前一阵吃饭,遇到一个熟悉的老板。以前事业很大,现在却举步维艰。他说:以前重经营轻管理,眼睛只盯着市场,却忽略了内部管控,要是早抓好11项基础管理,企业也不会走到今天这个地步。
1:战略。有人说,战略有点高大上,对中小企业来说是空中楼阁。这是错误的观点。一个老板都不清楚你的企业定位是什么,将来要到何处去,在市场中如何生存和壮大,辉煌也不过是昙花一现,战略就是公司方向。
2:目标。企业最可怕的就是没有任何目标,明年销售额要达到多少,利润要完成几何,新产品要开发几个,需要新上几台设备等等,没有系统的规划,也没有将责任向下传导,业绩能增长吗?
3:计划。很多企业除了有个生产计划外,再没有任何计划。没有经营计划,怎么达成企业目标?没有工作计划,怎么保证不出差错?员工没计划,工作肯定做不好;企业没计划,效率肯定不会高。
4:制度。中小企业最搞笑的就是管理制度。典型问题是生搬硬套、套话连篇、前后矛盾、缺三落四,一点操作性也没有。缺乏系统性也就罢了,还不能做到受控管理,这样的制度还不如一张厕纸。
5:流程。很多老板不知道流程的概念。员工有事不知道找谁,只能跟没头苍蝇似的到处瞎撞。甚至,该负责的不管事,不该管的瞎掺和。要么就是层层审批,结果是层层不负责。有效率就见鬼了。
6:权责。企业没有清晰而明确的权责。每一级管理者都不知道自己有什么权力,有多大权力;自己有哪些职责,如果不履职尽责会有哪些后果。所以,遇事就扯皮,出了问题就互相指责。
7:激励。激励是很多企业的短板。工资不给力,再没有系统而科学的激励手段,员工谁给你卖命,质量怎么会保证,浪费怎么会遏制,效率怎么会提升。所以,应该从精神激励方面下下功夫。
8:人才。我去过一个企业,虽然通过了三体系认证,可是连一个懂标准的人都没有。老板要求有关人员每天去车间检查,可是,他们都不知道该查哪儿,查什么,什么是问题。检查纯属应付差事。
9:培训。质量、环境和安全任何一个体系,都对培训提出要求。可是,企业根本不重视。培训计划全靠瞎蒙,培训记录全靠造假。员工来了就上岗,出了问题就罚款。可是,企业损失的是大头啊。
10:成本。老板整天嘴上喊降低成本,可是你去企业看看,有几个企业有成本核算?有几个能核算出每个产品的单位成本?很少!如果没有成本核算,买把扫帚都老板签字,纯粹是捡芝麻丢西瓜。
11:考核。从人性角度出发,没有考核,员工就没有压力,没有压力,必然没有执行力。很多企业要么没有绩效考核,要么绩效考核走入变相扣钱的误区。要想考核,必须要完善基础统计管理。
企业做的久的老板都知道,10年前我们并不一定要想办法来留住人才,因为那个时候所有的行业都处于暴利时期,那个时候有人口红利,我们只用粗放式的管理就可以赚到钱,但是时间过去了,我们从人口红利到人效红利,我们从暴利阶段到微利时代,互联网放大了每一个个体的价值,现在企业用工成本越来越高,我们可以和任何一件事情对抗,但不能和趋势对抗!
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷:
1、底薪高、提成低;
会滋生员工偷懒心理,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高;
偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
业务人员的薪酬系统
操作:以过去的实现值作为基点,超过这个基点(也可以建共识标准)就可以给予奖励加薪!
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。
3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。
4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。
KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。
对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
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