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领导者选才、育才、留才智慧大全（四）
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第四部分：
新加坡资政李光耀曾经说过，中国存在三大危机：一是信仰危机；二是信用危机；三是腐败危机。中国改革开放极大地提高了社会生产力，但在市场经济的大潮中，也伴随着一股恶流，正像社会上广为流行的一句口头禅："偷不如抢，抢不如借，借不如贷，贷不如贷而不还。"多少人从银行贷款，从贷款时起，压根儿就未打算还，银行也很少找其"算账"或追究当事人的法律责任，形成一种经济社会不需要讲信誉的风气。
第49节：多方面培训人才
第50节：人才培训的具体内容
第51节：岗前培训的目的
第52节：大学生培训四部曲
第53节：从更新观念开始
第54节：采用不同培训方法
第55节：要实现以下目标
第56节：把培训当作一种投资
第57节：魔鬼式训练创立
第58节：人才培训的黄金法则
第59节：人才工作提供指导
第60节：指导工作的技巧
第61节：培养人才的团队精神第
62节：人才不断提高能力
第63节：让赞美先行一步
第64节：影响人才的价值观
第49节：多方面培训人才 培训中通常容易犯三种错误：
(1)同一期培训的人数太多，工作量太大，因此不能保证有足够的时间培训每个人，达不到预期的效果；
(2)管理者把精力集中在培训绩效最差的人身上；
(3)管理者通常忽略了那些稍加培训就会取得显著进步的员工。
大多数管理者看到自己的员工取得进步时格外欣喜，并为之庆幸。作为员工，这种学习过程是一种永无止境的活动，不应该在离开学校时就完全中止。你可以与员工坐下来谈谈，问他们一些简单的问题："这三个月来学到了些什么?有哪些教训?有哪些收获?"
□多方面培训人才
松下公司的培训是很有名的。松下公司为了培养人才，加强人才的教育训练，制定了长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西、奈良、东京、宇都职工研修班和海外研修所等多个研修所。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一整套培养、团结、使用人的办法，所以在松下体制确定以来，培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数人都有较高学历，熟悉管理，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一，自己申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门"申请"，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，公司内招聘制度。在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，公司内留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先选拔急需的专业人才去学习。
第四，海外留学制度。定期选派技术人员、管理者到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
从这些方面就可以看出松下公司人才培养的力度了，这才是一个组织长远发展的有力措施。
在职教育、培训人才，现存有许多经验可供大家借鉴。但是一定要根据自身发展状况，订出切实可行的培训计划。因为只有自己培训出来的人才更适合组织自身的发展。
1．要注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的。同样，人格培养，也要经过千锤百炼。造成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。
真正的培训是培养一个人的人格。现在的教化虽名为教化，但不能算是真正的教化，真正的教化是提高一个人的人性。仅传授知识也不能算是全部教化，知识的传授只是教化的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝不是教化本身。教化的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于知识、技术之类，可说是附属的教化。
新加坡资政李光耀曾经说过，中国存在三大危机：一是信仰危机；二是信用危机；三是腐败危机。中国改革开放极大地提高了社会生产力，但在市场经济的大潮中，也伴随着一股恶流，正像社会上广为流行的一句口头禅："偷不如抢，抢不如借，借不如贷，贷不如贷而不还。"多少人从银行贷款，从贷款时起，压根儿就未打算还，银行也很少找其"算账"或追究当事人的法律责任，形成一种经济社会不需要讲信誉的风气。又比如欠钱的是大爷，被欠的是孙子，"黄世仁给杨白劳拜年"，被欠的人给欠钱的人请客送礼。做生意言而无信，缺乏商业信用，已严重制约和影响了中国经济的发展。人人自危，互不信任，中国现在的市场经济缺乏道德基础，已经是一个普遍的事实。因此在教育员工时，首先就要教育员工先做人，讲信誉，讲商德；其次再教育员工做好本职工作。"本色做人，出色做事"是企业奉行不悖的金科玉律。
2．要注重人才的精神教育和人才培养
对人才精神和常识上的教导，是经营者的责任。要培养人才的向心力，让人才了解组织的创业动机、传统、使命和目标。
3．要培养人才的专业知识和正确的价值判断
没有足够的专业知识就不能满足工作上的需要，但如果不能判断事物的正确价值，也等于乌合之众，无法促进公司以至社会的繁荣。
不过，培养人才正确的判断能力不是件简单的事。没有正确的见解，无法判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识，就会有准确的判断，这样，做事时就可以尽量减少失败。
所以，在平常应该多参考别人的意见，并和自己的想法作比较，而想出更好的方式，做出最妥善的决定。因此，应该鼓励人才不断地努力，相互学习，研究如何才是正确的价值判断。
4．要训练人才细心
细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代社会，如果犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面。
5．要培养人才的竞争意识
专家一致认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，所以一定要有竞争意识，不断彻底地发挥潜力。组织不仅要造就竞争强人，而且要为新世纪培养人才。
6．要重视知识与人才相结合
知识是一种兵器，这种兵器要碰到人才，才能发挥它的威力。汽车大王亨利·福特说过一句话："越好的技术员，越不敢活用知识。"说明知识分子往往容易陷于自己知识的格局内，画地自限，缺乏迎战困难、打破陈规的精神，以至于无法成大功立大业。
今日的年轻人，大多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，组织的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备一定程度的学问知识，从一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制，不要只有头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中充分运用所具备的知识。这样，学问和知识会成为巨大的力量。
第50节：人才培训的具体内容
专家告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量。
7．在恶劣环境中促使成功
一个具有良好人格的人，在工作环境条件好时，能够做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开创胜利的新局面。
8．授人以鱼与授人以渔
教育的内容主要是专业知识、技能、文化综合素质以及共同的价值观、理念等，对基层人才主要是授以"鱼"，对中高层干部主要是授以"渔"，因为中高层干部担任着"教练"的职能，观念、知识、技能都是不断变化的，仅仅进行教育，让其了解掌握是远远不够的，必须教会其学习的方法，以实现知识与技能的不断更新。
组织的人员教育永远是件大事，要时时刻刻不放松，因为这也是组织发展的原动力。
□人才培训的具体内容
1．人才的检查
训练人才之前，首先要对他的能力和素质作一次总检查。也就是说，对人才的能力、素质等不足之处，逐项检查总结。换句话说，训练之前要先找到教育的重点，检查的方法可参考下列程序进行：
(1)首先分为能力和人际关系。对于人才的能力、素质和人际关系等大致上进行分类，再从各项分类仔细地去检查。
(2)再细分为知识、技术、态度三方面。只将能力、素质分为工作和人际关系两项是不够的，必须再作进一步详细的分类。也就是将能力、素质再分为知识、技术、态度三部分。因为能力是知识、技术、态度等综合表现出来的一种力量，因此将能力、素质分为知识、技术、态度三方面是最合理不过的了。
(3)将知识不足的部分列出来。既然分为知识、技术、态度三个方面，就必须将各方面欠缺的部分列举出来。首先关于知识方面，必须分为工作上必要的知识和人际关系上必需的知识两种。特别是前者，一定要实事求是地总结，才能明确知识教育的需求内容。
(4)技术的熟练程度。这里所指的技术就是指工作的技巧。知识是用头脑去记的东西，但技术却必须以知识为基础，靠亲身体验去积累。换句话说，技术代表工作熟练的程度。
(5)态度的总结。一个人无论知识、技术多么优良，若是工作态度不好，人际关系不佳，就不能算是优秀的商业人才。人际关系若有问题就是致命伤，关于这点，一定要好好检查，及时改正。
2．工作方面的训练
检查完人才的能力、素质之后，就必须针对每一种教育的需要进行再教育。关于教育的内容，必须先从人才中最常见的缺点开始训练。这些缺点如：
(1)对工作部门整体性的工作内容理解不足。有不少已经工作三四年的人，往往缺乏整体观。也就是说，这些人只处理上级交给他做的事，完全不了解整个工作部门的工作系统、流程等。这种人可以说没有长远的眼光，不足以成为新人的榜样，应该尽早对他们进行再训练。
(2)忘了基本方法，我行我素。依照基本方法进行工作相当重要，因为任意按照自己的方法去工作，肯定容易引起失误甚至失败。如果新人一开始就碰到不照基本方法来做事的人的话，事态将会变得更加严重。因此，一旦发现这种人，就要立即指正，让他使用基本方法工作。
(3)对改善工作的努力不够。有许多人，虽然就职多年，但是除了管理者或管理者所指示的工作外，其他什么事情都不做。他们常说："照着指示做，总可以吧!"而不愿意多投入。若有此状况，就必须立即予以纠正，同时计划如何改善其工作。
(4)时间管理不彻底。工作一定要在规定的期间或者期限之内完成，这是工作的准则。但是，也有不少人没有什么时间观念。这种人就无法有效地利用时间，这样的人也绝不是新人学习的榜样，所以必须下工夫教会这种人工作的方法，彻底改善他们对时间管理的能力。
3．人际关系方面的训练
人际关系是做人处事的基本，如果人际关系良好的话，可以使工作绩效事半功倍，其重要性可想而知。
(1)业务员的基本条件。在新人到来之前，一定要先检查此人是否已经记住最基本的礼节，而且在确实遵守着，如果有尚未记住并切实遵守的人的话，就需加以教育和指导。对被认为已经破坏公司规矩的人，更要尽早再教育。
(2)合作、协调的能力。合作、协调是在团体中工作最重要的问题，如果不能主动积极地帮助别人或与周围的人合作、协调的话，就无法顺利达到公司的目标。因此，企业的经营者必须注意自己的下属是否有合作、协调的能力。对缺乏协调性的下属，为了维持团体绩效，就必须让他了解协调的重要性。
(3)对管理者态度要有礼。有些年轻人不知道长幼有序的道理，不懂得尊敬管理者，常用对待同事一样的态度对待管理者，这是很不应该的。因此，老员工对管理者的态度必须随时注意。
(4)同事之间的态度问题。公司同事和学校同学或一般朋友不一样，同事是以工作为目的集合在一起的公司成员。与同事之间的态度应该常常提出来检查，如果有不好的地方，就要指出来，立刻改进。
4．指导新人方法的训练
新人分配到工作部门之后，有关实际工作内容的指导，大都是由同部门的老员工来执行的。因此，在新人进来之前，必须先训练老员工的指导能力，具体做法是：
(1)了解现代年轻人的一些特质、特征。比如，现代年轻人往往以自我为中心；较不认同所谓的权威；没有指示就不会有行动；没有义务(责任)意识，权利意识则很强；注重休闲活动甚于重视工作。在理解这些特质、特征之后，及时地指导这些年轻人并帮助他们及时改正。
(2)教育内容。例如，在教育新人工作内容时，千万不可毫无头绪，而应该先对这些内容合理归类。如果可能的话，将所要教育的项目，以文字的方式送交管理者或负责人过目。
(3)教育方式。例如，自己先示范表演一次并说明工作内容，再由新人亲手去做，若有做不好的地方，再及时指正。关于教育的顺序和方法，只要达到教育的效果即可。当然，随着教育内容的不同，教育的方法也会有所改变。
第51节：岗前培训的目的
□培训第一步--岗前培训
岗前培训，又叫第一步培训，就是新员工加盟企业时，他们的所见所闻会形成对企业的第一印象，而且这种印象会持续很长时间。新员工第一天上班对企业的感觉会使他们形成对企业整体和工作效率的看法，岗前培训向他们传递了这样一个信息：企业在其他方面的安排和质量是怎样的。既然岗前培训关系到企业的生存和发展，那么，就应该为员工提供考虑周全、内容丰富的岗前培训。
1．岗前培训应该做哪些工作
新员工的岗前培训要做两件事：
第一，岗前培训要使新员工感到他们加盟企业是受欢迎的，而且为自己的这一决定感到满意。好的岗前培训会在和谐的气氛中把新员工介绍给企业同仁，帮助他们很快熟悉工作环境，让他们轻松愉快地成为团队中的一员。
第二，岗前培训要使新员工学会必要的知识和技能，了解企业的运作程序，使他们熟悉企业的设备和他们的岗位职责。
可以开展各种各样的活动，并请其他一些人来帮助实现岗前培训的目标，但这并不是说岗前培训一定复杂，一定要花钱多才能有效果。一般来说，规模小的企业没必要上档次的正规课程安排，只需要制订一项计划和几条准则，以保证新员工在温暖和谐的气氛中了解企业和他们的工作。尽可能的拟订一个简单的岗前培训方案，让它成为企业的一项日常事务，同时又保证新人在备受欢迎的气氛中了解新工作。
2．岗前培训的目的
(1)有助于新员工了解企业体制的信息。
在岗前培训中，应该向新员工介绍企业的自然环境、经营方式、新员工组成和工作流程。带他们参观一下企业，亲眼看看企业的环境，并告诉他们为什么要这样设置环境。向新员工介绍他们上岗时的工作场所，并告诉他们怎样与其他工作岗位的人取得联系。一定要告诉他们公司的盥洗间、餐厅和休息室、人才宿舍的地点以及医务室、电话、紧急出口和灭火器的位置。
在参观时，要向新员工介绍企业的规章制度和运作程序、安全条例、健康要求和疏散程序。例如，如果你经营的是一家食品企业，就要特别讲一讲个人卫生的有关规定，必要的话在参观盥洗间或生产车间时向他们演示一下。
在参观时所作的口头介绍最好附有书面文字材料以帮助他们理解。人才手册是传递这些政策、规定和运作程序的有效工具，新员工可以把它保存起来以便日后翻阅。或者，可以把一些必要的制度和运作程序写在备忘录或定期出版的人才通讯上。不管是口头介绍还是书面说明，岗前培训都要对公司的制度和运作程序作一个基本的介绍，并使新员工知道以后从哪里可以得到帮助或者得到进一步的启发。
最后，在参观公司时，或在以后的几个星期里，要把涉及新员工工作中的重要人物和工作流程介绍给他们，帮助他们约见主要的工作伙伴，让新员工知道按照什么程序开展工作，他们在这个集体中应该怎么扮演角色。还可以谈一谈企业的文化，告诉新员工企业的"术语"，与新员工分享一般的工作信息(例如如何使用电话系统，决定什么时间去吃饭，如何使用事故处理系统，如何处理保密文件等)，花点时间让新员工熟悉一下自己企业与其他企业的不同特点。在岗前培训中加点幽默是让新员工记住这些信息的最好办法，但更重要的是，如果企业的岗前培训使新员工感受到企业对他们的爱，他们就会以同样的爱去为企业的发展而努力奋斗。
(2)建立人才归属感的信息。
如果希望新员工能尽快成为工作突出的团队成员，那么其他成员就需尽力帮助新员工融入团队，让他感到自己深受大家欢迎。不要忽视那些能让新员工感到心情舒畅的事情--尤其在他们加盟公司的最初几个星期。
征求一下老员工的意见，问问他们准备怎样迎接新员工。设想一些有创意的方法。如开一个招待会来欢迎新员工；把新员工的工作场所收拾整齐并粉刷一新；在新员工的工作场所放上鲜花。至少，请老员工们作一下自我介绍，要求他们和新员工共同进餐，或在工间休息时一起交流。管理者要特别注意把新员工介绍给大家。
企业也许会采取"良师益友"方案，即让一位人员有意识地了解新员工，帮助他适应公司的生活。尽管方法很多，但是要记住一点：我们的目的是帮助新员工成为卓有成效的团队成员，而不是增加其社交活动的机会。应尽量让那些可以成为新员工行为楷模的人员参加。
(3)企业的历史和经营理念。
人们常常忽视对企业的历史和经营理念信息的沟通，而这些信息恰恰提供了一种直截了当的途径，让新员工对企业产生感情，让新员工建立对企业的忠诚感。岗前培训要清楚讲解本企业是一个什么样的企业，是如何创业的，在其创业过程中发生过哪些重大事件以及与竞争对手相比有什么样的特色。良好的岗前培训将有助于新员工了解企业的经营理念和管理风格。这些信息同时又会指导新员工的行为。
正确介绍企业历史和经营理念，将有助于新员工找到下列常见问题的答案：
·企业里作决策的是什么人。
·在企业中谁对质量问题负责。
·如何对待顾客才会为企业创造最好的效益。
·企业的管理属哪种风格。
(4)企业的目的和目标。
无论怎么做，都要把企业的使命和长远目标规划放在第一位。每一个企业都应该有一个企业目标和远景，这两项内容应该包括在经营计划中，并指导企业的所有决策。企业目标要说明企业是干什么的，为什么存在。远景要说明想让企业发展成什么样子，描述的是理想。两个描述应该简洁易懂，并要经常与员工沟通。
员工需要知道企业沿什么方向发展以及为什么要这样发展。除了企业目标和远景外，还应该让员工了解公司的目的和目标以及实现这些目标的方法和手段。务必讲清楚为什么员工对企业的成功很重要，回答员工可能提出的有关企业的奋斗目标和每一位员工如何加入这一奋斗过程的每一个问题。
如果以团队为基础讨论企业的规划，那就让员工尽快参加进去。参与了计划制订的员工，会更努力地实施计划。对一个企业而言，如果大家不是朝着同一方向努力，企业就很难发展。
第52节：大学生培训四部曲
(5)让员工熟悉自己的岗位职责。
岗前培训不仅要向员工介绍整个企业的基本情况，而且还要介绍他们自己的工作岗位。从与员工见面时起，就要一同了解工作说明书、岗位责任和所期望的工作结果。应当恰当地描述工作行为并作出示范，制订日程安排，以便在规定的时间内让新员工掌握工作方法。在岗前培训过程中要教会新员工工作技能，随时回答问题，向他们提供指导。最后，评估他们的工作技能，发现他们的优势以及需要进一步培训的方面。
3．哪些人参与岗前培训
良好的岗前培训需要众人的参与。实际上，在企业里每一位员工都会或多或少地参与进去。
企业所有者或管理者。企业所有者或管理者直接参与岗前培训是中小企业远远优于大企业的地方，中小企业的所有者或管理者可以认识所有的员工，这种个人接触是大企业无法做到的。在小企业里，企业所有者或管理者可以亲自会见员工，向他们介绍企业的"发展经历"，一起聊聊企业的经营目标和经营理念，这些事情也许可以在早餐或午餐桌上进行。对于大企业，企业所有者或管理者只能在岗前培训的课堂上进行会前讲话指导。
部门管理者。部门管理者要在确定岗前培训日程安排和促使其他人参与培训的活动中起积极带头作用。部门管理者应该是新员工第一天上班见到的第一个人，他们的初次见面会为以后的工作奠定基础。部门管理者对新员工起表率作用，他们应该在岗前培训阶段随时给新员工提供帮助，做新员工的老师和教练。
部门管理者要告诉新员工工作中的业务联系办法，什么时间完成什么项目以及企业对他们的要求和期望。部门管理者还要告诉新员工在工作中会遇到什么样的困难和挑战，并帮助他们如何迎接挑战。
人力资源和行政管理人员。人力资源和行政管理人员也要参与岗前培训，他们主要做一些文书类工作，提供一些信息以加强新员工了解公司的各项制度。这些人要把新员工编入工资名单，记录他们的福利项目，帮助他们填写必需的纳税和有关表格，向他们介绍公司的政策和制度，并提供其他的行政帮助。
其他人。为什么要让有些人放下手头的工作来参与新员工的岗前培训呢?因为作为新员工的同事，他们比别人更容易更直接地帮助新员工，他们是新员工天天接触的人，在过去工厂里，他们被称为"师傅"。欢迎新员工、帮助他们适应公司的生活也是他们的义务。他们要给新员工介绍一下自己的工作，说明自己和新员工的工作关系。这种积极的帮助和接触有利于新员工迅速投入到紧张的工作中去，良好的开端会使企业中的每一个人受益。
4．如何实施岗前培训方案
岗前培训只要能够按照计划按部就班地进行，就会开展得有条不紊，起到事半功倍的作用。要想为新员工设计一个出色的岗前培训计划，最好确定出以下几方面的内容：
(1)提供什么信息；
(2)谁来传授这些信息；
(3)怎样传授和何时传授这些信息。
在计划岗前培训方案时，应该认识到，不可能在第一天就涵盖所有内容。有效的岗前培训应该在新员工加盟企业之前就开始了，并且在新员工投入工作后继续提供信息和帮助。事实上，根据工作岗位的具体情况，岗前培训可能会持续好几个月。岗前培训包括三个阶段，下面就逐个介绍每一阶段的内容。
(1)录用前。
可以说在新员工被录用之前，招聘过程就提供了一个"教育培训时期"--向未来人才介绍企业的背景和经营理念，尤其是介绍该项工作的机会。企业的面试考官通常向应聘者介绍一般的薪金、工作时间、休假、福利及其他人事政策，这类信息的沟通标志着岗前培训就已经开始。
一旦申请人接受了这份工作，公司就希望与他们保持密切联系，直至其报到上班。也许，公司会给他写一封接收函，并寄一些企业的其他资料，或者由部门管理者给他写一封言辞恳切的信，并寄几份企业内部杂志增强他们对公司的了解。企业管理者亲自给应聘者打一个个人电话也是绝好的办法。这会让他们感到企业对他的加盟感到很满意。
(2)第一天。
新员工报到的第一天通常会带着许多疑问，并多少有些紧张。部门管理者不仅要亲自迎接新员工，而且要和他们讨论第一天的日程安排，开始岗前培训工作。第一天不宜传授过多的信息，新员工只能接受一部分内容，过多的信息会让他下班回家时感到不知所措。一般来讲，我们只能在第一天完成下面五件事：
①通过一种恰当方式的欢迎活动，让新员工对第一天记忆深刻；
②完成基本的表格登记工作，解释一下薪金和福利情况；
③参观一下办公室、有关设施或工厂；
④把新员工介绍给他的同事和其他关键人物；
⑤概述新员工的职责，制订熟悉工作的日程安排。
尽量用积极向上的语气开始和结束新员工的第一天，目的是让人才下班回家时有一种归属感，并对明天充满期望和热情。如果做到了这一点，第一天岗前培训就成功了。
(3)最初几周。
在最初几周里，部门管理者要一直与新员工保持良好的沟通关系。新员工要在这段时间里了解企业的运作程序，学会承担相应的工作任务。部门管理者和新员工要不断讨论对他们的绩效期望，实际上，这是新员工和部门管理者一起制订绩效目标，并设计实现这一目标的行动方案的最佳时期。
如果新员工需要特殊的技能培训才能胜任工作(如学习新的计算机程序)，这就刻不容缓，应该尽快完成。在最初几周的目标是帮助新员工尽快成为卓有成效的人才。
在最初几周里(或者是在新员工建立了自己的社交圈子之前)，仍要继续帮助他们融入公司的生活。最后一步，要提高他们的知名度，逐渐介绍让他认识更多的同事，也许可以利用企业杂志、电子邮件、人才会议来完成这项工作。
□海尔的大学生培训四部曲
先进的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。
海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行奖励前10％的人才，淘汰后10％的人员），真正优秀的人才多半会留到最后。
第53节：从更新观念开始
那么海尔是怎样进行新人培训的呢？
第一步：让新人保持良好的心态。
这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而完全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。
在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把"心"放下，做到心里有"底"。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受，使新人尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的管理者会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。
另外海尔还与新员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新人正视海尔内部存在的问题，不走极端。
第二步：让新员工说出心里话。
新员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能完全坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法--不管是否合理。让新员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连人家在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开一条"绿色通道"，使他们的想法在第一时间反映上来。
海尔给新人每人都发了"合理化建议卡"，他们有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让他们知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己的心里话。
在新人提的建议与问题中，有的居然把"蚊帐的网眼太大"的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。
第三步：让新人把归属感培养起来。
敢于说话是一大喜事，但那也仅是"对立式"的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的"家务事"，这时就要帮助人才转变思想，培养他们的归属感。让新人不把自己当"外人"。
海尔本身就给新人一种吸引，一种归属感，并非像外界传闻的那样，好像海尔除了严格的管理，没有一点人性化的东西。"海尔人就是要创造感动"，在海尔每时每刻都在产生感动。管理者对新人的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新人军训时，人力中心的管理者会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新人共度中秋吗？你会想到集团管理者对他们的祝愿中有这么一条--"希望你们早日走出单身宿舍"（找到对象）吗？海尔还为新来的人统一过生日，每个人可以得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也会特意抽出半天时间和大学生共聚一堂，沟通交流。
对于长期在"家"以外的地方漂泊流浪，对"家"的概念逐渐模糊的大学生来说（一般从高中就开始住校），海尔所做的一切又帮他们找回了"家"的感觉。
第四步：让新人把职业心树起来。
当一个新人真正认同并融入到企业当中后，就该引导他树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新人的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新人，目的就是让新人真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。海尔通过树立典型的形式积极引导他们把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题。海尔新来的大学生会利用周末时间走访各商场、专卖店，观察海尔的展台，调查直销员的表现，发现问题并反映给上级管理者；还有的在和一般市民闲谈交流的过程中，发现了海尔产品或服务方面的缺陷，就把顾客的姓名、住址、电话等信息记录下来，反映到青岛工贸，
总之，由于大学毕业生是刚刚由学校进入社会，公司初期的培训方式就显得格外重要。管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让他们自己去体验，自己去表现，让培训工作成为他们的一种主动行为。
□从更新观念开始
不少管理者才华横溢，能力超群，在很多观念上具有前瞻性。但是很遗憾，他们在人才培训方面的认识与实践却与现代管理制度的要求相差甚远，许多管理者对人才培训甚至持有消极的态度。这些企业经理如果不改变这种消极态度，如果不给予人才培训应有的重视，企业想要持久发展是不可能的。
1．变"培训是可有可无的事情"为"培训是企业发展的新动力"
有些管理者错误地认为"培训是可有可无的事情，这几年企业一直未搞培训，还是一样照常运作"。这种观念实在可怕，当前激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化。为适应社会环境以及市场的快速变化，企业人才素质的提高显得尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为，培训是一种投资，高质量的培训更是一种回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。
2．变"目前经营状况良好，不需要培训"为"为了企业持续发展，更需要培训"
据统计，世界500强企业的平均寿命为30年左右，美国的新企业80%在第二年就宣布倒闭。中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营更好，而且由于缺乏人才培训，使得经营状况原本可以更好的企业也表现平庸，成功企业的经验反复证明了一点。
第54节：采用不同培训方法
3．变"目前经营不好，无钱参加培训"为"培训是转亏为盈的重要手段"
有些企业的确经营不善，濒临破产，探究其失败的原因时，不重视培训往往是失败的一个重要原因，其因果链往往是：不培训--经营不好--更不培训--经营更不好。要打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为盈的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为盈几乎是不可能的。
有不少管理者已充分认识到培训的重要性，但有时他们会说："我们已搞了不少培训，但培训效果并不理想"。出现这种现象的关键是相当数量的管理者对培训的内容与形式了解甚少，因此，培训效果不好也是可以理解的了。所以，了解培训内容与形式是当前企业管理者的迫切任务。
目前，企业培训的内容很多，但企业界一致认为有三个层次的培训：第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。
知识培训，这是企业培训中的第一层次。人们只要听一次讲座，或者看一本书，就可获得相应的知识。知识培训简单易行，但主要缺点是容易忘记，因此，企业培训如果只停留在知识培训层次上，那么效果不好是可以预见的。
技能培训，这是企业培训中的第二层次。"知识就是力量"应该在这个层次上体现，也就是说被运用的知识才有力量。所谓技能，就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，例如：开车、打球、游泳、操作电脑、演讲、写文章等等，都是一种技能。目前企业在这个层次上的培训很多，也就是通过实际操作来学会某种技能，进而提高企业的效益。
素质培训，是企业培训中的第三层次。对素质有很多种解释，这里素质的含义是指：个体是否有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的人才，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的人，即使已经掌握了知识和技能，也不会好好运用。通过培训，可以使人才的素质提高。这是一种投资少、见效快、作用持久的高层次的培训。
一些管理者对培训的重要性有足够的认识，但是却不懂科学培训的正常程序与有效的技巧。因此，掌握培训程序与技巧是当前管理者的关键任务。
培训是一门科学，培训的对象是成人，成人的学习是有一定的规律的。优秀人才的素质、技能和知识是可以通过学习而获得的。
培训的技巧有许多种，但主要有以下这些：
(1)了解受训者需求的技巧。
(2)传递相关信息的技巧。
(3)组织受训者活动或练习的技巧。
(4)总结、归纳要点的技巧。
(5)激励受训者的技巧。
企业的竞争归根到底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业培训的竞争。重视培训，真正使培训得到令人满意的效果，使培训这种有效的投资手段得到足够的回报，这是每一位企业管理者都应该精心策划的重大事情。
□不同人才采用不同培训方法
随着企业经营活动的进展，企业所需人才也会发生相应的变化。国际化、多样化和技术化等变化，推动企业不断寻求与以往不同的人才。所谓寻求人才，同时也包含培养人才；教育好企业人才，使他们具有战斗力，又省去了四处寻求人才。
杜邦独特的培训方法
作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但是，公司企业理念的第一条就是重视人才，其中，重视对人才的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下：
(1)系统的培训方案。杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。他们每年都会根据杜邦公司人才的素质、工作经验及各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。培训大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到的效果、授课时间及地点等。培训大纲在每年年底前分发给杜邦各业务管理者。各业务管理者再根据培训大纲的内容，结合人才的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级人才报名参加培训。
(2)平等的培训机会。公司中每个人的教育背景、工作经验都有所不同，因而应根据人才不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每个人才都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级管理者会根据人才的工作范围，并结合人才的需求，参照培训大纲，为每个人才制订一份培训计划，人才会按此计划参加培训。
为了保证人才的整体素质，每个人才都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对人才的潜能开发。它会根据人才不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的"电话英语"到高级管理人员的"危机处理"，每一个公司人才都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司培训大纲里的内容之外，如果人才认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向管理者提出，只要合理，公司会安排人才参加。
(3)特殊的培训教员。杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深人才。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的人才，小到普通职员，大到资深经理，都可作为教师给人才们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法，使全体人才的素质普遍得到了提高。因而杜邦的"人员流动率"一直保持在很低的水平上，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。
每个公司都有新职员、骨干职员以及经营管理人员等各种对象。所有职员都有必要进修，因为他们都需要进一步提高各自的能力，不管是事务系统，还是技术系统。不仅有必要对企业员工进行教育，而且对协作企业和交易对象的员工也要进行教育。为了加强竞争力，提高所有员工的素质是必不可少的。公司培养人才，是一个重大课题，但又没有简单划一的模式，因为培养人才是因职而异的。每个公司的内部，由于各类岗位的工作性质和工作要求不同，各公司有自身的独特性，因而对这些不同岗位类别的人员培训，应安排不同的培训项目。
1．企业经理
第55节：要实现以下目标
企业经理的职责是全面负责整个企业的经营管理，企业经理的知识、能力和态度关系到企业的经营成败，因而对企业经理各方面的要求较高。从这个意义上说，企业经理更应该参加培训。绝大多数企业经理都有丰富的经验和超群的才能，企业经理的培训一般要实现以下目标：
(1)帮助新上任的经理人员了解公司的经营战略、方针、目标，公司内外关系、内在环境等，使他们尽快适应新的工作。
(2)帮助经理及时了解、掌握公司内部条件和外部环境的变化。如定期召开会议，交流各部门信息，落实各阶段计划；组织经理学习政府的有关政策法规，帮助经理们了解政治、经济、技术发展的趋势等。
(3)帮助经理迅速掌握一些必备的基本技能。如处理技术问题、处理人际关系、主持会议、分析所谈话内容等方面的技能。
2．专业人员
公司一般都有会计师、工程师、经济师、律师等各类专业人员，这些专业人员都有自己的活动范围，掌握本专业的知识和技能。但是，各类专业人员大多局限于自己的专业，而与其他专业人员之间缺乏沟通和协调。因此，培训的目的就是让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通和协调，使他们工作时能从公司整体利益出发，共同合作。专业人员参加培训的一个重要目的就是为了适应社会经济技术的发展，不断更新专业知识，及时了解各自领域里的最新知识。
3．普通员工
公司的主体是员工，员工直接执行各种生产任务，完成各项具体工作。培训普通员工要依据工作规范和工作说明书的要求，明确各自权责界限，掌握必要的工作技能，以便能够按时有效地完成本职工作。
4．基层管理人员
在公司中，基层管理人员处于一个比较特殊的地位：他们一方面代表公司的利益；另一方面又要代表人才的利益，正好处于交接点，很容易发生矛盾。同时，基层管理人员应有熟练的技术技能和一定的管理技能，如果基层管理人员没有必要的工作技能，就很难开展工作。所以，当他们进入基层管理人员的职位后，就应该通过培训以尽快掌握必要的管理技能，明确自己的新职责，改变自己过时的工作观念，熟悉新的工作环境，掌握新的工作方法。
5．推行"全员精英化"
住友银行董事长矶田一郎曾经说过："我不赞成施行精英教育。在美国银行界多由四十多岁的人担任董事长，但在日本因为风俗习惯的不同，所以采用年功序列制度。在这种体制之下，除非年资达到某种程度，否则绝不可能达到高位。所以，只要一直在某家公司服务，等到年资累积到某种程度之后，自然就会成为管理者。因此，这就要求实行全体人才精英化。"这句话最能体现住友银行的特征--全员精英化。与其培训少部分人成为精英，不如使全体人才都精英化，提高他们的整体凝聚力，这对企业的发展十分有利。那么，住友银行是如何推进全员精英化的呢?他们的主要做法是：
(1)针对全体职员进行培训，其中，包括新进人员培训、岗位培训、职能培训、技术培训等，使上至经理、下至普通职员都能受到培训，并且在知识水平、业务技能方面有极大的提高。
(2)注重发挥人才的特长，尽量做到人尽其才。住友银行在这方面做出了相当大的努力，尽量改善人才的工作环境，使他们能够安心于工作环境，并能发挥自己的能力，尽心为公司服务，为人才的发展提供了充分施展个性的舞台。
总之，正是通过这种全员精英化的培训，住友银行在同行业中一直保持着领先的势头，也为住友集团的发展在资金、管理等方面起着促进的作用。
海尔集团一直贯穿"以人为本"，提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发人才活力的培训机制，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔培训工作的原则是："干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。"在此前提下，首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。目前，海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的"画与话"、灯谜、文艺表演、找案例等，用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而形成理念上的共识。"下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!"对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位管理者--上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。
实战技能培训是海尔培训工作的重点。海尔的技能培训重点是通过案例、到现场进行的"即时培训"模式来进行的。具体来说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
海尔的人力资源开发思路是"人人是人才"、"赛马不相马"。在具体实施上给人才搞了三种职业生涯设计：一种是对管理人员的；一种是对专业人员的；一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
"海豚式升迁"，是海尔培训的一大特色。如一个人进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
"届满要轮流"，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以"创新"为核心的企业来说是难以想像的。目前，海尔已制定了明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
第56节：把培训当作一种投资
在独特的培训方式下，海尔保障了自己的人才资源，同时也把握住了市场竞争获胜的根本。
□效果显著的体验式培训
体验式培训一般由专门的培训机构开展实施，IWNG公司就是其中最有名的一家。这家体验式学习公司专门培训人才"跳出框外思考"。它目前在中国内陆、香港及日本设有办事处。其课程安排通常为期三天，并在一些偏远的地点举行，如在位于中国长城脚下的乡村、杭州西湖边上或静谧且风景如画的香港大屿岛上的培训学校。该公司不会在平淡无奇的酒店空调会议室举办讲座，既不使用投影仪，也没有生动的电脑图表。
"我们采取的是体验式培训，让人们在培训中展现其真实的行为。"该公司中国办事处管理者布朗说，"我们采取辅助技巧，协助参加者分析、讨论他们在活动中的行为，并带回到他们的工作场所中。许多参加者都是工商管理硕士，而且一般都是非常精干的年轻人；但他们缺乏交际技巧、主动性及创造性。这些是他们所受教育没有提供的。"
如果你觉得在水中游泳或玩大块拼图游戏似乎是一种奇特的管理培训方式，那你显然是少见多怪了，至少是你没参加过体验式培训。别具一格的管理培训课程培养参加者的创造力，并挑战他们的忍耐极限。
一般每个培训小组由自管理层往下的多名成员混合而成，这是个优良组合，每个人的穿着都很随意，乍一看没人能知道谁是管理者。
另一重要条件是前面提到的，培训地点应远离工作场所。美国汽巴公司香港染料部经理西蒙斯对此深有感触。他在6个月之内让包括他自己在内的80名人才参加了IWNG课程。他说："没有电话打扰，甚至没有移动电话，简直太妙了。"
通常情况下，IWNG课程是企业更大培训项目的重要部分。诺基亚的中国公司在12个月内分别举办了四次IWNG课程，对象是新招聘的人才，旨在让他们建立彼此的信任感及承诺。
虽然这些管理技巧源自西方，但这类培训在很多国家和地区都适用而且受到了欢迎。另外，培训练习活动的失败比成功能教给人们更多东西。
这儿有一个真实的案例。一家跨国石油公司想从竞争对手手中夺取市场份额，但它的四个独立的中国办事处却没有共享的目标，没有采取一致的提高销售额的方式。在IWNG看来，解决方案就蕴藏在一个一小时的练习中。练习使用的道具包括橡胶手套、一条绳子、一个弹力橡胶管及放在水桶上的一杯水，水桶则放在一个大绳圈内。
布朗解释说："练习的目标是将杯子(代表顾客)从水桶(代表竞争对手)上移开，运用所提供的道具(创造性和主动性)将杯子安全移到圈内的四块小木板上(企业的服务中心)。
"你不能进入圈内，只能使用那些工具。这个练习意在表明，如果你不小心对待顾客，你就会失去他们的忠诚，即洒掉此处的水。我们鼓励学员使用商业用语来替代道具的原来名字。
"在这种练习中，每个人必须精诚合作，具有战略眼光。你不仅要接受现状，还要与他人共享信息并让每个人都参与进来，就像从事商业活动一样。"
在IWNG的客户看来，其中的挑战在于参加者将水杯挪开是对他们各自工作场所的恰当比拟。这意味着要创建各种框架，使秘书或一线销售人员能渐渐把握做好业务的观念，或创造使人才可以畅抒己见的氛围。
像IWNG公司这样的体验式学习公司已大量出现，它们设计的培训获得企业的广泛欢迎。这种创新的培训形式，在促进人才交流合作方面成绩斐然。
□把培训当作一种投资
许多公司在招聘新人才时都明确强调"要求有一定工作经验"。这一条看似合理的要求，却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。而在国外某些企业，他们渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，经过公司的培训后，这些后起之秀将成为公司的骨干。
遗憾的是，众多的中小企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题有些重视，但由于其他的一些短期行为的原因，并未真正把培训当一回事，因此在招聘人才时强调"工作经验"。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以"工作经验"为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有"工作经验"者，往往是由其他企业"跳槽"而来，因不满意原来企业报酬等原因而来寻求机会，旋即又产生新的不满意而匆匆离去，使得某些岗位长期处于不稳定中，从而对企业利益造成直接损害。而这种"来也匆匆，去也匆匆"的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
更有一些管理者错误地认为，新人只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入。以后人才的成功与否，基本上取决于人才本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新人培训，往往使新人在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于"工作经验"等原因。
问题的症结还是在观念上。许多管理者认为培训人才是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
但是，有很多公司的管理者都没有意识到这一点，他们只是一味地要求人才提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能人才的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？
而且现在有些管理者以看不到培训效果、资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织下属去参加培训和接受再教育，还反对下属自己去进行自我更新的活动。更有甚者，有些管理者阻止他的下属的知识技能的提高，好像他的下属一超过他，他的管理者位子就坐不稳似的。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的下属两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。下属们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果人才得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的人才也跟不上高新技术领域里的发展。
人才培训是企业管理者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业管理者有培养下级的责任并将管理者是否有能力培养下级作为考察管理者是否称职的一个重要指标。
第57节：魔鬼式训练创立
管理者应该把培训看做是对未来--自己公司的未来的投资。在过去几年中，许多公司的管理者将培训与职工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的管理者认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果没有具备实现公司规划的知识技能的人才，这个目标是永远不可能达到的。
管理者应该让人才们时刻接受挑战，使人才时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
□魔鬼培训营
魔鬼式训练创立之初，多少带有一些宗教的修炼样式，并且是一种比较残酷的体能和耐力训练，它过分强调了体育训练。其最大的特点是：凡是新的，都要拿来。现在，魔鬼式训练逐渐被商业软化，并保留了它早期的强硬训练，将其残酷原则进行吸收、消化，转用到商业素质训练上来，从而使训练变得更严格、更有效。
IBM公司为使新进人员进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的人员，都要进行公司信念的教育。因为训练过程非常艰辛，有人称IBM的新人教育训练是"魔鬼训练营"。除行政管理类人员只有为期两周的教育外，IBM所有市场和服务部门的人员全部要经过三个月的"魔鬼"训练，内容包括：了解IBM内部工作方式；了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实战的形式学习IBM怎样做生意。一个人的素质教育训练，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。这期间，十多种考试像跨栏一样需要新人跨越，包括：作讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。如果是被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步教育训练。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75%的时间在各地分公司中度过，25%的时间在公司教育中心学习。销售教育训练第一期课程为销售政策、市场销售实践以及计算机概念和IBM公司产品介绍。
第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。全部考试合格，学员获得正式职称，成为IBM的一名新员工，有了自己的正式职务和责任。之后，负责市场和服务部门的人员还要接受6～9个月的业务学习。
IBM的这些做法听起来奇怪，其实并无怪异之处。当今的时代已进入知识经济时代，公司之间的竞争常常体现为知识和人才之间的竞争，想在市场竞争中立于不败之地的公司都必须非常重视对自己的员工进行不断的教育训练，要求他们树立学无止境的信念和习惯。
因此，尽管很多企业招聘人喜欢找熟手，一来就能为企业直接创造财富，但IBM愿意花很大力气招聘年轻人，尤其是从校门直接招收大学生，不惜承担培训责任。IBM喜欢年轻人，因为IBM相信自己有一套非常好的教育训练机制，可以让这些年轻人在IBM非常快地成长起来，担任重要职责。
大卫现在已是个有了家室的人，然而在他的内心深处仍然有一种害怕被解雇的恐惧感，而正如他所察觉的，IBM善于尽可能地利用这种恐惧感，来鞭策学员们最大限度地挖掘自己的潜能。事实上，如果你不符合要求，他们在课堂上就会将你解雇，大卫就亲眼见过这样的事。一天，一位训练经理走进大卫所在的教室，用手拍了拍一个没达标学生的肩膀，示意跟他出去。这是大卫最后一次见到这位同学，当他的同屋回到宿舍，发现这家伙的所有行李都不见了，他就这样不声不响地消失了。这好像是中央情报局或飞碟之类的所作所为。
大卫和其他学员在第一阶段的训练主要是学习如何使用会计电算机，以利于这种产品的销售。虽然课程有相当的难度，但大卫最终还是应付下来了，在训练结束时，大卫在39个学员中名列十三，这对他来说是相当不错的名次。
训练结束后，学员们还得干些配线的活计，大卫的工作地点是罗彻斯特石油电气公司。在这之后，他们进入了第二所训练学校，学习推销术，大卫在那里的名次同样也是第十三位。训练期间，学员们必须在其他学员面前表演自己的推销术，在这样一个紧张的氛围中，每个人的压力都很大。
1955年4月，大卫完成了训练计划，公司分配他负责罗彻斯特部分地区的推销工作。经过了这样的魔鬼训练后，大卫觉得，从许多方面来看，他生来就是干推销的料。
□终身教育
IBM的人才教育运动，具体说来，包括下列内容：
任何一名员工，他跨进IBM公司的第一件事，就是必须接受新人入厂教育。新人教育内容广泛，花样繁多，涉及IBM各类工种的大致情况，要求员工对IBM的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。这种新人入厂教育规定期为三个月。
三个月后，开始上班，成为一名IBM公司的成员。事实上，处于这种状态的人还不能彻底地称得上是IBM人。打个比方吧，你获得居留权，成为了美利坚合众国公民，但你的文化背景、血统关系依然貌合神离，不能融入美国。所以，新人在进入IBM后，从第一年到第三年，公司都会对他进行一种称之为"入厂教育"的再教育，为造就真正的IBM人逐步加工。请注意这里的用词：逐步。也就是说，只要跨进了IBM公司的大门，他就必须不断地接受IBM的各种教育活动。这种教育活动级别不一，层层推进，绵绵无期。
五年后，有能力的人又再接受特殊的骨干人才教育。在这五年里，除了这些约定俗成的教育活动外，在平时的工作中，还要随时参加种种讨论会、学习会、演讲会等。利用这一切机会，进行潜移默化的教育，使他成为一个真正杰出的IBM人。1983年11月上旬，日本IBM的管理人员前往京都饭店，接受为期一周的脱产教育，这就是随时随地冒出来的人才教育活动的实例之一。所以那些认为参加过IBM规定的教育活动后，就不再有任何进修的看法，是完全错误的。并且，IBM还把各位员工所接受进修的教育记录，全部存储在自家生产的电子计算机中，使人事部门能够一目了然。
假定人事部门决定举办一次进修教育活动，制订好各种章程安排后，就编制出未接受进修的人员一览表，送给各部门负责人传阅。负责人仔细看后，了解到本部门中还有哪些人未接受哪种进修，接着就有针对性地把骨干人才们一一找来，交代他们：
"你们经过自己的努力，为IBM做出了贡献，也使自己荣升为IBM骨干人才，我向你们表示祝贺!现在，你们把手头的工作安排一下，去接受××进修，进一步完善自己、提高自己。"
第58节：人才培训的黄金法则
在这种以骨干人才为成员的进修活动中，教育内容侧重于人事管理，特别是对有意向做管理工作发展的人才，重点进行"人事管理"教育。
好了，从入厂接受教育到现在已经六年了，人才教育活动总算告一段落吧?不，IBM知道，要把一名新人真正培育成合格的IBM人，需要进行长期不懈的人才教育活动。所谓"十年树木，百年树人"嘛!你看--
优秀人才进入公司八九年后，又要参加"候补管理者教育"。而且，当他成为管理者的时候，或者已经做了几年管理者，甚至有一定管理经验后，仍要再一次接受进修。日本的IBM曾经统计过，它一年中参加教育的人才达数百批，平均一年有1．4万名人才接受进修。为了接受各种各样的进修，每位人才每年要牺牲7～20天的工作日。也许有人会认为，花费太多时间进行人才教育活动而牺牲工作时日，公司岂不是得不偿失、损失巨大吗?中国的那句古话"磨刀不误砍柴工"，就是对这种看法的最有力的反驳，IBM随时以事半功倍为指导思想。
IBM总部还规定，世界各国的IBM，每年都要派一定数量的人员出国进修。这是一种具有国际规模的教育，各国的IBM人互取所长，以补所短，交流经验，吸取精华，以促使IBM更加庞大繁荣、兴旺发达。仍以日本IBM为例，它每年出国进修的人员大约有6000人。IBM在世界各地都有分公司，若以日本IBM的6000人为大约数字，试想想，一年中，世界各地IBM人才人来人往，川流不息，真是蔚为壮观呢!有时，IBM总部还召集世界各国的IBM部门负责人聚在一起，进行富有国际色彩的教育进修。这种气魄可以用演绎的中国唐代大诗人李白的名句来形容：
登高壮观天地间，大江茫茫去又还。
IBM认为，通过对人才的反复教育，不仅可以提高IBM人才的才干、能力，也可以使人才具备作为一般市民的修养。IBM认为，如果IBM的人才被评为优秀市民，这本身就是对IBM公司的高度评价，其结果也与公司事业的发展相联系。所以，说穿了IBM如此重视人才教育运动，实际上也是采用的一种变相的、另一种意义上的公关手段，或是销售手段。通过优秀人才变为优秀市民的途径，把IBM公司的牌子打出去，把IBM的声名传播到世界各地。
IBM的人才教育是以公司全体人员为对象的，比如新入公司的人才教育、干部进修和一般修养教育，这些工作都由人事教育进修部门负责；在营业、技术开发及生产等部门所举办的以人才、顾客和经济界人士为对象的常年进修、学习会，则由各部门所属的几名负责进修的人负责办理。在其他企业中，进修部门由于脱离本企业的生产销售经营，往往被视为可有可无的角色，不受重视。在这些进修部门中上班的工作人员，由于感到自己脱离了与企业产品紧密相关的工作，也会产生一种局外人的感觉。在自我介绍中，当说到"我在教育处上班"时，往往都带着一种被遗弃的自惭形秽的声调。在IBM，则完全反其道而行之。
更为奇特的是，IBM公司为了鼓励人才业余自学，规定：凡是在国内各种学校里学习与IBM有关的技术、操作、设计要领的员工，公司为其承担75%的学费。只要能获得证书，公司一定当面付清。另一点是留学人员也支付其工资。既然艺多不压身，又能报销大部分费用，何不努力学习，扩大自己的知识面呢?于是员工们纷纷寻求各种机会学习，以提高自身的修养。
□人才培训的黄金法则
一个优秀的管理者会让他的人才，不论在哪一个阶层，都能有系统地接受各种训练。这不只是关心他们，而且也是因为这么做是有经济效益的。显然，受过训练的人才，在工作中会表现得比那些未经训练的同仁要杰出得多。
在培训人才方面，可借鉴以下十一条黄金法则：
(1)制作人才训练书以支持各种业务计划。
你需一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
(2)有系统地开发小组内的每位成员。
假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才迟早会离开。
(3)对新人用工作说明书当作第一次训练。
仔细考虑一下他们需要具备的知识和技能是什么，以及应如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
(4)指定专人负责帮助新人。
要听到新人在说"我们"时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的公司。
(5)让员工通过自身的理解去学习，尤其是看和做。
不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
(6)培训员工以保持竞争优势。
以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万同仁每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培养的需求。培养工作是永无止境的，没有了它就没有成长可言。
此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这会使人才培训的需要大增。
(7)人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺点并发展潜能上。
帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚。
(8)邀请你的客户对你们公司服务的标准提建议和意见。
对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
(9)注重员工的潜能的发掘，助其晋升。
以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和管理者技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。
向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否理解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划方案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题："你打算要怎么做……""那么这一项你觉得……""如果是你，要怎么做……"
(10)利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。
对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地增加经验，以了解组织里不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理人的培养，需要一段很长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的事情结果出来之后，才能决定其是否有资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12～18个月的时间。
第59节：人才工作提供指导
(11)人才培养的目的是将知识和技能转移给每一位员工。
你的目的是帮助工作小组里的每一个成员都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同仁，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那何乐而不为呢?
随着员工对个人的信心逐渐增加，人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
要用心培养你的人才，因为他们的成功就是你的成功。在企业或公司管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的培训工作，那是绝对不会成功的。
第八章为人才工作提供指导
□良好的沟通是指导的前提
对于一个组织来讲，确定目标，制定决策，进行组织、控制、协调，以及对人际关系的改善，组织凝聚力的形成，组织的变革与发展，都离不开信息的沟通。沟通在组织管理中的作用表现在以下几个大的方面：
(1)沟通是实现科学决策和有效计划的前提条件。任何社会管理组织都是一个开放系统，组织外部复杂多变的因素对组织的生存和发展施加着直接的和间接的影响。特别是在竞争多变的当今世界，组织的生存和发展依赖于科学的、准确的、及时的决策和周密、详尽、完善的计划，而决策的科学和计划的完善必须依靠准确、完整、及时的信息。一个组织通过与外界的信息沟通，可以获得外界环境变化和需要的各种信息，从而为决策和计划提供必要的依据和参考。
(2)沟通是实施有效组织和协调的依据和手段。现代社会组织的一个十分显著的特点就是组织规模庞大，人员众多，业务繁杂，并且高度专业化。在此情况下，利害冲突，意见分歧，相互制约和摩擦实所难免，而意见和信息交流与沟通可以消除这些弊病，增进组织的效能。
(3)沟通是建立和改善人际关系的必要途径。从行为科学的角度来看，组织是一群人对工作职责的了解、团体精神的感受、情感的交流、需要的满足所形成的一个心理状态。沟通有赖于联络，有赖于人的思想和情感的交流和了解。对于一个组织而言，有效的意见交流，可以增进管理者与人才之间，人才相互之间，团体与团体之间的了解和信任，可以使团体间人际关系得以改善，使团体感、责任心、荣誉感、士气和服务精神随之增强，这样，组织的凝聚力也会因此而得到强化。相反，缺乏有效的沟通，相互之间得不到理解和信任，就会使组织气氛处于压抑状态，就会使士气低落、人际关系紧张，由此影响组织工作的绩效和效能。
(4)沟通是改变组织成员心理和行为的有效方法。信息和意见作为一种刺激物，对人的行为和心理有着重要的影响。人们接受不同的信息，受不同的刺激，会形成不同的态度，产生不同的行为。因此，通过传递适度的信息，可以改变人们过激的心理结构和行为方式，以适应现代社会的要求。
(5)沟通可提高组织工作的效率。在庞大的组织中，建立四通八达、自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变文山会海、公文旅行、拖拉作风、官僚主义等恶习，可以提高组织工作的效率。
沃尔玛公司的管理者始终把与人才沟通放在首要位置。他们为每一个人才服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此他们常常被称作"公仆"。
因此，沃尔玛公司的诸位"公仆"，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和人才直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行"走动式管理"。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个人随时可以走进去，提出自己的看法。
事实上，即使是山姆自己，也不遗余力地与他手下的经理和人才沟通。
山姆常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的管理者，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也趁此机会挖掘人才。
随着科技的不断进步，山姆与公司内的沟通手段也在不断更新，开始应用计算机、人造卫星等高科技手段。在沃尔玛公司里，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，告诉公司内部经理与人才哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报还是公司经理们从商店里带回来的信息。他们会在一起讨论为什么那些商品会畅销或滞销，随后他们会在一起讨论商店应当出售什么商品或是将它从货架上撤除。比如，如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油销量很好，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。会议结束以后，这些地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理会要求部门经理马上采取行动，于是整个公司的运转都连在了一起。
□帮助人才设计职业生涯
职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为或活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程。职业生涯管理与发展是指企业建立职业通道，针对企业成员各自的才能与个性制订定向培养计划，以适应各工作岗位的需要，帮助人才充分发挥自己的潜能，达到应有的职业生涯高峰。
下面是进行职业管理的六个步骤：
1．为人才提供职业咨询
企业应该把人才的职业咨询作为人力资源工作的重点，帮助咨询者掌握职业生涯设计和管理知识，加强职业生涯的意识，并帮助他们学会分析自己的特性、兴趣、长处、短处和职业发展的需要。同时企业应提供相关的内外部的职业选择及潜在的职业通路，从而帮助咨询者较好地克服职业生涯中遇到的各种障碍，摆脱困境，获得更大的发展空间。
2．帮助人才规划职业生涯
职业生涯成长之路实际上包括一个个职业阶梯，人们从下而上，一步步向高处攀登。因此，企业可以按着职业生涯成长之路来安排个人的工作变动，从而使人才培训与发展担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。在这一过程中，企业可以描述个人在一种职业中发展的一般路线或理想路线，通过控制职业生涯成长之路为人才预测分析未来的生涯机会打下基础。一个典型的人力资源管理者的职业生涯成长通路设计纵向流动的程序是：分析过去通往金字塔顶的一系列通路--确定职业生涯通路的进口与出口--规定进口的职位要求--确定达到塔顶的工作经历和每一层阶梯的最低服务年限。
第60节：指导工作的技巧
3．对细节问题进行讨论
管理者和人才应该经常讨论这几个问题：(1)你的长短处及最迫切的发展要求是什么；(2)应该做好哪些晋升准备；(3)将要更新的生涯机会可能是什么；(4)变动计划(如职务转换)时间表。
4．帮助人才明确其真正的发展目的
管理者与人才共同讨论确认生涯发展路径，完成生涯发展时间表，这对于整个职业生涯的设计与管理能否成功至关重要。所以管理者应该让人才充分了解到，由于一个职业的候选人总是比实际需要的人数要多，所以候选人不要认为年资一到就能自动升迁，而是应该努力发展个人能力等待晋升机会。另外，还要让人才了解到，生涯发展的重点不在于晋升或者维持原职，而在于目前业绩及个人工作技能发展。
5．帮助人才确定其发展方向
个人的发展方向主要有六种：
(1)转向，即减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
(2)缩减，即在现职中减少部分业务与责任；
(3)整合，转移至相关的专业领域，强调与现职相近的业务；
(4)多样化，除现职外兼任其他任务(强调新任务)；
(5)成长，在现职中发展，学习更深的专业并负担更多的责任；
(6)结合性，同时适用两个或两个以上的策略，如一个针对管理者职位而定，一个是针对专业领域的发展而定。
6．开始执行
根据前面所作的发展方向分析来确定人才的发展计划，从而制订时间表并建立评估标准。在准备好生涯发展方案所需的物质条件及师资等条件后，就可以开始实施人才发展职业生涯计划了。这个过程主要靠人才自己把握，公司方面给予必要的指导和帮助，例如IBM公司为了给本公司的技术人才与管理人才提供发展条件，制订了学费返还计划。当这些人在公司批准的名牌学校或专业协会中学习时，公司将按其金额返还所交纳入学费及其他合理的费用。
朗讯的管理者知道，在很多情况下，组织能否赢得人才忠诚的关键因素在于能否为自己的人才创造机会，使他们获得一个有成就感和自我实现感的职业生涯。如果这些人有足够的发展机会，能改变现状，实现自身价值，就自然会留下来。
朗讯技术公司的RosemaryDon的职责是，问一问每一位高级职员有何愿望，然后制订一个计划来帮助他们实现愿望。每一位公司副总都会与高级人才座谈，讨论一下哪个方面最有利于人才的发展。然后，高级人才就会尽其所能，朝这个方面发展。Don是位管理行为学博士，作为高级管理人员，她认为，公司会征求人才的意见，看看他们希望公司如何帮助他们发展，这表明了公司高层的诚意，也会让他们感受到自己是受到重视的。人才需要什么动力，管理者要心中有数。此外，组织要尽力提供这种动力，钱并不总能解决问题。Don为人才提供了许多机会，如参与涉外业务、加入业界联合会等。这样做的目的通常是为了提高人才的业务能力，发挥其创新精神，提高他们的积极性和主动性。这对企业来说非常重要。一旦人才吐露自己的职业生涯发展愿望，人力资源部门便会制订一个可行的计划。为了保持人才高昂的工作热情，朗讯公司两年前制订了"留才计划"。现在，朗讯的策略是：具体问题具体分析。肯定个人才能，并设法帮助人才在职业生涯中发展这种才能。只有这样，人才才会打消另谋高就的念头。
朗讯公司深知，在实际工作中，人才经常会反省：根据自己的技术、能力、知识、天赋以及理想，在这个组织中是否达到了自己应有的成就?这个组织能使自己达到应有的成就吗?它会妨碍自己成长吗?因此，员工对实现自己的职业生涯目标，达到与其能力相匹配的成就这种需求比其他任何需求都更为强烈。那些不能满足员工这种需要，阻碍员工达成个人目标的企业，往往会失去优秀的人才，至少会导致人才献身精神越来越差。
朗讯公司希望留住的人才能够对公司的事业心无旁骛，进而完全投入。因此，了解人才对自己的期望是朗讯公司留住人才必要的工作。所以朗讯公司特别告诫从事帮助人才设计职业生涯的工作人员，要避免不仅不努力帮助人才管理职业生涯，反而对人才的这种需要处处设绊，横加干涉的做法。
朗讯公司在留住人才方面取得了相当不错的成果，建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施，帮助人才自我实现，当然最重要的还是为公司留住了那些具有进取心、不断进步的人才。
有一些人才欠缺的是正确、全面地认识自己。如果他们不能认识自己所处的组织环境是否适合自己的发展，不能科学地规划自己的职业生涯，那么很有可能就会离开。因此，企业要实现自己的发展规划，必须帮助人才确立个人的职业生涯规划。企业用于人力资源开发和管理的费用不再只是没有效益的行为，它已经成为了对人力资本的投资，它的"产品"是更高"资本"含量的人才。更高含"金量"的人才会强有力地推进企业利润的增长和企业无形资产的增加。
□指导工作的技巧
中外杰出的管理者的有效管理，大半得力于成功的指导。管理科学的研究也表明，管理虽然有时表现为组织，有时表现为指挥，有时表现为协调，但更多的时候是表现为指导。从某种意义上说，管理水平就是指导水平，管理艺术就是指导艺术。现代管理者由于面临的社会情况越来越复杂，参与的社会活动越来越多变，工作的社会联系越来越广泛，对指导的要求也越来越高，指导的内容和方式越发呈现出多样性的特点。为此，各级管理者必须精心研究新时期的指导之术，不断提高自己指导工作的艺术水平。要做到这一点，首先要清楚指导都包括哪些内容。下面就是管理者对人才进行指导的内容：
1．目标指导
目标具有巨大的导向作用。它代表方向，体现重点，标志阶段；它使各项工作看得见，摸得着，具有形象性、可比性；而且，目标的树立，有利于对贡献和成果的评定，容易激发和调动人才的积极性与创造性。因此，利用目标进行工作指导是一种很有效的管理艺术。这种指导主要是通过以下几个方面来体现的：
第61节：培养人才的团队精神
(1)通过目标的确立来发动人才，组织人才。管理者在为本单位确定奋斗目标的时候，要敞开大门，发扬民主，发动大家献计献策。这样就把目标的确立过程，变成了广开言路，统一思想，群策群力的过程，变成了培养干部、锻炼人才的过程。由于上上下下都参加了目标的确立工作，目标就有了深厚的人才基础，执行起来就比较自觉了。
(2)通过对目标的宣传解释来团结人才，调动人才的积极性。例如我国对在20世纪末实现社会主义现代化这个宏伟目标的宣传教育，极大地鼓舞了全国人民的斗志，使大家心往一处想，劲往一处使，呈现出举国上下为现代化做贡献的生动局面。各级管理者也要学会这样做。
(3)通过帮助下级确立目标使本单位的目标落到实处。一个公司的总体目标必须层层分解，由下面去层层落实。这些分目标同下面各单位的具体情况相结合，就形成了各自的目标。上级管理对下级目标的确立要给予指导，使上下级的目标有分有合，浑然一体，从而使总目标和分目标都得以实现。
(4)从掌握目标实施情况来考察下级，推动工作。上级管理者要经常检查了解目标的实施情况，及时解决存在的问题，并用目标的实现程度来考察人才的能力高低，衡量他们的政绩大小，这无疑是一种有力的指导。
2．思想指导
思想指导行动。善于从思想上进行指导的管理者，是高明的管理者。所谓思想指导主要是：
(1)宣传先进思想。
管理者除通过大力宣传模范事迹，及指导和引导人才不断提高思想觉悟，增强奋发向上的内在动力和自觉性外，还应当宣传现代思想，它包括人类社会的一切优秀认识成果，如先进的政治思想、经济思想、管理思想、科学思想、文化思想等。
(2)提出和概括新的思想。
管理者应当成为一名思想家，善于把经过深思熟虑的、经受实践检验的新思想、新观点提出来，并使之化为大家的自觉行动。还要善于把员工中萌发和创造出来的有价值的新思想、新观点加以总结、概括和提炼，再使之回到员工中去。无数事实证明，哪一个企业的管理者能够及时地提出符合历史发展方向和客观规律的新思想、新观点，并为员工所接受，哪里的工作就会产生新的飞跃。例如，"时间就是金钱，效率就是生命"这一观点的提出，就对全国人民的生产和生活产生了不可估量的指导作用。一句思想性和艺术性都很强的口号，常常会使千万人受到鼓舞和鞭策。日本一家企业为了彻底消灭浪费现象，提出了"把干毛巾再拧出一把水来!"的口号。这个既新颖深刻又形象具体的口号很快就被每一个员工所接受，收到了巨大的实践效果。
(3)纠正错误思想。
错误思想是一种腐蚀剂，具有巨大的离心力。不失时机地纠正那些不正确的思想苗头和倾向，把广大员工的思想引导到正确方面来，这也是一种有力的指导。
3．政策指导
随着社会分工愈趋细密化，加之新领域、新部门、新问题、新情况层出不穷，政策指导比以往任何时期都更加重要。它主要包括：
(1)制定和修订政策，解决新问题。
丰富多彩的社会实践往往总是走在政策的前头，提出许多新问题要求解答。管理者的责任就是要在不同的历史时期，根据不同的历史任务，适应不断变化的客观情况，在法律规定的范围内，制定和修订政策，来满足实践的需要。一项适应需要的正确的政策制定或修订出来了，工作和事业就向前大大推进了。
(2)宣传政策，使之为广大员工所掌握。
再好的政策，员工不熟悉，不理解，也无法执行得好。把政策宣传透彻了，下面自觉地按政策办事，管理的目的也就达到了。当然，要宣传政策，首先管理者要"先知先觉"，搞清政策的内涵外延、利弊得失及政策之间的联系和区别等，做到不仅知其然，还知其所以然，才能用政策指导员工。
(3)落实政策，在工作上见成效。
管理者一方面要模范地执行政策以影响下级，同时又要指导下级从实际出发，创造性地把各项政策落到实处。
4．信息指导
社会发展到今天，管理者单靠"红头文件"和"工作会议"来指导下级已经远远不够了，还必须运用信息论的原理，全面掌握、及时交流、迅速反映各种新动态、新知识、新经验，以促进和推动工作。信息指导包括：
(1)善于搜集信息。
管理层要善于开辟信息渠道和提高信息吸收能力。不仅要重视纵向的信息，使上情下达，下情上达，还要注意横向和其他方面的信息，真正形成灵敏有效的信息网络。信息数量要大，来源要广，内容要新，速度要快，效率要高。
(2)及时传播信息。
要善于利用各种传播工具和现代化手段，把经过筛选的有价值的信息传播到需要这种信息的部门和单位去。在今天，由于及时得到一条宝贵的信息而救活一个厂、富了一个村、搞活一个行业的事例比比皆是。
(3)有效地利用信息。
通过对大量信息的分析研究，得到全面而可靠的情况，用以修订决策，调整行动，指导下级，改进工作。
5．方法指导
有时人做不好工作，既不是思想有问题，也不是作风不好，而是缺少得当的工作方法。因而加强方法指导，为员工解决"过河"的"桥"或"船"，就显得非常必要。方法指导包括：
(1)管理者自己用心研究工作方法，并经常教育下级注意学习和总结管理工作的规律性，从而在实践中形成各自的一套工作方法。也就是说，不要光给他们金子，更重要的是让他们学会"点金术"。
(2)将若干经过实践证明行之有效的工作方法向下级推广，为他们提供做好工作的武器。
(3)发现下级的一些不正确的工作方法，要及时提醒，帮助纠正。
□培养人才的团队精神
当新闻记者采访杰克·韦尔奇时，他说了这样一句话："我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。"
《逆领导思想》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话："说到追随与管理者，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成。"
第62节：人才不断提高能力
这可是千真万确的事实，一个组织的成功，不光是靠管理者个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于管理者周边的那些追随者，在于他们追随者完美的表现。
将团队定义为"一个联合而凝聚的团体"的管理大师威廉·戴尔，他在《建立团队》一书中就一针见血地指出，近15年来，管理干部在组织内的角色已经发生了重大的改变，他解释说明道：
"过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型管理干部取代。这种管理干部能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队"。
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验，并负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这种观点，他提议经理人要用"参与式"管理来替代专断式管理，他认为："与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能?"希特说得可真是直指人心，因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作，通力合作，惟有这样才能快速、顺利、有效地完成工作。
毕竟，一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正管理者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
国内外战绩彪炳的篮球队之所以经常赢得冠军奖杯，主要关键在于他们的教练是一位极为卓越的管理者，懂得让球队产生一种浓郁的"家人意识"，因此他们的球员在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中，表现出大公无私、协调合作的精神。因为全队共进退，大幅提高了得分率，所以大多数的球队，都会获得最后的胜利。
(1)篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种亲爱精诚的文化，使教练和球员融为一体。
(2)一个训练有素的经理，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种"家人意识"，努力协调大伙儿团队合作的精神。
(3)使所有球员的长处相得益彰，合为一体。
(4)每个人上下一心，共同追求胜利与成长。
(5)每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
(6)管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作，比赛成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合。
(7)拟出一个激励性高的报酬制度，既可聚合团队能力，又能满足球员个人的需求。
无独有偶，声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为企业要发挥集体力量，就要以企业的"团队精神"作基础，如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，因不能协同一致，是很难获致胜利的。总之，你现在可以运用组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一个温馨的，相互支援、充满活力的环境。
要使团队比传统的工作小组运作得更有效就要让每个成员全身心地投入到团体及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而只能是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。
对团队敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情：
如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作，应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。"使顾客满意"相对来说比较明确，而"生产高质量的产品"就并不那么清楚了。
要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。为"客户提供高质量的产品"相对来说值得去做；而"在上级规定的期限内完成工作"则有些勉强了。同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。"及时设计好样品，以满足客户需要"相对来说比较紧迫，而"写一份产品销售数量的报告"就并不是一项紧迫的任务。
确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。在传统工作群体中，每个人只知道自己分内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报，这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的，你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，你可以这样描述基本的任务："在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。"关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。
一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时人们为了整个团队的利益，要对自己的工作做出牺牲。只有这样，大家齐心协力，才能使任务顺利完成。
□激励人才不断提高能力
人才的自身素质是企业内在素质的基础，高素质的团队才能完成高效率的工作，实现高速度的发展。因此，提高人才的自身素质，始终是管理者激励的目标之一。而在不断提高人才自身素质的管理过程中，有效的激励确实起了巨大的作用。
第一，有效的激励可以强化人才的角色意识。
人才社会化的根本目标就是要使人才能够称职地扮演自己应该扮演的角色。然而在现实生活中，往往存在着角色冲突和角色混同，这造成一种社会障碍，需要加以排除。培养社会角色意识并不断地加以强化，是排除这种障碍的有效途径。在排除障碍的过程中，激励是一种常见的重要手段。
第二，有效的激励能为人才提供理想角色。
理想角色体现了人们对理想人格的追求。对于一种理想的行为模式的追求，是人们对一定的社会角色及其行为进行评价的理想标准。组织通过树立典型、学习先进的正面激励活动，为广大人才提供组织所期望的理想角色，同时也提供了一个评判的标准。
第63节：让赞美先行一步
第三，有效的激励促使人才更好地掌握知识、发展能力。
掌握知识、发展能力是人全面发展的重要条件。激励贯穿于人才工作的全过程，在发展人才的知识和能力方面具有重要的作用。从掌握知识的角度来说，激励本身就是一种示范，通过对先进人物和实践的表扬和奖励，通过对他们的先进技术、方法、经验的介绍和推广，员工可以从中学到不少具体的科学文化知识和技能；而通过对不良思想行为的批评和惩罚，也可以告诉员工哪些行为是组织所期望的。
第四，有效的激励不仅有利于人才掌握知识，也可促使人才发展能力。
通过激励，可以为人才能力的发展提供基本的前提。一般来说，知识是能力的构成要素，是形成能力的前提，能力从知识转化而来。激励有利于人才掌握知识，也可为人才能力的发展奠定基石。
激励还可以通过对人才思想行为的褒贬和信息的反馈，引起他们对自己、他人和社会的思考和进一步的认识，发展观察、分析、辨别、评价等方面的能力。
法国的某家公司为员工一年一度的职业培训提供资助。该公司特地设定了为期一周的活动。在活动的现场设立了"大学市场"，邀请当地学校的教务人员亲自解答员工的求学问题，并安排他们参加这些学校开设的各门课程的学习，费用由公司支付。通过这个培训项目，该公司拥有了素质更高的人才。员工们则兴奋异常，因为他们有机会学习大学的课程，进而争取得到大学学历。该公司也因人才素质的提高增强了在市场中的竞争力，市场份额节节攀升。
由此可见，激励运用得恰当有效会一举两得：不仅可以使人才素质得到提高，更可以间接地增强公司的竞争力。
人们从成功的管理模式中总结出这样一条宝贵的经验：
良好的激励能够最大限度地调动人才的积极性和主动性，鼓舞人才不断地提高工作绩效。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人才的潜力只能发挥出20%～30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥潜力的80%～90%。激励的作用可见一斑。
激发人才的创造力是激励的目的之一。激励可以提供智力。智力是创造性才能的必要条件。激励能提供良好的环境刺激。激励能激发创造性思维。创造性思维是创造力的源泉。大量的科学实验已经证明，激励可以提高人们的创造性思维。
美国密苏里州堪萨斯城的一家贺卡公司筹资兴建了一个创新中心。这里放置了胶泥、颜料和其他用于艺术创造的材料。所有这些都是为了使有创造力的人想出好主意而准备的。公司每年都能推出2．1万种设计各异的贺卡。该公司的人才受到了激励，因为公司给予他们创新的自由。而公司也从这一激发创新的项目中受益匪浅。
最重要的是激励可以提高人才工作的效率和业绩。
美国得克萨斯州的一家钢铁公司信任自己的人才，给予他们特殊的权力。人才可以用公司提供的资金和物资，对生产过程进行必要的改进。最近有两名维修工购买了各种零部件，自己动手设计并制造了一部用于捆扎钢条的机器。前后一共花费了6万美元，比起购买一台用于同样目的的新机器节省了20万美元，同时也大大提高了工作效率。
因此，使每个人始终处在良好的激励环境中，是管理人员所应始终追求的。
□让赞美先行一步
两名保龄球教练分别训练各自的队员。
他们的队员都是一球打倒了七只瓶。教练甲对自己的队员说："很好!打倒了七只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的三只也打倒。
教练乙则对他的队员说："怎么搞的!还有三只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那七只!
结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。
这个故事有人会说是杜撰的，但它告诉我们，赞赏和批评其收效有多么大的差异。
你在管理工作中，是在承担或者说扮演着一名教练的角色，如何鼓励你的队员打倒所剩的三只球，就成为你的工作任务。
事实上，只要你能平等对待每一个队员，真正尊重他们，并且身体力行，他们就一定会打倒所剩的三只球。现在，你要做的是：
1．用建议的口气下达命令
很少有人喜欢被别人呼来唤去的。当管理者用命令的口气来指挥员工做事时，就等于是在向他传递三条信息：
第一，这个人很笨；
第二，他对工作团队来说并不重要；
第三，他不如你。
作为管理者，要深深地认识到在企业中每个人都是重要的，尽管在工作业绩上有差异，但那些只是暂时的。
当管理者想让某人按某种要求去做事情的时候，可以考虑这样对他说："你认为这样做行吗?""可以用这种方法做吗?"这样的建议性指令方式，将会使他有一种身居某个重要位置的感觉，因此而对某些问题产生足够的重视。反之，如果摆出一副管理者的架子，"你必须这样做，没得商量。"只会打消他的积极性。
2．让人才留住面子
人要脸，树要皮。这是一句老话，非常形象，谁都不愿脸上无光，不愿意丢面子。通用电气公司曾经在关于罢免其计算机部门管理者的问题上陷入了困境。这位管理者是电气方面的行家，但是对于管理工作却不是内行，在计算机部门管理工作中处理不好与员工之间的关系。公司若下令解除他的职务，对公司来说不但是个很大的损失，而且会在公司里引起各种舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔。管理者之职他自然欣喜地让出，结果皆大欢喜，该管理者在新的工作岗上做出了非常出色的成绩，为通用电气公司解决了不少技术难题。
可见，让人才保住面子，这点非常重要。在实际工作中，人们往往由于不冷静，考虑问题不周全，冲动之下采用了某种处理方法，无情地剥掉了别人的面子，伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，而自己却不自知，认为事情处理得很好。
第64节：影响人才的价值观
平静宽容地待人，给人才在企业中处事做人的面子，他们一定会更加积极努力地工作的。
3．给人才一个台阶
人的提高与进步是无数次教训的积累，人其实是很脆弱的，打击太多，很容易让人失去信心。
一次失败的经历，往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气，他们会这样想："我是一个失败者"，"我什么事都做不好"。对于一件稍具挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，现在会不一样吗?你最好小心再小心，作最坏的打算。
一旦人才被这种消极的信念所纠缠，那他以后就注定是个失败者。最好的办法是让那些意志薄弱的人学会坚强，同时为他们的失败实施"软着陆"，帮他们找一个台阶、找一个借口，让他们觉得自己尚未失败，只是在某方面受了挫折而已，小小的不成功算不上什么，以后自己会成功的。
在一次提案的初审会上，亨利兴致勃勃地带来了自己的产品促销计划，他的计划构思非常新颖，但预算成本太高，而且有些活动的开展又不太符合实际。
在他对他的计划作了精彩的陈述之后，他的管理者以及同事们马上发觉了提案的不可行性，大家纷纷提出质疑，亨利一时间也因为自己对问题考虑得不全面而羞愧万分。
管理计划实施的经理马上意识到了问题的严重性，立刻及时插言，结束了大家的讨论，将所有人的注意力集中到自己身上。他对亨利计划的可行性的部分给予了充分的肯定，并亲自让秘书复制了两份备用。然后他又鼓励亨利继续考虑这项计划，把工作做完，建议亨利把同事们提出来的意见补充到他的提案中，同时经理还表示，希望下次会上能够得到一份完整的促销计划。
这位管理者的高明之处就在于不失时机地为人才提供了下台阶的机会。然后，用鼓励性的语言使问题本来失败的一面变成了趋向成功的一面。
□影响人才的价值观
成功的管理者都知道价值观对组织的重要性，因此极力去影响组织成员的价值观，以使整个组织拥有共同的牢固的思想基石。在美国，独立宣言的起草者林肯、甘地和马丁·路德·金等出色的管理者眼中，价值观是与目标相提并论的。共同的价值观使各种各样的人集合在一起工作、生活。价值观为人们创造了一种共识，没有这种共识，组织就如一盘散沙，互相对立争斗。
每个人都有自己的价值观和态度，但是，成功的管理者善于用共同的价值观去教育人才，用共同的价值观去影响人才的价值观和态度，从而指导人才行动。影响人才的价值观和态度是管理者的主要活动之一。
1．教育组织成员明确价值观的定义
我们不妨从下面的故事中了解明确价值观的意义。
一天下午，微软公司欧洲区管理者迈克·杜德威斯从董事会那里了解到董事长比尔·盖茨临时决定视察法国分公司，因为当地发生了一起令客户不满的严重事件。于是，杜德威斯立即叫来副管理者大卫·司瓦格并告诉他："请迅速打电话通知法国分公司的负责人，并让该公司的所有成员知道董事长要来了，让他们准备准备。"
司瓦格听了一愣，立即严肃地问道："迈克，能否告诉我一些理由，为什么你觉得有必要打电话给法国分公司的负责人，让他们知道比尔要来视察呢?"杜德威斯解释道："我不想让他们感到吃惊，并希望他们把主要精力放在善后处理工作上面。"
杜德威斯与司瓦格是多年的老朋友，不过他才加入微软一个月，而司瓦格已经在微软公司工作了五年。司瓦格想了想，郑重地告诉杜德威斯："迈克，你这样做，是严重的官僚主义作风。比尔绝对有权利不声张地视察我们的工作环境。我们没有理由因为董事长的到来而进行一定的准备。你刚才的做法恰恰是告诉人们，'管理者来了，我们必须装得一本正经'。这种做法是不符合公司宗旨的。"
杜德威斯很感谢司瓦格的提醒，他告知有关人员，希望他们严格坚持公司的价值观和宗旨，不要犯类似的错误。
作为管理者，你的个人满足和成功取决于你使行动达到平衡与和谐的能力。这就意味着你要了解自己的价值观，确立符合心中价值观的设想，有效地计划如何实现你的目标，并在实施计划的过程中做好管理工作。
价值观就是用来确定什么是好的、如何对自我和别人履行责任、如何评价自身行为与绩效的标准。价值观指导管理者选择目标和收集资料，决定评价资料的方法，最终指导管理者作出决策。
如果实现目标需要采取与你或组织的价值观相抵触的行动，就会造成组织成员的失望和丧失信心。相反，如果组织成员赞成管理者的价值观，而且目标与这套价值观一致，那么就可能实现设想。
一旦组织成员对价值观形成舆论，就可以确立目标，制订并实施行动计划以实现设想。有时，个人或组织公开主张某种价值观--如"人是我们最主要的资产"，或者"顾客是上帝"--而他们的行为却与公开声称的这种价值观背道而驰。这种情况发生时，公开声称的价值观就与个人或组织管理者真正的价值观不一致，结果是目标不坚定，缺乏信心，气氛混乱、紧张和士气低落。只有当管理者或组织公开声称的价值观与管理者的个人价值观一致时，管理者或组织才最有成效。
管理者或组织的价值观构成了组织文化的基础。如果组织中任何一个群体表现出与其他群体相矛盾的价值观，这两个群体就会产生分歧，即使他们有相同的目标。管理者或组织的价值观提供了最终评判所有行为的尺度。因此，不同的群体在任何特定情况下不会持相同观点。
2．用价值观指导人才
每一个大型组织，例如跨国公司，都有自己的价值观或道德规范。这种价值观不仅仅是挂在墙壁上的标语，更是组织成员内在精神面貌和行动上的指导方针。成功的管理者真正重视组织的价值观。
尽管很多组织可能不会承认，但实际上它们只是利用价值观作为公关的工具，因为这种价值观有助于树立组织的外在形象。当组织遇到问题时，有关人员就会搬出相关条文，回答道："看，我们不会做这种事的，因为组织的价值观明文禁止此类行为的发生。"实际上，绝大多数管理者在理性上知道完善的价值观的好处，而且大多数人不会故意撒谎、欺骗、偷盗或做其他不诚实的事。尽管管理者可能很少谈论他们的价值观，甚至诚挚地相信他们的组织需要依赖它们，但他们很少反省它们或脱离平常的行为习惯把它们运用到日常工作当中。
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