张勇：
我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长、文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。
2017年，24岁的海底捞年度营收终破百亿，成为中国餐饮企业中唯一一家年营收过百亿的企业。换句话说，要不是海底捞，这么多年来中国的餐饮行业竟无一家市值过百亿的公司。
对此，很多网友表示这并不意外，毕竟在很多人心中，海底捞可谓餐饮界的传奇，其完美的服务一直为人称道。
1、海底捞总体工资结构
总工资=基本工资 级别工资 奖金 工龄工资 分红 加班工资 其他-员工基金
级别工资：
一级员工 60元，二级员工 40元，普通员工不变奖金：
先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月工龄工资：
每月40元，逐年增递加分红：
一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%其他：
包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：
在每月工资中扣除20元，扣满一年为止
2、普通员工资结构
① 新员工：
总工资=月薪=基本工资 加班费 岗位工资 其他-员工基金② 二级员工：
总工资=月薪 级别工资 工龄工资③ 一级员工：
总工资=月薪 级别工资 工龄工资 分红④ 劳模员工：
总工资=月薪 级别工资 荣誉奖金 工龄工资 分红
3、管理层员工资结构
大堂经理：
基本工资 浮动工资 工龄工资店经理：
基本工资 浮动工资 工龄工资
在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资——
鼓励员工全勤级别工资——
鼓励员工做更多或更高难度的工作奖 金——
鼓励员工做更高的工作标准工龄工资——
鼓励员工持续留在企业工作分 红——
公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资——
鼓励员工多做事父母补贴——
让员工的父母鼓励自己子女好好工作话 费——
鼓励员工多和客户沟通
1、让员工为自己而做2、员工与企业利益趋同、思维统一3、极大地挖掘员工的能力与潜能4、让管理者转为经营者5、强调企业与员工的公平与平等交易6、向一切浪费开刀，使资源发挥更大的价值7、平衡推动企业向上发展8、快速促进企业利润增长
1）提升薪酬的弹性创造力，弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
首先，我们将工资收入重新设计，不再采用固定薪酬，而是将原有工资打碎重组，将原有收入的一定比例做绩效工资（初次操作，绩效工资比例，建议在40%-50%左右)，而绩效工资的部分收入。
其次，我们先做价值分析。
将大厨总管最核心的价值提取出来，比如：全店销售目标达成率、主推产品销售额、人创菜品营业额、毛利率、水电费用率、员工流失率、员工培训课时、客户满意度等，大概6-8个指标，每个指标依据重要程度，分配对应的比例金额。
第三步、我们要调查公司历史数据，作为参考，选出各个指标的平衡点。在平衡点上，每个指标每增加核定单位数据，大厨就能得到对应的指标收入，也就是说，大厨可以在不同的指标上发力，为自己赚更多的钱。每个工资多少，看自己的工作结果和数据说话。
第四步、就是对全部员工做宣导，要将激励机制的核心和价值，准确传递给每个员工，让员工真实感觉到老板是在为员工增加收入，在这里是有美好的未来。
通过这种方式：
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