斯蒂芬·罗宾斯认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。团队与普通群体的区别：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的(有时消极），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。
斯蒂芬·罗宾斯根据团队成员的来源、拥有自主权的大小，以及团队存在的目的不同将团队分为三种类型：
①问题解决型团队(Problem-solving Team），组织成员往往就如何改进工作程序、方法等问题交换不同看法，并就如何提高生产效率、产品质量等问题提供建议，不过它对调动员工参与决策过程的积极性方面略显不足。
②自我管理型团队（Self - managed Team），这是一种真正独立自主的团队，它们不仅探讨问题怎么解决的方法，并且亲自执行解决问题的方案，并对工作承担全部责任。
③跨功能型团队（Cross-functional Team)，这种团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起之后，能够使组织内（甚至组织之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临问题，协调完成复杂项目。
斯蒂芬·罗宾斯认为作为一支高效团队，它具有以下八个基本特征：
①明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；
②相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，开能够良好合作；
③相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；
④共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；
⑤良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；
⑥谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；
⑦合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；
⑧内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。
物业管理企业的经营管理的许多目标任务是通过组建项目管理团队来完成的，项目管理团队活动需要借助团队管理思想理论。
我们知道，管理学界曾有过“经济人假设”、“社会人假设”、“决策人假设”、“自我实现人假设”、“复杂人假设”等不同假设，不能武断地说哪一种人性假设理论比另外一种更好。因为处在不同历中阶段、不同文化背景条件下，不同人性假设理论都有其合理的
一面。
一个积极的、运转灵活的团队不但非常清楚了解自己的目标体系，而且还会积极主动地与企业的其他部分保持友好的交往关系。一般而言，以任务为导向的团队，往往易于接受新的工作方式，此时，倘若企业主管人员还能做到与这样的团队进行必要协商的话，团队成员为实现企业目标的积极性会得到充分展现。
团队赖以运行的企业文化是团队工作能力的一个关键因素。高效率团队一个很大特点是信任（trust）。
一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。
二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。
为此，物业管理企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的企业文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
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