资料来源/寇北辰 编辑制作/荷花小女子
01、从工作动机出发谈企业管理的有效激励
一、企业中人的工作动机
动机是推动人从事某种事业或进行某项活动的念头。动机是一种内部心里过程，不能直接观察，但是可以通过任务选择、努力程度、坚持性和言语表示等行为进行推断。动机是一种内部动力，是行为的根本原因。动机的根源来自于人类的需求。因此，工作动机是人源自需求而进行工作的动力，是为了得到自己所缺的事物而进行的活动。
根据事物的形态人们把人的需求分为物质需求和精神需求两类。在企业中，人的工作动机也不外乎物质与精神两方面的需求。
1.物质需求的内容
第一，衣食住行方面的基本需求。衣食住行是人赖以生存的基本条件，这方面得不到保障人就不能正常生活。在经济社会中，人们解决温饱问题的途径就是通过工作获得生活所必需的基本开支。第二，维持健康和保障安全的一般物质需求。除了必要的衣食住行外，人们还需要治疗疾病、增加营养来维持健康，需要避免侵害来保障安全，这也需要增加开支，通过物质手段来获取。第三，积累未来发展的物质需求。在我国多种经济成分并存的制度中，人们需要为未来的发展奠定物质基础。第四，社会潮流及攀比、享乐的高级物质需求。由于地区发展水平、个人工作能力差异等原因形成的收入差距使人们生活质量出现明显差别，由此形成潮流、攀比等客观现象，产生了高级物质需求。
2.精神需求的内容
人的精神需求非常丰富，大致可以归结十项内容。一是他人给予的基本情感需要，如亲情、爱情和友情等。二是自己获得的摆脱空虚、追求快乐的需要。三是归属需要，即个人在希望在群体中活动的心理感受。四是被他人和社会认可的需要，这是由人的社会性属性决定的。五是权利需求，人在社会中生活，需要追求个人的权利，如言论权、保护正当受益不受侵害的权利等。六是荣誉感，“人往高处走，水往低处流”说明了人们追求超越他人的心理，得到他人的赞美、组织的表扬都是追求荣誉的表现。七是受到尊重的需要，每个人都希望被人认可，更希望被他人尊崇和敬重，尊重可以来自于工作、成就、荣誉等。八是实现愿望的需求，愿望是未来可能实现的一种预期，可能实现且希望实现，这就是需求。九是责任的需求，包括赡养父母、不负个人生命、抚养下一代、回报社会与国家等。十是体现个人人生价值的需求，人生几十年真正有价值的事情是什么，每个人都有不同的看法，有实现个人价值的需要。
二、工作动机在企业人力资源管理中的应用
工作动机是企业里每个个体的心理活动，人力资源管理则是一种组织功能与行为，联系二者关系的桥梁是“规范的个体行为”，因此企业管理者必须深入研究工作动机在人力资源管理中的应用这个课题。
我们首先理解“规范的个体行为”的涵义。对员工来说，按照劳动合同，只要依企业规章制度进行劳动就可以获得相应报酬来满足需求，这就是工作动机产生的结果；对企业来说，按照合同，只要给予员工一定的报酬就可以获得劳动力创造的相应价值，这是企业招聘员工的目的。在这种情况下，如果利用一定的手段、方法或措施使员工提高努力程度和劳动效率，企业就可以获得更大的价值，这是企业所期望的，因此产生了激励。激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
企业要对员工进行激励，就必须了解清楚人的工作动机，这样才能在管理中进行有效激励。针对人的不同需求和不同工作动机，制定与之相适应的激励措施，使人最大程度发挥其潜能，从而使组织效能最大化，同时满足了员工个人的需求，这是一种双赢的良好结果。
三、企业管理中的有效激励
通过长期的观察与研究，笔者根据工作需要及工作动机分把人分为三种群体。第一类是事业型的人，他们更加注重前途、荣誉、成绩与贡献多少，而不很在乎物质方面；第二类是生活型的人，他们要么寻求满足温饱，要么追求安逸与舒适，却并不看重贡献和成就；第三类是介于前两者之间的中间状态，是事业生活并重型的人，他们既追求舒适生活也要保持事业上的状态，但都不如前两者来得强烈,也并不明显偏向某一方。
针对这三种群体，企业应该分别制定激励办法，不可一概而论。事业型的人在企业中就是高级知识分子和高层管理者，应当以荣誉、提职和嘉奖等方法为首选；生活型的人主要是的中层管理人员和普通员工，相应的激励方法以物质激励为主，如合适的奖品和一定的奖金。事业生活并重型的人包括企业部分高层经营者、中层知识分子和中层经营管理者，既要给予适当的物质激励也要给予一定的精神激励。当前，科技的进步和社会的发展，还不能满足我国人民日益增长的物质文化的需要，所以一段时期内企业的激励措施主要还停留在物质层面，但是由于过重的物质激励有很大弊端，因此在以物质激励为基础的情况下应特别注重精神激励。
02、高效管理要懂得因才使用
鲁班是春秋末期到战国初期著名的工匠，在机械、土木、手工工艺等方面有很多发明。鲁班在教育弟子的时候讲到，木材有长短、粗细、质地之分，人们在使用木材的时候，要根据它们的形状和材质来决定适合做什么，例如又长又粗且质地坚硬的，应该用来做房梁；略短一点、略细一点的应该用来做椽子。只有这样，既不大材小用，又不小材大用，才能使房子保持应有的功能，同时使每根木头都发挥最大的作用而不浪费。
鲁班讲述造房子的过程其实就是一个管理过程。木料不同，实际需要也不相同，把那块木料放在最适合它的地方，这就是量材使用。在现代的各种组织中，有很多身怀不同技能的人，同时也有很多需要不同能力的岗位，如何找到与人才匹配的岗位或找到与岗位匹配的人才是一个重要课题。如果能把人放对地方，这个人的才能就能够得到最大程度的发挥，否则既不利于个人的成长，又不利于组织整体利益的实现。这就是因才使用，是中国五行管理学的重要管理主张之一，是各种组织高效管理的必备宝典。
为什么说因才使用对组织的高效管理具有重要意义？我们先看一段历史。三国时期，诸葛亮深知街亭战略地位重要、对手司马懿和张郃非等闲之辈、马谡适合谋划未必适合做将帅，仍然怀有侥幸心理，结果马谡要按军法处置不说，街亭一役，损兵折将，甚为惨重，使蜀国不得不由战略反攻转为战略防御。站在全局的角度来分析这段历史，我们会发现，用错一个小兵，可能不会太影响大局，但一定会有损失；而用错一个将帅，就会难以弥补的造成重大损失。
可见，因人使用对各种组织具有重要作用。一是导向作用，组织用对了人，可以使这些人发挥优势，从而提高工作效率；二是教育作用，组织用对了人，可以教育成员不断提升自己工作能力和综合素质；三是凝聚作用，长期坚持因才使用，组织会形成一种崇尚“才能”的组织文化，从而凝聚成一种合理，推动组织发展；四是约束作用，因才使用有利于降低费用，提高效率。总之，什么样的人用到什么地方，既能胜任工作，又能节约资源。
在管理中，怎样才能做到因才使用？在现代各种组织中，要想使用人才，首先要慧眼识英才。识别人才是任用人才的前提。萧何识别韩信就是一个典型的例子。起初刘邦并没有把韩信放在眼里，萧何通过几次谈话和面试，断定他是刘邦军中的难得之才，并用身家性命保举才被任用，后来汉高祖刘邦说：“连百万之众，攻必克，战必胜，吾不如韩信”。当然，能够识别人才，还要能够深刻地认识到人才的能力和缺点，并且能够用其所长，避其所短，这才能够达到最好的效果。
总之，高效管理要懂得因才使用，而因才使用的前提是清楚人才具备哪些能力，适合怎样的岗位。只有因才使用，人岗匹配，我们的国家、企业事业单位、社会团体等组织才能实现高效管理，才能实现利益最大化。
03、互相尊重是管理的润滑剂
如果要放置一件物品，我们可以平放、侧放、倒放、抬高、压低，可以想怎么放就怎么放。但如果要与一个人或一群人相处，就不能想怎么处就怎么处了，必须利用社会公认的观念来规范自己的行为。互相尊重是把一个人合理放置在社会中的基本方式。尤其是在中国传统文化背景下，互相尊重是管理的润滑剂，是中国式管理的基本要求。
以现代化企业管理为例，我们分析下为什么要提倡互相尊重？这可以从两方面来考虑。一方面互相尊重对企业生存与发展具有重要作用和意义，短期来看没有明显的效益，但从长期来看，互相尊重有利于维护正常的企业运营关系，有效提高生产效率；有利于增强企业凝聚力，体现核心竞争力；有利于促使企业和谐，增加企业生命力，稳定员工；有利于扫平沟通障碍，最大程度激发人的主观能动性。另一方互相尊重对不同的个体也有发挥着巨大的作用，帮助个人顺利完成工作任务，形成良好的人际关系，扫清个人发展障碍，便于获得他人帮助，使个人收益达最大化，获得愉悦幸福的人生。
互相尊重体现了我国古代管理思想的精华。人与人之间的互相尊重要求个人懂礼、修身、明德，这符合儒家“仁”的思想特征；要求人们各行其是，各司其职，按照法则做事，如果每个人都能尊重他人，就能达到道家“无为而治”的理想境界；要求人们不仅要爱自己、爱亲人，更要尊重他人，爱他人，这又符合墨家博爱和兼爱的思想特征。
互相尊重是处理好各种社会关系的基础。早在古代的时候，我国思想家、政治家们提出了“和为贵”的思想，互相尊重、求同存异是处理国家与国家之间关系的重要法则。建国初期，周恩来总理提出的和平共处五项基本原则就是国家与国家互相尊重的体现。同样，互相尊也是处理好组织与国家、组织与社会、组织与家庭、个人与个人之间关系的基础，只有尊重他人，才能赢得他人的支持与合作，才能实现和气生财，才能与他人和谐共处。
综上，互相尊重现了我国古代管理思想的精华，是处理好各种社会关系的基础，是现代管理的润滑剂。各种组织都必须提倡互相尊重的观念，引导和教育职工使之具备强烈的互相尊重意识，真正地从内心、态度和礼仪上尊重他人，才能更好地发扬团队精神，降低内耗，获得快速发展。
04、以服务员的角色去管理
某公司从成立以来，始终奉行这样的原则：“员工与顾客都是企业的上帝，企业应为员工提供优质服务，员工应对产品质量高度负责”。其管理制度明确表示，管理层就是服务层，管理者就是服务员。管理者对员工的服务内容包括维护良好的工作环境,加强工作的胜任能力,帮助树立正确观念和先进思想，引导员工积极健康发展，提供一切可能的学习条件。基于这样的观念，十几年来该公司的利润始终保持稳步增长，不仅得到了客户的好评，而且在行业内享有很高的赞誉。
本案例中的企业为什么能够有这么好的成绩和发展势头？管理者就是服务员的观念是否行得通？看到这个案例的人都感到匪夷所思，不禁会提出这样的疑虑。如果人们能够从管理的本质和目的来认识管理，心头的疑惑就会迎刃而解。
管理就是服务，以服务员的角色去管理，是做好管理的基本观念，是做好管理的最佳战略，是做好管理的最高境界，亦是五行管理学的精髓之一。为什么是这样呢？伟大领袖毛泽东最早提出了“为人民服务”，后来发展为“全心全意为人民服务”，这成为中国共产党的立党宗旨，体现了社会主义道德的根本要求，是社会主义经济基础的客观需要，是建立和发展社会主义市场经济的要求，是履行职业职责的精神动力和衡量职业行为是非善恶的最高标准。无论是行政管理、经济管理、农业管理还是其他各种管理，虽然管理的领域不同，但管理权都来自于人民，归根结底是为服务社会、为实现绝大部分人的利益而管理，所以我国各种组织管理的本质都是服务，简而言之，管理就是服务。以企业管理为例，再进一步认识管理就是服务的本质。有人认为，企业是一种营利组织，尤其是民营企业归私人所有，好像与服务搭不上关系。其实不然，企业管理者的劳动直接服务企业员工，企业员工直接生产产品或提供服务，从而使产品和服务满足社会需求。所以说企业服务社会，企业管理者直接为员工服务，间接为社会服务。
以服务员的角色去管理究竟有哪些好处？对社会和国家来说，有利于社会主义道德的建立，有利于经济发展和社会和谐。对组织本身来说，有利于调职工工作积极性和主动性，提高生产效率和管理效率，促进企业内部的和谐融洽，从而增强企业的凝聚力、竞争力和盈利能力。对职工个人来说，有利于自身知识和技能的进一步提升，有利于实现更高的自我价值。
所以，管理就是用“心”去服务，优秀的行业往往拥有一支以“全心全意服务”为宗旨的管理队伍。任何组织都要适应新的时代，参与新的竞争，就必须解放思想，树立管理就是服务的观念，以服务员的角色去管理，从“管理型”向“服务型”转变；管理者要达到这种境界，成为现代组织的优秀管理者，同样必须树立管理就是服务的观念，并在实际管理工作中切实做到为职工服务，使团队成员最大程度地发挥积极性和创造性，为社会和人民提供更多的服务。
05、走出对战略认识的误区
春秋战国时期，战争规模不断扩大，持续时间不断延长。秦为了统一六国，实施了商鞅变法富国强民、连横破纵、远交近攻等一系列进攻战略，最终使秦兼并六国，统一天下。
1948年秋，人民解放军军事力量进一步提高，人民热情空气高涨，而国民党政权濒临崩溃，人民解放军同国民党军队进行战略决战的时机成熟。中国人民解放军发动了辽沈、淮海和平津三大战役，前后历时142天，国民党赖以维持其反动统治的主要军事力量基本被摧毁。
党的十四大、十五大明确指出，我国社会主义初级阶段社会经济发展的战略目标是：把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家，摆脱贫困落后，基本实现现代化。为了规划中国现代化发展的蓝图，邓小平设想了著名的现代化发展“三步走”战略。2000年，我们已胜利地实现了第一、第二步目标，实现了从温饱到小康的历史性跨越。
秦的战略是为一统天下服务，中国人民解放军三大战役的战略是为摧毁国民党反动统治的军事力量而制定的，“三步走”策略是为我国实现现代化而制定的。这些策略无不是对战略的具体应用，所以战略就是针对目标制定的全局性、纲领性的规划和策略。没有目标，就没有所谓的战略，也就不会有系统的行动；根据目标才能制定有针对性的战略，才能逐渐实现目标。在现实中，人们对战略的认识进入了误区，导致行动盲目。
误区之一：先有战略，后又目标。例如，在现代竞争中，有的企业寄希望于通过价格战打击竞争对手，战略就是通过低价竞争，目标是能拖多久拖多久，打到什么程度根据情况再说。这是典型的不分先后导致失败的例子。因此，应该先有目标，再根据目标制定适当的竞争战略，才能有针对性地实现竞争优势。
误区之二：先分析现状，再制定目标。在制定目标之前先分析现状本没有错，但人们往往会被现状所局限，制定出来的目标仅仅是近期目标，而不是长远目标，这就造成了短视。因此，应该首先要撇开客观状况的局限提出长期目标，再根据目标和客观情况制定适当的实施战略。
误区之三：战略就是计划。战略是全局性、纲领性的规划和策略，高于现实条件，高于一般的、具体的计划。战略具有指导意义，计划具有执行与实践意义。因此，不能把二者混为一谈。
总之，在现代管理中，尤其是在企业管理中，人们对战略的认识还很模糊，从而导致出现很多问题。各种主体都要走出认识的误区，正确认识战略，才能制定适合自身发展的战略，才能管理好，才能发展好。
06、对人管理的核心是价值观念的塑造
管理的核心是对人的管理，对人进行管理主要是管理人的思想，思想的基础是价值观念，所以对人管理的核心是价值观念的塑造。
对人管理的核心是价值观念的塑造，所以人必须有了正确的价值观念。正确价值的观是什么呢？从物质方面来讲，能够创造出更多的财富，满足自我生存的需要，给与他人物质帮助，给国家多缴税，而且不损公肥私，这样才有价值。从品质方面来讲，能够尊老爱幼，团结他人，尊重他人，注重他人利益与国家利益，能够明辨是非，不做对他人及国家不利的事，这样才会有价值。
人有了正确的价值观念，才能管理好自己，积极向上，努力拼搏。无论是管理者还是被管理者，无论是个人还是企业，都要树立正确的价值取向，做有用的人，做出对他人有帮助或能带来利益的事，正确地认识是非，懂得该不该做、能不能做、怎么去做，才能使个人保持积极向上的生活态度与工作态度。
人有了正确的价值观念，才能相互尊重，配合好他人，遵纪守法，服从管理。当代，人与人、组织与组织之间的交流日益密切，互相配合、和睦相处是最佳的选择，如果人人都树立正确的价值观，都能理解和配合他人，才能使组织获得更大的利益。
人有了正确的价值观念，才能管理好组织，使组织高效运行。一个管理者代表的是一个集体，管理者的价值观必须站在整体角度，必须有利于集体，只考虑一己之私的错误观念将会损害集体的利益，不利于组织提高效率和效益。
人有了正确的价值观念，才能肩负起社会责任，才能为社会做贡献。每个人都是社会的一员，每个人都需要肩负社会发展的责任，一个人具有正确的价值观念，他才具有奉献精神，才能够为社会作更多的贡献。
所以，对人管理的核心是价值观念的塑造。没有价值观的人达不到自我管理的目的，也无法在组织中与他人合作，无法实现更大的人生价值；没有价值观的企业无法长久持续发展，无法承担更大的社会责任。目前，很多人还没有正确的价值观念，人们必须重新塑造正确的价值观念，才能管理好自己，管理好家庭，管理好企业及其他组织。否则，管理不好自己何谈为社会、为他人作贡献？因此，对人的管理必须把塑造价值观念作为长期管理的核心与重点。
07、正确的价值取向是管理的基础
我们在认识和从事管理的过程中，离不开主观能动性，而主观能动性的发挥，又受到很多主观因素的制约。其中价值观念的影响最大，只有坚持正确的价值观，作出正确的价值选择，才能正确地认识管理，正确地从事管理活动。
什么是价值？价值是事物对人的积极意义，比如工作使人获得劳动的快乐，使人满足基本的生活需要，这是工作的价值；机器取代人工劳动，效率更高，作业更安全，这是机器的价值。
什么是价值观念？价值观念是人们判断客观事物有无价值或价值大小的基本观点和评价标准。例如，鼓励单打独斗和鼓励团队合作就是两种不同的价值观。
价值观念对管理有什么作用？价值观念属于一种社会意识，对客观事物具有导向作用，在管理中正确的价值取向是高效管理的基础。首先，人有了正确的价值观，才能管理好自己，积极向上，努力拼搏。无论是管理者还是被管理者，都要树立正确的价值取向，才能正确地评价事物，从而懂得该不该做、能不能做、怎么去做。其次，人有了正确的价值观，才能配合好他人，遵纪守法，服从管理。当代，人与人、组织与组织之间的交流日益密切，互相配合、和睦相处是最佳的选择，如果人人都树立正确的价值观，都能理解和配合他人，才能使组织获得更大的利益。再次，人有了正确的价值观，才能管理好组织，使组织高效运行。一个管理者代表的是一个集体，管理者的价值观必须站在整体角度，必须有利于集体，只考虑一己之私的错误观念将会损害集体的利益，不利于组织提高效率和效益。最后，人有了正确的价值观，才能肩负起社会责任，才能为社会做贡献。每个人都是社会的一员，每个人都需要肩负社会发展的责任，一个人具有正确的价值观念，他才具有奉献精神，才能够为社会作更多的贡献。
什么样的价值观是正确的？第一，符合事物发展规律的价值观是正确的。谁都希望向管理要效益，如果期望制定一些制度后就一劳永逸，这是不现实的，不符合规律的，是错误的价值观。第二，符合人类根本利益的价值观是正确的。例如，生产性企业都会产生废水、废弃和固体废弃物，有的企业不经处理和回收直接排放，污染环境，导致生态失衡，这就不符合人类根本利益。第三，有利于组织长期发展的价值观是正确的。每个组织都想发展，但急于求成或急功近利并不利于长期发展，例如有的企业不讲诚信、不守法律，这都是错误价值观所致。
综上，在管理中，对人管理的核心是价值观念的塑造，正确的价值取向是管理的基础。人们只有树立了正确的价值观，才能管理好自己，管理好家庭，管理好企业及其他组织。人们只有树立了正确的价值观，管理好自己，才能为社会、为他人作贡献。
08、创新才是成就领导品牌的秘诀
世界企业成为领导品牌的概率有百分之一，而中国企业成为领导品牌的概率仅有千分之一。大部分企业不是倒在成长的路上，就是止步在成功的现状。
千军万马挤过独木桥，如何拥有区别和领先于其它竞争对手的独特能力，如何经受住来自市场、行业和企业内部的多维考验而成就领导品牌？
“成为领导品牌绝非偶然。”中国著名职业经理人，东莞慕思寝室用品有限公司总裁姚吉庆认为，要成为一个行业的佼佼者，是有其规律可循的。
选择比努力更重要
不管任何行业，都有其进入的最佳切入期，往往选择好一个行业或者一个产品比抓住一个不合适的产品去努力更重要。但如何才是选择好的行业的成功之道？
依据自身10多年的操盘经验，提出了6个行业最佳切入期。第一是开创蓝海，进入全新的行业。比如欧派是整体厨房的开创者，格兰仕是中国微波炉市场的创立者，雷士是商业照明行业的领导者等等，当然蓝海不是那么容易发掘出来，也不是那么容易开拓。第二是在行业进入高速成长期,但行业仍无龙头地位品牌。像华帝进入灶具行业、万和进入热水器行业、欧派进入衣柜行业等等，能够取得今天的成功，与当时行业高速发展且无龙头老大把持江湖地位的重要机遇息息相关。
第三是在行业已成熟时，却已进入技术更新时期。一般在市场成熟后，竞争压力越来越大，越来越白热化。这时需要通过技术更新带来新的发展。比如电视行业的传统电视、平板电视、液晶电视、等离子电视的发展衍进；空调方面的定频向变频发展等等都是如此。第四是挖掘国外成熟行业，在国内推广为新行业。从Google到中文百度；从twitter到新浪微博；从facebook到人人网到开心网等等，这点也是很多的企业做过的，而且成功过的手法。
第五是当行业成熟，迅速进入细分市场。姚吉庆认为，这同样也是中国企业成功的一个道路，其现实不乏成功案例：饮料行业白热化的竞争，群雄逐鹿的背景下，杀出了一个王老吉；沙发行业杀出了芝华仕等等……都是在细分领域做到极致的成功代表。第六是重新定义一个新的行业。像非常小器将成熟的指甲钳行业打造成礼品行业，成为有创意的量身定制的团购礼品，最终成为中国第一世界第三的领导品牌。还有像慕思提倡健康睡眠，将传统的床垫行业升级到健康睡眠系统，慕思也就成为了健康睡觉资源的整合者和领导者。
打造特色的核心竞争力
成为领导品牌的前提是必须有竞争力，即企业的核心“竞争优势”，姚吉庆认为成为领导品牌之道，必然有其核心的竞争力在里边。
举例：欧派，走的是扁平化的销售渠道和个性化定制，以及其标准化、规模化的柔性生产技术；而苹果公司，则是利用软件开发平台与利润分享的机制来打造核心竞争力；格兰仕构建制造上的成本优势，慕思则是通过全球睡眠资源整合，如整合全球最优秀的供应商资源、聘请最顶级设计师、并将体验式营销做到极致，创立起健康睡眠系统。
但如何打造出这种特色的核心竞争力呢？姚吉庆强调战略推进的节奏性。在企业处在成长期间，以运动战、游击战为主，主要解决企业的生存问题，此时的战术就是战略，在成长期间慢慢形成自己的兵法。当企业处在发展时期，应集中优势兵力打歼灭战，将自己的兵法运用在局部区域，先取得局部的领先优势，以此为根据地扩大战果，从而实现从区域领导品牌向全国领导品牌的延伸。
当企业处在成熟期时，为保持自身的核心竞争力，需要打防御战、阵地战、立体战，随时根据市场变化、产品变化和竞争对手进攻形势的变化，采取全方位的系统战。
以曾服务过欧派家居集团举例到：“欧派遵循的是整体橱柜第一品牌到整体厨房第一品牌再到整体家居领导品牌的战略品牌路线，然后逐步开展橱柜第一，衣柜前二，厨电前三，卫浴、木门多线发展路线的战略布局。所有这些行业的快速切入，又反过来进一步加强了欧派的核心竞争力优势。”
变革创新才是关键
“一个企业成为领导品牌的关键是核心竞争力的打造。但能否持续成为领导品牌的关键是：变革与创新能力”，对此，姚吉庆认为，企业发展的灵魂就是创新。
企业发展的五大变革途径：组织变革、机制变革、流程变革、产品变革、营销变革。以最为擅长的营销变革为例，姚吉庆认为，营销的变革主要可分为三大变革，即营销渠道的变革、营销体系的变革和营销手段的变革。当消费者需求发生变化、渠道业态发生变革、竞争发生变化等外部因素和企业战略发生转移、产品或业务单元发生转型、管理体系发生变革等内部因素发生变化的时候，都需要对营销进行合理顺势的变革，避免企业在市场竞争中失败。
任何一项变革都必须遵循一定的原则，要确保变革的成功，必须引导严谨科学的变革管理理念，对变革进行科学的规划和管理。如营销变革就有6大原则：一是变革应有利于强化优势品牌定位的沉淀和品牌知名度、美誉度、差异化的提升。二是营销手段更加灵活多变，投入产出比提升，如异业联盟、娱乐营销、体育营销。三是渠道变革更有利于渠道的运营效率提升和营销共同体的形成。四是嫁接就是创新，善于运用不同企业优秀的成功的方法。五是体系变革更有利于打造独特的营销团队和经销商团队。六是先小试后变革。变革不能一蹴而就，既然是变革，代表着先导和先进，选择局面进行试导入运行至关重要。
当前企业要走向成功最缺失的关键因素，阐述了中国本土企业成为行业领导品牌的成功之道，并为中小企业的发展提供众多的变革创新建议。姚最后指出：“小企业是战术，大企业是战略，共赢之道是合力，推进节奏是执行力，变革创新是动力，商业模式是根本。”
当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，商业模式是成就领导品牌的根本。依据我30年的经营心得来看，一个优秀的商业模式必须具备最基本的两点：一是可在自身体系内自动裂变；二是可在固有客户中持续赚钱。没有第一点，生意做不大，没有第二点，生意做不长。在此基础之上，我已形成了一个“井田商业模式”，希望为中小企业找到一个适用的商业模式。
任何企业，无论规模如何，它所能满足的只是市场总体中的有限部分，而不可能为所有消费者都提供有效的服务。因此，企业必须科学定位，确定在市场中的目标定位。定位决定地位，只有定位正确，企业才能创造最大价值，才能立足于日益激烈的竞争市场。
为此，企业进行市场定位时要认真分析自身优势，使之与发展空间有效匹配。有效的定位就是企业要找到能够发挥自身优势的市场，将其作为目标市场，集中力量把优势发挥到最大，把比较优势转化为竞争优势，从而确立在同行中的领先地位，创造最大市场价值。
蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。创新是蓝海战略的核心，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的市场中生存下去。创新，是企业的风险战略，也是企业轻松决胜市场的有力武器。但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，企业须凭借其创新力获得更快的增长和更高的利润。几乎每个蓝海战略都会被模仿，所以企业要坚持价值创新、模式创新和执行力创新。
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