002年更是提高到了319亿美元，利润23亿美元。
另外，戴尔还非常注重培养接班人。他认为，企业应该让每个人都各司其职，对结果负责，重视事实和数据。为此，戴尔定下规矩，所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人，这不只是在调离之前才匆忙去做的事情，而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人，同是也希望找到经验和智慧均衡发展的人，在创新的过程中不怕犯错的人，以及善于应变，且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才，在戴尔电脑公司，都会有用武之地。
一个管理者，如果不懂得授权，后果将是极其严重的。正如JC朋尼公司创始人詹姆斯·致许·朋尼所说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。”
作为管理者，如果不想因为繁琐的工作，而把自己逼上“自杀”的绝境，秘诀只有一条：“只做自己该做的事，绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手，积极授权，借力成事，这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说:“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
有效授权始于倾听
任何一个企业，在授权中都离不开倾听。通过倾听，管理者能更好地了解员工的发展需求，鉴别出那些帮助员工成长的授权机会，从而更正确地授权。
在无穷尽的管理轨道上，良好的倾听，还有利于管理者与员工建立一对一的信任关系，能够激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来，在完成授权任务时，超越自我。
在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了!我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦?如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢?”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。
进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说:“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。当然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。
如何使自己在授权中
如何使自己在授权中，更加精通倾听的艺术呢?
这需要管理者像手下听取自己的命令那样，去倾听自己员工的心声。事实证明，这也是有效倾听的根本和前提。如果管理者不能够聆听员工的心声，员工也许会因不被重视，对所授权任务失去兴趣，在本应工作的时候，甚至出现令管理者恼火的自我消遣。
在聆听员工讲话之前，管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉。这一点非常重要。设身处地站在员工立场上，问问自己:“假如我是员工，对我最重要的是什么?”对这个问题，管理者越是经常与员工交谈，仔细听取他们的想法，就越容易回答。
管理者在倾听员工的意见时，要善于听，善于点头，善于微笑，善于记录，善于保持中立，直至他们把话讲完。无论这些话让人多么恼火不舒服，多么有悖自己的思想立场，都必须克制自己，鼓励自己注意倾听，探讨感受。
如果管理者一直以一种友好的态度，集中精力聆听员工的讲述，就会拉近与员工的距离，在尊重员工的同时也赢得了员工的尊重,达到倾听的最高境界。这时，员工就会因为得到认可和承认而倍受感动，工作表现更加卓越。
更进一步讲，仅仅听取词句，让员工说的每个字都撞击耳膜，这并不是倾听的全部。真正理解员工想说什么，这才是倾听的关键。
对管理者来说，真正有效的倾听是一件非常艰巨的工作。在员工的话语中，特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语背后，常有着更深层的潜在含义，管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”，这样，才能把握倾听的实质，更好地解决那些潜伏的问题。
有效倾听有利于管理者摒除主观臆断，避免授权时一厢情愿的难堪。例如，如果问一名员工对所授权的工作是否喜欢，他看着地面，不安地搓着手，用淡淡地语调回答：“哦，是的，我早就盼望着这份工作。”该相信哪一点？是他与语调不相符的话语，还是身体语言?
另如，一位员工执行任务时陷入了困境，但是当问他工作完成得怎么样、是否需要帮助时，他却眉头紧蹙，回答说：“哦，不错，还算可以吧。”他说话的语调和神情都已表明，这事需要继续深究下去。
授权给正确的人
人有千差万别，员工们也各有不同的优缺点，具备不同的技能，有不同的抱负和需要。作为一个管理者，职责就是设法将这些不同的特性，融入到授权活动中去。授权是一个表达需要的绝好方式，无论是管理者的需要、员工的需要，还是组织的需要，都要求管理者认真选择被授权的对象，只有挑选到合适的人选， 才能通过授权，满足员工需要，为组织构筑无限美好的未来。
选择合适的人，是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说:“我的全部工作便是选择适当的人。”
遗憾的是，这个看似简单，实则有很多窍门的工作，却让许多管理者眉头紧皱。作为管理者，必须苦苦摸索，才能找到窍门，穿越壁垒，把合适的员工放到合适的位置上。
做好这项工作，常需要管理者花费很多时间。但这是值得的！因为，选错了人会造成麻烦，且麻烦的制造速度比其他事情都要快。而事实也再三证明，为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本就被选错的人要容易得多。
所以，面对众多员工，千万不要盲目地一蹴而就。最好耐心些，细细揣摩，精心挑选。如果不能很快找到，宁可等一等，甚至自己去完成授权工作。
在宏綦公司，施振荣将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在，创造了一种和睦的企业文化氛围。在这种氛围的影响下，宏綦的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，宏綦出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。施振荣依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机，在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次于康柏。与此同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏綦大旗下生产自己的原装品牌机。1988年，宏綦电脑开始成为市面上的热门产品。
这一切，使得整个宏綦公司到处都弥漫着使人沉醉的成功味道。鉴于宏綦在20世纪80年代末的高速发展，施振荣又招募了一大批新的高级主管。1989年4月，施振荣从这批高级主管中选出刘英武，任命他为宏綦执行总裁。之所以选择了刘英武，是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室，担任了20年的电脑部主任，是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他，把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始，就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏綦。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议，让他们听从他的决定。
实行一段时间后，很多人因为无法接受这种“强迫大家同意总裁观点”的管理风格，而离开了公司。
刘英武的独断专行还给宏綦造成了一系列的失败。就拿收购德国公司为例来说，施振荣原本打算只购买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。结果是什么样子呢?施振荣说道：“我们把德国公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现亏损。”在购买美国一家微机公司时，刘英武又犯下了同样的错误，以9 000万美元的高价买下了这家公司，导致公司陷入不知怎样分派原有公司经理们的解雇费的困境中……由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。宏綦变成一个不断争吵的阵营。为了稳定阵营，刘英武又招聘了九个高级经理充入宏綦的高级管理层，并称之为“伞降部队”。
刚开始，施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨，但他对刘英武的能力坚信不移，支持刘英武，但随着宏綦总部连续三年的财务亏损，施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的，“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了、太早了。”
尽管如此，施振荣并没有因公司出现的财务亏损而责备刘英武，反而出于自责，自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。但是董事会拒绝了他的辞职。他们一致表示：我们钦佩和相信施董事长杰出的领导才能。不久，刘英武和他的九个“伞降经理”离开了宏綦。
从授权的角度而言，施振荣之所以会犯这样的授权错误，主要原因在于他在选择授权对象时，只是看中了资历与声望，忽略了对人的能力的考察。
施振荣授权失败的例子，从侧面反映了这样一个重要问题：管理者如果只依据学历授权，必不能公正地选择授权对象，势必失人心，失人才，失效益，因小失大，产生非常大的负面影响。
其实，寻找“择人”窍门并非难事，因为员工们在做非授权工作时，表现出色与否，一目了然。
总的来说，只要把握好三点选人要素，并将其有效结合，适合的人必然手到擒来。
这三点选人要素，即：①对工作任务的了解；②对员工能力的了解；③对授权目的的了解。
除此之外，一般的管理者在择人时，都存在着一种错误的观点，他们常常认为，最优秀的是最合适的。这种错误的认识，常会阻碍“择人”思维的延伸，直接影响用人质量。
有这样一句俗话说:“最好的并不是最合适的。”管理者授权一项任务时，常本能地想到手下干将，知道他是完成任务的最优秀的人选。却不知，最优秀的不一定是最恰当的人选。
首先，挑选最优秀的员工，会使管理者注重短期绩效，而不能通过授权来培养员工。而且，如果只授权给优秀的员工，在授权的最初，他也许会受到激励。但久而久之，他很可能就会觉得，他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。特别是当他付出远多于他人，而报酬却没有得到相应的体现时。最后，只授权给最优秀的人，对于其他的员工来说，也是一种极大的不公平。他们会把这行为看作明显的偏袒，感觉自己被忽略了，进而产生愤懑、抵制的情绪。
授权 并不意味着放手不管
从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。
美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久,参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，就采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35% ；股票市值一年内缩水72% ；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整。他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的管理者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多管理者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为管理者后，就无人问津，任凭他们自生自灭。
所以，管理者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。
这意味着，在授权后，管理者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，管理者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
在给予任务的同时附赠信任
在沃尔玛，每一个经理人的纽扣上，都有“我们信任我们的员工”的字样。这也正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。
如果一个员工在做一件事时，得不到上级的信任，那他就会觉得工作已经没有任何意义，也就不会再积极地工作。所以说，企业在分派给员工任务的时候，如果没有赋予信任，处处猜忌，严密监控的话，做事的人就很难把事情做好。而且，信任是互动的，企业若不相信员工，员工也就很难相信企业，就更谈不上对企业忠诚了。
因此，要想让员工充分发挥潜力，积极能动地工作，就必须对他充分信赖。
给予下属信任，是确保用人成功的“廉价”投入。当下属在完成任务的过程中，屡攻不克，损失惨重，但再坚持一下就能取得最后成功时；当下属因为一时失误，受到同事的指责、埋怨，正进退维谷时；当下属正遭误解，求助无门，极度悲愤时……如果领导者还能给予充分的信赖，可想而知，这将对下属产生多大的激励作用，又将换来多厚重的忠诚！
激励的王牌——信任
一个星期六，人们都度假去了，美国休一帕公司的老板比尔却悄悄地在属下一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上锁，便立刻跑到维修班，找到了一把螺丝刀，把库房门上的锁撬了下来。
星期一早上，上班的人们见到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！”
库房竟不上锁？！为什么？
这正是休一帕公司不同凡响的一种表现。
休一帕公司对自己雇员的信任充分体现在“实验室库房开放政策”之上——公司的工程师不仅可以自由出入库房取物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。
信任，具有无比的激励威力，它满足了人们内心的一种渴望胜利和成长的激情，往往使管理者得到意想不到的辉煌结果。
1939年惠普公司成立时，仅有1 538美元的资产，如今却已发展成为世界500强企业中的第40位，同时还是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。
惠普之所以能取得这样的成功，全有赖于它的管理之道。
被称为HP Way的惠普之道，在业界非常有影响力。它由五个不可分割的核心价值构成。首先第一个就是：相信、尊重个人，尊重员工。 惠普的整个管理重心全部落在信任员工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的员工，深信每个员工都有他的重要性。
惠普的两位创始人休利特和帕卡德曾热情洋溢地总结了惠普的精神：惠普之道，归根结底，就是信任个人的诚实和正直。
惠普从不对员工随意猜忌，总是将员工视为自己人。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。
对于一个像惠普这样庞大的企业来说，内部管理制度原本是非常重要的，但令人不可思议的是，惠普不但没有作息表，也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
在公司看来，对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西，全部都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些发明评头论足。惠普的这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用，用人不疑”。
惠普公司还着力打造一个开放式的办公环境，引导员工们自由发散思维。在惠普，任何人都找不到一个大门紧闭的办公室，即使是最高决策单位，也是仅以小屏障分隔的开放空间。这样的设置，显然是为了支持公司的“开放”的政策，允许员工讨论个人或和工作相关的议题。
惠普还认为，若要员工变得愿意承担更多责任，必须让员工们有一种被信任的感觉，或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为：“只要给予正确的环境和工具，人们就会积极做好工作。”
在信任的氛围中，员工才会承担更多责任并自觉地进行团队合作。举例来说，当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息，以避免员工产生焦虑情绪时，员工反而会做最坏的结论：他们听到的谣言是真的，中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任，然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来，如此发展下去，事态就会很严重。
为了止住这种严重事态的漫延趋势，最好的办法就是相信员工的忠诚和判断能力，与员工分享信息，即便是坏消息也无妨。
惠普认为，不信任会给团队工作带来不必要的麻烦。比方说有一次，在洛斯威尔，白人生产作业员同菲律宾工人要携手合作，但是两个种族的文化和语言有很大差异，白人们根本不相信菲律宾人的能力，认为要和他们合作简直就是天方夜谭。而菲律宾工人又急于要获得认同，他们认为白人是种族歧视。后来公司把这个决定的目标和方法公开，并开设英语和人际关系课程，让两个种族的人互相了解对方的文化背景和生活习惯，才最终使问题得到妥善解决，双方都愿意进行团队工作。
最后，惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任，推行了员工控股计划，把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风靡美国的ESOP。
信任，能促使员工竭尽所能地去做好工作，激发员工对企业的忠诚，加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的：努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。
相反，如果对员工不信任，就会成为企业管理中最大的成本。因为不信任的代价很高——直接扼杀团体中的创造性意见，降低公司的生产能力。
信任员工 就放手让他去做(1)
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”
优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。
管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。
日本经营之神松下幸之助认为:信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说:“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”
北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是:要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）。
“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”
几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他:“怎么样？可不可以做到？”
他回答:“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”
卡尔松兴奋地插嘴说:“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。
卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道:“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”
卡尔松立即说:“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”
大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到:这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。
由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。
美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。
企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。
亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。
失败的教训终于唤醒了亨利·福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。
福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康设计了一个方案。
当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”
“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。
“玻璃占建筑外观总面积的75%。”康继续说。
当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。
福特满心喜悦地说：“机械厂房在另外一边，也是一栋玻璃屋顶的建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”
接着，福特又表示：
“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”
“对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”
福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。
充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。
但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利·福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利·福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯·库兹恩斯，不再相信任何人，又开始实行个人独裁，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。
信任员工 就放手让他去做(2)
福特听不进别人的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。
后来，是福特二世挽救了福特汽车公司，进行了一次彻底的改革。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款，取得了6 636.7万美元的净收入，尔后利润又逐年上升，到1950年，利润高达2.58515亿美元。
也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，1960年，福特二世的作为，迫使欧内斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，事后也从不作解释。
福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年尚占美国汽车市场的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年仅3年时间，公司亏损30亿美元。
1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普·卡德威尔，宣告了“77年的福特王朝的结束”。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。
福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；耗费了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。
向员工公开一切，让每个人都参与决策
日本松下集团，从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。
也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？
对此，松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是惟一的选择。
优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。
位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。
公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是:让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条:“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。
不仅如此，每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说:“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”
所以说，一个公司在做一项新的决策时，如果能不论职位高低，让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。
让员工参与的激励方法虽然最经济最有效，但真正做起来却并不容易。那么，管理者究竟如何实施员工参与措施，让员工的激情水涨船高呢？
在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40～100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成5～7个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即:当场同意，当场否决或者进一步询问情况。员工激励措施操作时间不长，就出现了良好的激励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。
通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说:“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工的士气。”
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