当然，肯德基们已经意识到了它们的七寸所在。于是西式快餐开始在贴近中国人口味上做文章，更宣称：“为中国而改变”，打造新产品快餐品牌，推出包括早餐粥、中式蔬菜类等中餐食品。不仅如此，美国开餐巨头百胜依靠他们强大的资金后盾、丰富的快餐经验，开始了品牌延展战略，试水中式快餐。
2005年，百胜首家中式快餐连锁品牌——东方既白，于上海徐家汇设立，并宣称他们是“肯德基标准的中华美食”。2007年，东方既白走出上海，在北京开设了它的第一家分店。百胜试水中式快餐，一方面是由于西方快餐巨头发现了西式快餐的不足，另一方面则佐证着中式快餐的巨大前景。
百胜试水中式快餐宣告中式快餐竞争进入白热化阶段。这对于众多“强势产品，弱势品牌”的本土中式快餐企业而言，无疑是一次更为严峻的挑战，因为一方面，它们要从肯德基、麦当劳市场下虎口夺食，而另一方面又不得不面对着肯德基兄弟品牌的激烈竞争。
一场阻击欧风美雨的战争已经拉开序幕了！
红高粱之痛
“哪里有麦当劳哪里就有红高粱！”
13年前，以麦当劳、肯德基为代表的西式快餐在中国所向披靡之际，正值盛年的乔赢成立了他的“红高粱”，志在创办中式快餐品牌的“红高粱”一炮打响，几乎是一夜成名。国内800多家媒体连续报道，国外70余家媒体继而转载。面对着这种局面，被“看上去很美”的形势所感染，乔赢也发表了他的“红高粱宣言”：2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外。
13年后，“红高粱”彻底神话幻灭了，在一片叹息声中，建立在沙基上的帝国轰然坍塌。而曾经风光无限的民族餐饮旗手——乔赢也因非法吸收公众存款而身陷囹圄。
1995年4月15日，乔赢筹资创办了第一家红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市二七广场开业，他之所以选择这个时间，这正是40年前麦当劳开张的日子。乔赢对于有着极为浓重的“麦当劳情节”。一年前，辞职下海的他来带北京王府井，麦当劳快餐店中的人潮吸引了他。在那里，他呆了整整一天，按照进店人数和人均消费粗略计算，惊奇地发现这家店一天的营业额竟然高达20万元左右。此后一年的时间里，他的身影出现在了全国各地的麦当劳店，就在他深深思索破解者“麦当劳之谜”的同时，“红高粱计划”也开始浮出水面。
乔赢首战告捷，并且迅速在郑州开设了7家分店，仅仅8个月，他从东拼西凑的44万元启动资金滚到了500多万元。正是这滚滚而来的财务远远超出了乔赢的心理预期，媒体开始了对红高粱的无度举赞与报道，而此时，乔赢的心也开始了膨胀起来。挥之不散的“中国麦当劳品牌”情节也随着“红高粱挑战麦当劳”、“大腕面叫板汉堡包”迅速覆盖了众多媒体，极度亢奋的乔赢也被誉为了“中国快餐的领头羊”。
但过好的势头让乔赢失去了商业游戏应有的谨慎品质。为了达到迅速复制的目的，乔赢也开始了引资合作、授权加盟种种方式进行筹资。1997年前后，红高粱出现了资金危机，为了挽救红高粱，挽救自己的快餐梦，乔赢铤而走险开始向员工、社会各界高息集资。而此时，他依旧气势磅礴地宣称：“3年内，红高粱要在全世界开2万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！”
1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱也因集资户纷纷讨债而终止集资。失去了资金血脉，乔赢的红高粱帝国奄奄一息，直营店负债累累，1998年，红高粱开始全线崩溃，各地直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约。
1999年，沉寂不久的乔赢又开始在媒体上出现，他告诉媒体，自己正在计划通过互联网二次创业，并宣称，互联网和电子商务的结合将给中国餐饮带来前所未有的机遇。乔赢的如簧巧舌并没有赢得人们的再次亲睐，而他也只能尴尬地见证着红高粱帝国的坍塌。
时至今日，红高粱已成为明日黄花，而麦当劳、肯德基却依旧风风火火。
标准化餐饮
红高粱的失败，并没有给成为中式快餐的发展阴影。相反，红高粱的败绩让为中式快餐积累了可贵经验，也提出了中式快餐的发展疑问。而其中最大的一个问题便是，中式快餐如何做到标准化？
麦当劳模式的复制得益于工业精神的深入，而标准化则是工业化的核心之一。对于一直有着艺术餐饮传统的中国餐饮而言，标准化是否可行？答案是肯定的。在红高粱成立之初，乔赢便想到了产品的标准化，只不过，他并没有选择合适的产品。因为，他选择的主打产品是河南烩面，全是汤汤水水，不方便打包携带，加上98℃的热汤没有20分钟无法吃完，更何况南北口味不一，仅凭一碗烩面难以赢得各人不一的口味。
为了解决产品标准化问题，许多快餐企业做足了功课。而其中最令人称道还是来自广东的餐饮品牌——真功夫。1994年，真功夫前身“168”蒸品快餐店在广东东莞开业，主营蒸饭、蒸汤和甜品。之后“168”又陆续的开设了3家分店。在经营的实际之中，董事长蔡达标发现，中式快餐标准化面临着巨大问题，如果标准化一日不解决，企业便不可能迅速的得到规模扩张。联系到诸如永和大王、加州牛肉面等快餐品牌的发展，蔡达标敏锐地意识到：“中式快餐之所以这么多年都超越不了洋快餐，因为我们把关注重点放在了流程复制上，而中式快餐要标准化，关键不在流程，而是烹饪设备”。
有了这个思路之后，蔡达标决心开发一套和洋快餐同样形式的控温控时的设备，但却又被解决蒸汽源头的问题难住了。他首先想到的是借鉴锅炉房的做法，让锅炉产生的蒸汽通过管道输送到蒸汽设备，但是即使是小型锅炉对于一个快餐店来说还是太大了。一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时蔡达标发现发现工厂用蒸汽熨斗来熨衣服，而提供给熨斗的蒸汽来源于一种蒸汽发生器，这一情景立即让蔡达标联想到了餐厅设备困扰多时的难题。他立即着手了新的研究工作。1997年，一套完整的电脑程控蒸汽设备终于浮出水面。
这套创新发明的“电脑程控蒸汽柜”保证了同一炖品蒸制时的同温、同压、同时，不但操作简便，而且实现了“千份快餐同一品质”，使中式快餐、乃至整个中餐业第一次成功的实现了“摆脱厨师限制”的工业化生产的设想。
在完成了“电脑程控蒸汽柜”以后，真功夫的发展便一发不可收，并且迅速进驻广州、深证等地。到今天，已经在全国一线城市开设了近300家分店。2007年，真功夫进军上海，而极富寓意的是，2005年，美国餐饮巨头百盛也正式在上海开设了旗下第一家中式快餐——东方既白，它们的口号是：“肯德基标准的东方美食。”
扩张的困惑
资本与标准化成为快餐店得以迅速复制、扩张的制胜法宝。但如何艺术而精准地把握资本与速度之间的平衡成为众多快餐品牌发展不得不面对的永恒命题。
曾几何时柳传志一句“踩实了就跑”成为国内无数企业的座右铭。一方面面对着中国餐饮市场的巨大潜力的诱惑，一方面又面对着麦当劳、肯德基疯狂地版图扩张，许多餐饮企业无不表现出来它们难以抑制的欲望，在资本与经营双重风险下，脚踏钢丝，一路跑马圈地。
对于快餐而言，复制与扩张必须面对一下几个问题：在迅速扩张之后，企业如何持续快速而稳健的增长？要维持这种扩张速度需要怎样的资金预算与资金流？企业的品牌诉求能否让消费者将消费欲望变成品牌忠诚度？企业的供应链、物资、人才储备能否适应快节奏的高速路行驶？企业的产品创新能力如何适应市场多变的需求？
2007年底，老字号餐饮企业全聚德成功登录A股市场，一石激起千层浪，全聚德上市融资举动也激发股民以及餐饮企业对于未来业绩的美好遐想。而在《2007年中国餐饮连锁企业发展战略趋势调查》结果显示，风险投资与餐饮企业都处于恋爱的饥渴期。有调查显示，处于资本运作的餐饮连锁企业中，72%的企业已经与多家投资洽谈。这也意味着，餐饮连锁企业发展战略已发生转变，正向资本运作方式转移。
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