人心散了，队伍如何管理？

转自：悬赏猎头第一网之淘猎网——学习充电——案例分析

 

         

      现状描述

      蔡老板是盐城某知名品牌的代理，他白手起家创立这家公司十年多了，现在公司发展仿佛进入了一个瓶颈期。市场总是不温不火，营业额年年都差不多，几乎没有上升，利润率却越来越小。因为市场的细分导致分工明细，使得业务员的队伍也在不断扩大，人员越来越多，随之管理问题也令他越来越发愁。原先蔡老板对业务员实行宽松管理，总想给下面员工更大的发展空间，以便充分发挥员工的才能，认为员工均是很优秀地发挥出自己的业务水平。这种方法刚开始的时候，业务员还都比较守规矩，但过不了一年半载，等业务员熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，甚至为了夸大自己的业绩，采取虚报、瞒报的手段，严重影响了蔡老板公司的发展决策，更有甚者，一些业务员利用手中的权力，中饱私囊，在运作市场过程中，侵吞公司财产，让人防不胜防。而且许多业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作，天天在公司里边混日子。更有一些恶劣的情况，有的业务员到车站买两张往返车票则回家睡觉或去网吧玩游戏聊天。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成非常恶劣的影响，整个公司的人员办事效率给人的影响就是吃大锅饭，天天混日子，导致努力为公司做实事的受排挤，最终人才留不住而走失。

      问题分析

      上述这种局面，总结起来不外乎是四种情况：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。简单地说，就是：业务员虽然出勤了，但可能是在企业里或在市场上的旅馆里；虽然业务员在市场上拜访客户，但拜访效率很低，一天可能只拜访一两位客户；有的业务员虽然很勤快，每天拜访十几家客户，但是成交率很低，只有效率，没有效果，只有勤劳、苦劳、疲劳，却没有功劳；有的业务员虽然销量很大，但成交价格较低或主要销售低毛利产品，回款率低。其实造成此类情况虽然和市场竞争日趋激烈及市场的不景气给业务员的增加的挫折感外，更多的与跟蔡老板的管理体系有非常大的关联，因为蔡老板主观随意性较大，给下属目标性不明确、公司方向感不强、管理缺少层次，而且立场易改变，朝令夕改，承诺的事情不能及时兑现；做事优柔寡断、不够果断。最终导致激励力度不够、奖罚不明、奖励政策不兑现等情况，严重影响业务员的士气。对于在经营业绩差的项目中的业务员，更是对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，最后也沦落为得过且过，使得公司整体凝聚力较差。

      解决方法

      人心散了、队伍如何管理？经过一夜的反省，蔡老板清楚地知道自己是在营销上遇到了管理的瓶颈，老业务员掌握了公司的销售命脉，因南征北战，开疆辟土被企业奉为功臣，然而劳苦功高带来的是倚老卖老、懒惰僵化等等对企业极为不利的现象，公司制度难以管理，也弱化了公司营销团队的战斗力。最后蔡老板痛下决心，把三星总裁：李建熙那句痛改前非的“除了老婆孩子外，从我开始一切全换！”名言作为自己目前的座右铭。蔡老板仔细分析了公司现有业务员的现状后，为其设计了四条出路，顺利实现了新老更替：

      先纳新后吐故

      此典故原指人呼吸时，吐出浊气，吸进新鲜空气。现蔡老板把它用来比喻扬弃旧的、不好的人员或习惯，吸收新的或更好的人员或管理方法。对于公司目前处于休克状态的业务员，现在需要将他们激活。蔡老板决定导入了竞争机制。首先招聘新人，给现在的业务员以压力。从大学招聘应届生及在人才市场招聘一些实习生作为储备业务员，来给现在的业务员当助手。一些新鲜的面孔进入公司，带来了一些新鲜的声音，新鲜的做法。新老业务一起共事，这样使得原来的业务员倍感压力。迫使老业务员自觉的重新开始学习，调整自己的心态，以防位置不保。

      同时先开始进行纳新而不吐故，运用竞争上岗。蔡老板根据公司的业务增长计划，重新制定各销区的销量目标，大部分都比去年的实际销量有大幅提高。而后通过投票与竞选的方式来确定销区新业务员，销售目标高且策略清晰、措施具体的业务员将会获选。并且蔡老板亲自与各项目业务部门主管组成评审组，通过提交方案、现场答辩，来给参选的业务员打分，综合得分高者胜出。打散原来的区域归属，可以跨区竞选，推动区域轮换。每个业务员可以选择任一区域进行竞选。蔡老板发现竞争上岗有三点好处：一是可以发现新人，通过评估方案水平、答辩表现可以发现新人的潜力；二是推动了区域轮换。让一个业务员长期呆在一个区域是一件危险的事情，很多“积疴”得不到及时的发现，业务员丧失激情，令业务停滞不前，严重的甚至动摇“公司的生存”。但要让一个干得好好的老业务员挪窝也是一件难以启齿的事。竞争上岗，让一切变得自然。三是通过一种公平的方式将会淘汰出不称职的老业务员。整个竞选方式采用公平、公正、公开的原则，让获选的人理所当然，也让落选的人心悦诚服。

      矫枉必须过正

      蔡老板的公司和很多民营企业一样，已经有一定的规模，但还是没有脱离人治企业的藩篱。公司无系统配套的销售管理制度和各项相匹奖惩管理制度。一旦遇到很多制度上没有的问题，处罚奖励没有依据往往搁置了事；而制度上明确规定的内容，也往往因人而异，活动能量大的蜻蜓点水，能量小的决不姑息。长时以往，制度成了一纸空文。许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。导致业务员漠视制度的约束。而且薪酬体系也是墨守陈规，没有跟上市场的发展。

      为此，蔡老板明白矫枉必须过正，因为销售管理制度不配套，好象缺了一块板的“木桶”，盛不住水，自己先从健全公司制度、完善薪酬体系，规划企业发展目标愿景，以能激励营销人员的积极性为根本，以提高销量为唯一己任当作重点来改革。不能因为某某业务员开了某个市场，就不能随意调走，怕影响市场发展，怕影响业务员积极性，担心之余，就很自然的养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。公司在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量，总担心下滑的公司蔡老板认为是鼠目寸光的短视行为。蔡老板决定不管如何发展都不能让休闲的业务员挣白领工资，让拼命干活的业务员过苦日子。有营销人特有的激情是留在营销部最起码的基础或称标准。　

      建平台尽其用

      对一个业务员的职业发展来说，无非是走两个方向，一个是“业务高手”方向，如大区经理、大区总监、营销总监等；另一个则是“管理人才”方向，如办事处主任、分公司经理、营销部经理等。当然，对于蔡老板的公司来讲，因为没有很多外地的分支机构，而更多的是要如何让各个业务员通过分工合作将本地区的片区市场做好。但是，蔡老板的业务员的职业发展仍然出不了上述的两个方向。因此，蔡老板想了一个找到一个有效的途径，让业务员的能量进行充分的释放，尽其所用。具体做法大致如下：

      对于“业务型”的业务员，蔡老板认为可以给他划分一片更大的区域，让他去开发一片新的市场，或者去开拓一个本公司相对薄弱的市场。以此来实现该业务员“业务能力的拓展”。市场是新的，难度也更大了，再通过合理的“薪酬调控”，相信他会能主动地迎接这份挑战。既发挥了能力，又不再产生“习惯性懒惰”。　

      对于“管理型”的业务员，蔡老板则让他适当地“带队伍”，比如分给他几个“新兵”，让他自己找到一种“做官”的感觉。由于这些“新兵”在刚开始的时候往往是有勇无谋的“菜鸟”，这样他会不自觉地将自己“老到”的业务经验传授过去，以此来提升自己“团队”的整体实力。对业务员自己而言，也刚好实现了管理能力的发挥，只要能把队伍带好，也不失为一个好的业务经理。这就叫实现了“业务能力的传承和管理能力的发挥”。

      奖拔裁撤并行

      蔡老板发现，其实在公司仍有些原来业务员表现十分优秀，但苦于没有机会一直“屈守”在业务员的岗位，却仍然兢兢业业。他们在公司工作了十多年，工作能力很强，业绩领先，很受经销商和公司的认可，为了让其能留下来。蔡老板则制定了年终、年度等相关业绩奖励。对于特别突出者，蔡老板则让其调至正在筹备推广的新项目组，升任当部门经理，负责新项目的运作。此类业务员到了新的岗位，是一个全新的挑战。在新的挑战下，做“老业务”以前用五分力气就能做好工作，当“新经理”现在要用十二分力气才能做好了，潜能被迸发出来。

      对于心态较差，能力一般的业务员，没有合适的去向，只有淘汰，但是淘汰也不是随随便便。为此，蔡老板在公司制定实行末位淘汰制，每季度均在公司内部组织进行对于员工业绩、岗位技能和工作能力的全面评估。对于业绩相对不佳、能力不适应公司发展要求的员工，公司将会采取换岗、培训方式淘汰6%-10%左右的员工，这个比例中包含了整个季度内在日常工作中已经淘汰的人员。蔡老板说虽然一些被淘汰的员工虽然条件也不错，但相对部门的其他同事，其考核成绩差了一些。对这样的员工，蔡老板首先在内部安排轮岗，在公司内部为他们寻找新的发展机会。其次才是淘汰。蔡老板说坚持“末位淘汰”是公司内部为吐故纳新的“自然呼吸”。　

      蔡老板经由4条渠道，泾渭分明地将公司业务员引领到合适的位置上，实现了吐故纳新，矫枉过正，营销系统上下重新唤发出了新的活力。最后，蔡老板在新人的引进上，也不再盲目追求高素质，而是以适用、合适为原则，在用好、用活现有业务员的基础上适当地补充新的人力资源。在这样一个过程中，蔡老板公司时刻警惕组织出现肥胖，始终保持机构的精简、高效，使业务团队始终充满生机和活力。