中粮集团的行动学习及其启示

北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所所长 黎群

（原载于中外企业文化杂志2017年7期,更多文章请见微信公众号：jdliqun）

 

中粮集团有限公司（以下简称“中粮集团”）较早着手企业文化的建设工作，并取得了突出的成绩。2010年“忠良文化”入选中央企业企业文化建设优秀案例，同年中粮集团企业文化案例入选《中央企业企业文化建设报告（2010）》，2013年中粮集团被国资委命名为“中央企业企业文化示范单位”，2015年中粮集团企业文化案例入选《中央企业企业文化建设报告（2014-2015）》。

随着中粮集团全产业链战略和国际化经营战略向纵深推进，中粮文化软实力也在不断增强。为更好地发挥中粮文化对经营管理的支持作用，引领中粮集团和谐发展，中粮集团在企业文化理念、文化行为和文化传播等方面实现全面创新，从而以文化促管理，以管理提升增进企业竞争力。导入行动学习就是中粮集团实施文化创新中的一大亮点。

一、中粮集团的行动学习

积极创建学习型组织、有效加强培训工作，是多年来推动中粮集团改革与发展、提高经理人专业素质和技能的重要方法。从2005年4月第一次高层战略研讨会开始，集团研究企业所有重大问题，都采用带着问题参加培训、运用理论工具寻找答案的“行动学习”、团队研讨的方法进行。通过举办轮训班，中粮集团把这一方法推广到各级团队，包括对新并购的企业，也用这个方法进行企业文化和工作技能的整合，从而使培训工作成为中粮团队学习的方法、团队工作的方法、团队决策的方法和团队建设的方法。

中粮集团的行动学习是从解决企业发展中的实际问题出发，以团队为单位,在统一的逻辑结构和思维框架下进行集体学习和集体研讨，提升团队能力，达成团队共识，解决实际问题，同时推动团队融合、塑造团队文化的完整过程。

中粮集团行动学习最重要的形式之一是“解决问题六步法”，即把问题的解决分解成“是什么—为什么—如何解决—制定行动计划—实施计划—检验效果”等六个步骤，完成所有步骤可能历时几周或几个月，这是由问题的复杂或难易程度决定的，但不管耗时多久，成功解决问题主要依赖团队的有效合作和扎实工作。

中粮集团将理论学习与实践相结合的朴素道理发展成了一套科学的培训方法。

中粮集团的行动学习强调：1、以岗位为课堂，从实践中学习；2、以同事为老师，最好的答案和专家在团队中；3、群策群力，借助集体智慧寻找问题解决方案。

2005年以来，中粮集团各级团队利用行动学习法，明确了使命、愿景，制定了战略，调整着组织架构，进行着流程建设、行业调整、领导力/团队建设、塑造企业文化、打造核心竞争力等组织变革活动。中粮集团的行动学习呈现出以下特点：

第一，塑造大学式的企业文化。这个“大学”不是一般的学校，中粮强调全体成员间理念、精神、文化的沟通。建立实事求是、系统思考、心态开放、质疑反思的学习态度，不说大话、套话，明确目标、分析现状、解决问题。从企业的精神层面到管理层面，从思维方法到行为规范，一层层，一步步，用新的市场化、竞争性企业的姿态来激发整个组织，感动每一个人，进而推动管理体制、机制的改革和优化。

第二，强调经理人的培训师作用。中粮集团认为培训不是传统意义上请专家来讲课，请领导做报告，而是认为经理人就是所在团队的培训师，其作用是把大家的智慧激发出来，挖掘出来，归纳和凝炼出来。培训就是经理人推动工作、带团队的方法，是领导力的重要技能。中粮集团旨在使行动学习不再外在于工作，而是成为经理人的日常工作和职责。

第三，利用组织系统开展行动学习。中粮集团没有专门建立行动学习小组，而是充分利用现有的组织架构、人员、管控关系和会议制度，运用行动学习的基本理念和方法技能，逐级推动工作开展。由上至下，中粮各级团队一层层、一环环紧密连接，保证从组织系统的角度推动工作开展，促进组织变革。

第四，与企业运营的方法工具紧密结合。行动学习实践中，最容易发生的现象就是就行动学习而行动学习，只讲行动学习的方法，忽视与企业经营方法的结合。中粮集团建立了一套特有的团队工作方法：五步组合论、企业管理逻辑系统、结构化会议模式、集体研讨、解决问题六步法、战略制订十步法、流程建设方法、供应链及成本分析方法等，使行动学习在中粮集团焕发出更强的生命活力。

 

二、中粮集团行动学习的启示

中粮集团引入行动学习，针对企业需要解决的课题，请内部或者外部的专家介绍有关情况，导入基本的理论框架，运用分析工具，按照相应的培训会议结构，边学习，边研讨，边调动团队的集体智慧，达到学习知识、分享知识、解决问题、团队建设等多重目的。以“打造中粮的克劳顿”为目标，目前中粮集团已构建了由LDP（基础领导力课程）、ALDP（运营领导力课程）、SLDP（战略领导力课程）和ELDP（高管领导力课程）四类课程组成的分层级领导力培训模型。

行动学习是通过行动来学习，是让学习者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题来发展学习者的能力。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程，是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，是企业发展中的重要工具。行动学习的作用主要体现在：

第一，解决问题，创造业绩。行动学习是解决企业复杂难题的有效方法。组织面临的很多全局性问题，都是千头万绪，非常复杂的。行动学习通过对问题深层次原因进行系统分析，将复杂问题分解为一个个相互联系的较小的子问题，并通过行动学习小组的形式对这些子问题进行解决。行动学习这种复杂问题简单化的做法，有利于组织成员广泛参与到问题的解决过程中，提高了组织解决问题的信心和能力。问题越困难，行动学习越能发挥它的威力。必须注意的是，企业在解决困难问题的时候，必须同企业业绩提升相结合。这是因为同业绩结合，可以激发参与人员的热情和创造性，同时，对结果的评价也变得比较直观。

第二，加强团队建设。行动学习使用的团队工作和学习方式适合进行团队建设。通过行动学习，学员可以掌握团队工作的技巧及形成团队工作的习惯，密切团队成员之间的关系。

第三，提升组织领导力。行动学习已经成为世界范围内组织培养管理和领导人才的重要途径。行动学习以解决实际问题为导向，在解决问题的过程中使参与者的领导能力得到提升。这使它在提升领导力方面显著优于传统的培训方法。

行动学习理论的研究者认为，学习不是简单的“发送”与“接收”过程，学习是需要有意图的、积极的、自觉的、建构的实践，该实践包括互动的意图－行动－反思活动，最有效的学习应具备以下特征：

首先，与“行动”密切结合。仅仅“知道”与“理解”是远远不够的，必须将“行动”作为学习不可缺少的组成环节。只有通过“做”才有真正的“知道”与“理解”。

其次，学习者承担解决问题的责任。学习者认识到，自己是解决问题、突破困境的责任人。而且他清楚地知道，学习的结果是产生能够提供他所面临困难的可行解决方案。

第三，教练主要作为一个过程专家，而非内容专家。教练的主要工作是“提问”，通过提问引导思考。

第四，拥有反思的机会。通常一个人在做具体工作时，几乎没有机会反思正在做的、即将做的和已经做的事情。而行动学习环境则让其有机会来反思这一切：自己在做什么？为什么这样做？结果怎样？这种对经验的事后反思提供了纠正错误和弥补认识偏差的机会。

第五，面临的困境是结构不良的，即不是一个已经解决了的或其他人（包括老师和教练）已经有正确答案的问题，而是一个真实的、迫切需要解决的、但直到目前还没有清晰解决思路的问题，这就为有效探索提供了充分的空间。

第六，问题难度具有挑战性，但在当事人可控范围内。一方面，如果问题太简单，就不能唤起当事人足够的动力；另一方面，如果问题难度太大，远远超出当事人权限之外，也会让学习面临因无奈而引发的挫折。

第七，学习是社会性的。意义或是理解的形成是一个不断对话的过程。学习的质量受到学习环境的严重影响。一个情感上相互支持，而思维上相互质疑的学习团队最有利于学习的深化。

最后，学习与所在工作环境的要求相一致。探索的问题或内容必须是组织最为关注，并且能为组织带来实际价值，从而使学习具备高度的激励因素。

行动学习正是建立在上述假设前提下的一种有效学习方式。与传统学习模式相比，行动学习具有以下特点：

首先，行动学习克服了传统培训中的“学用脱节”、“学而无用”状态，将实际应用作为主题，将“学”和“用”整合在一起，实现了在解决问题的过程中提升能力的目标；

其次，行动学习摈弃了传统培训中“应用围绕理论转”，提倡“理论围绕应用转”，从而提升了学习的效率和效果；

第三，行动学习不再以老师为核心，而是以学员为核心，让学习者成为学习过程的主角，使他必须承担解决问题并在过程中学习的责任。老师只是引导他以更有效的方式思考与对话，从而激发起内在潜能，找到突破性解决方案；

第四，行动学习有效促进了学员之间的交流与沟通，使得学习能够以互动的方式进行，其效果远胜于传统学习模式下的个人学习；

最后，行动学习倡导“提出问题—反思—总结—计划—行动—发现新问题—再反思”的有机循环，保证了学习过程的连续性，使得各次学习之间环环相扣、步步深入，从而克服了传统学习中对学习过程的割裂。

中粮集团的生动实践表明，行动学习的方式值得借鉴和推广。