内容来源：本文为中信出版集团新书《掌控关系》书摘，笔记侠经授权发布。旺道seo推广
格雷琴·鲁宾(Gretchen Rubin)：毕业于耶鲁大学，拥有法学学位。曾为美国联邦法院大法官桑德拉·戴·奥康纳担任助理，也曾为美国联邦通信委员会前主席里德·洪特担任顾问。
目前她是习惯、幸福研究领域中具有影响力的专家之一，著有《比从前更好》《幸福哲学书》《幸福断舍离》。
封图设计&责编| 丽丽
读书笔记·组织管理
本文优质度：★★★★★口感：酸汤水饺
无论我们是在工作，还是宅在家里，抑或浪迹天涯，我们都总是想要说服或影响别人做我们要他们做的事情（即便我们要他们做的就是别再来打扰我们）。
当我们考虑到自己的性格趋向时，就会创造出对我们最为有效的条件和信息；而在考虑到别人的性格趋向时，我们也应当创造出对他们最为有效的条件和信息。
我们很容易得出结论说，大凡能说服我们的，也一定能说服其他人，可惜事实并非如此。
我们需要记住：我们比自己想象的还更像其他人，我们也比自己想象的更不像其他人。将这一条铭刻在心是非常难的。
以下，尽情享用~
在各种复杂关系中，每个人都不可避免地会处于“被动”地位：
精心制订的工作计划，被领导说得一文不值。
想让伴侣改变生活习惯，对方却左耳朵进、右耳朵出。
给孩子报了很多兴趣班，每个都坚持不了多长时间。
是忍耐不语还是大发雷霆？如何才能让对方按照你想要的去做？
“四种趋向”理论告诉我们，用词上的一个微妙转变，一次快速的交心谈话，或是流程上的一丁点儿变化，都足以改变一个人的行事风格。
作为习惯和幸福领域颇具影响力的研究专家，格雷琴·鲁宾设计的性格趋向测试吸引了60万人参加，成功地帮助上千万人在职场、家庭和社交关系中做出改变。
“四种趋向”的核心就是：当我们了解性格趋向如何塑造我们及他人的世界观时，我们就能与他人更好地相处。
一、看清自己，读懂他人
我有一个朋友经常跟我抱怨：“我老想养成跑步的习惯，但就是做不到，真烦人。
“为啥？”我问。“你还不知道吗，要挤出点儿时间真是太难啦。”在学校时，这位朋友可是从来都没落下跑步训练，为什么现在却不行？是年龄大了缺乏动力？还是家庭拖累？环境不允许？没有团队氛围？
后来我才明白，我的朋友是一个缺乏内驱力，需要外人监督才能完成目标的人。
当队友和教练对她有所期待时，她展现自我毫无问题；而当面对自己定下的目标时，却纠结、拖延，无法行动。这是守义者的典型人格特征。
人们每时每刻都在面临两种预期：
外设预期——外人加诸我们的预期，比如准时交工作报告；
内设预期——我们加诸自身的预期，比如养成跑步的习惯，每天晚上11点睡觉。
不同性格的人对于预期有不同的行为表现，总的来说可分为四种趋向：
支持者：无论是外设预期还是内设预期，都一样乐于应对。
怀疑者：质疑所有的预期，只有当确信一项预期合乎情理时，才会去达成，因此他们实际上只应对内设预期。
守义者：乐于应对外设预期，但还是奋力完成内设预期。
叛逆者：抵制一切预期，无论是外设的还是内设的。
格雷琴·鲁宾“四种趋向”性格理论图
二、如何与支持者相处？
优势：
主动开拓
自我激励
勤勉尽责
值得信赖
细致彻底
坚守日程
渴望理解和达成预期
潜在劣势：
戒备心强
死脑筋
常与计划或日程的改变做斗争
缺乏幽默感、刻板
忧虑于含混或不确定的规则
当他人需要提醒、设限、督导或讨论时缺乏耐心
连服从根本不存在的规则也会忧虑不堪
支持者可以成为非常棒的同事。他们做事主动，表现优异，不需要别人的监督，也很擅长承认自己的极限。
而且，对于其他人来说，能够与言出必行的人一起工作也是挺给力的。
人人都知道，如果支持者说他要做某件事，那他一定会说到做到。
上司可以对支持者说：“要是你有时间，能不能看一看这个问题，然后把你的结论告诉我？”之后，上司不用再多说一句，6 周后上司就能得到支持者提交的一份完整的报告。
支持者也能成为非常棒的上司，因为他们很清楚如何设立预期，而且严以律己。
支持者型的上司很清楚，出发点不同则其预期也会不同，故他们推行的规章和计划也很公平，在达成长期的任务过程中目光远大，支持者型的上司不会突然改变目标、方法或最后时限。
支持者如果是企业家、自由职业者，抑或兼职做某种副业，会干得相当不错，因为这些人都是自我激励型的。
他们分得清什么是需要完成的，从而去做好它，哪怕没有客户、顾客或上司在旁督促。
在分析我所做的全国性的抽样调查的结果时，我发现，一个人的收入越高，那他越可能是一个支持者。
支持者有时会被常规活动和日程牢牢绑住，而且他们很难不遵守规章，即便是毫无道理的规章也照样执行；
当已经到了非改不可的时候，他们也意识不到。要支持者主动放弃一个毫无意义的预期，或者停下来休息休息，都是非常困难的。
如果仓促提出变动，支持者也很难调整、适应。因此，如果他们周围的人想要做出改变或给出新的任务，就要努力为他们争取尽量多的预告时间。
对管理支持者的人来说，有必要记住这一点：因为支持者对达不成预期深恶痛绝，所以他们也很难分得清轻重缓急，所有预期对他们来说都一样重要。
为了克服这种情况，支持者的上司或同事就要把任务的轻重缓急明确表达出来：“我一般是每周五要这份报告，不过现在不是要交年度报告了吗，所以在咱们完成年度报告之前，就先把这报告放一放。没事的，年度报告更重要。”
三、如何与怀疑者相处？
可能的优势：
以数据为准绳
有公平公正之心（按他/ 她自己的评判）
有意建立高效、实在的制度
喜欢唱反调
如有正当理由，愿意反对体系
有主见
不接受未经确证的权威
可能的劣势：
患分析瘫痪症
对他人的自鸣得意感到不耐烦
潜在的想入非非
不能接受他人认为已完成但实际仍有问题的结果
不屑于遵守那些他人认为公正或至少无可选择的预期规则 （如交通法规）
拒绝回答他人的提问
怀疑者总是会提出诸如此类的问题：“我们为什么要这么干？我们一定要做这件事吗？要不要再多找一些人来面谈？有没有更好的办法来构建这个？”
怀疑者热衷于做研究、发现效率和消除不合理的流程步骤。
他们拒绝懈怠的借口，譬如，“我们一直都是这么做的”。怀疑者不留情面的提问并非总是受到同事和上司的赞赏。
但对于机构组织而言，怀疑者是非常难能可贵的一群人，他们的各种问题使得一个组织得以最有效地发挥自身资源的作用。
当怀疑者型的孩子质疑作业或一项预期时，老师或家长就应该努力提供经过认真思考的解释。
如果一名怀疑者型的学生问：“我为什么需要了解古代的美索不达米亚呢？也许这对我永远也不会有什么用。”
老师也许就简单地回一句：“我们现在学的就是这个内容，你赶紧跟上进度。”但这起不到任何作用。
老师要这么回答才真正有用：
“没错，你们现在是在学有关美索不达米亚的内容，但这次作业能教会你更多的东西。
你可以学到如何快速地分析复杂的资料、如何从一段文字中归纳出基本要点、如何高效地做笔记，以及如何用自己的语言表述相关要点。这些重要的技能会让你受益无穷。”
当怀疑者耗费大把的时间质疑别人认为早已解决的问题，抑或不能适时地做出决定的时候，他们的处境显然就比较难堪了。
身边的同事可以帮助他们规避过分提问的情况，办法就是给他们的调查设定一些限制。
譬如，经理可以明确告诉正在面试新人的怀疑者，录取的决定必须在某个日期前做出，或者最后的录取者只能在前五名应试者中产生。
限定条件有助于强制行动。
四、如何与守义者相处？
可能的优势：
好老板，有求必应的领导，具有团队精神
将达成他人的预期视作义不容辞的责任
负责任，有担当
愿意付出更多努力
积极回应外部督责
可能的劣势：
极易过劳并崩溃
有可能展现具有破坏性的守义者式反叛模式
易被人利用
有可能充满怨愤
难以说“不”或设定底线
在很多情况下 ，守义者可以是非常棒的同事和上司。
他们始终如一，有人需要帮助时总是全力投入，有任务时也总是自告奋勇，外部条件发生变化时，他们也能随遇而安。
守义者经常能成为了不起的老板及伟大、甚至具有远见卓识的领导人，因为他们深知自己对组织所承担的这一份责任。
他们反应敏捷、责任心强。然而，正如其他性格趋向的人们一样，他们也纠结于如何理解那些属于不同性格趋向的人的想法。
有位守义者写道：“我是一个守义者，身为经理，当有人对我说‘不’或是东问西问的时候，我感到很难做。”
管理与自己性格不同的人是一件颇具挑战性的事情，第一步就必须承认这种不同。
守义者单独外出执行任务，就会面临一些特别的挑战。
在办公室里，其工作效率可以超高；但如果单枪匹马出去干，一般都会败下阵来，因为缺少外部督责机制。
因此，如果守义者想要自己创业，从一开始，就必须建立起系统的督责机制。
督责方可以是创业培训师，可以是良师益友，也可以是顾客、客户和学生（即便还没到报恩的时候），还可以是“更佳”应用软件上的一个群组。
总之，督责来自何方不重要，但必须得有实际存在的督责。
由于守义者总是十分重视达成外设预期，因此其他人就老想利用他们，而一旦他们感到被人利用，过度劳累，守义者们就会陷入守义者式反叛（因为“受够了”一怒之下不辞而别），而这对于经理和上司来说都是很棘手的。
为了避免出现守义者式反叛，老板也好，雇员也好，同事也好，都应该帮助守义者建立底线和边界：
1.提醒守义者要适当对某些事说“不”，以便对更重要的事情说“好”：“我周五就要看到你的报告，如果你一直都陷在别人召开的会议里面，我怕你到时交不出报告。”
2.设立最终底线以避免崩溃和守义者式反叛：“你现在已经有权利度假了，我一定会让你享受这个假期的。”
3.防止他人利用守义者：“我们大家都面临交稿的最后期限，所以团队里的每一个人都必须做好自己那部分的工作。”
4.向守义者指出他们有责任带个好头：“如果你一直待到晚上9 ：00，你就为同事们树立了一个坏榜样。”
5.如果守义者已经承担了过量的工作，就给他们减少一些工作任务：我的一位在金融机构当领导的朋友跟我说，“我有一个非常难得的雇员，他的确是最优秀的人才。
每一个人都想和他一起工作，因为他让大家都充满活力，但他不能一直对谁都说‘好’。
长此以往是行不通的。他最近一次向我述职时，我对他说，‘你干得太多啦，也干得太好啦，但我说这话可是在严肃地批评你’。他不会委派任务，也不懂进退。因此，我们就把他的工作量减少了很多，他现在工作得更好啦。”
五、如何与叛逆者合作？
可能的优势：
心智独立
有创造性的思维能力
不为传统观念所动摇
希望按自己的路子做事并抵制社会传统
非常清楚自己内心的真实需求
率性
可能的劣势：
被人要求做某事时容易产生抵制心理
不合作
不顾及别人的感受
较难完成必须以同样的方式、多次重复或长期持续达成的任务
行动时视普通的规则形同虚设
躁动不安，很难安心于一个岗位、一段关系或一个城市
纠结于常规和计划
不在乎声誉
如果有人要求或告诉叛逆者做什么事，那这位叛逆者就极有可能予以抵制。
越是催促得厉害，叛逆者的反弹也就越厉害。
有位叛逆者友人的话把我逗笑了：“没有人能指使我做任何事。我最近收到一份电邮，标题一栏竟写着‘请阅读’，我立马就把它给删了。”
叛逆者抵制一切他们认为有控制意图的事情，而不管这件事有多么简单，譬如，打个电话、接受聚会请柬、参加常务会议等。
叛逆者即使意识到他们的抵制不仅会造成自我破坏、事与愿违，而且也与他们自己的期望背道而驰，他们也照样还是会抵制到底。
和叛逆者一起工作，有效的办法就是给他们提供资讯、开诚布公地阐明可能的后果，并任由他们选择如何行动。
面对叛逆者型的孩子，如果你要他们或告诉他们做什么事，他们肯定会抵制。
有位朋友说：“我跟我那叛逆者型的女儿说，‘过5 分钟我来给你掖被子’。她居然说：‘过4 分钟怎么样？’”
那怎么做才有效呢？还是和成年人同款的“配方”：资讯+ 后果+选择，无须唠叨，也不要纠缠不清。
一位叛逆者型的孩子的家长解释说：
摆平叛逆者型的孩子的最好方法就是把资讯提供给孩子，让其自己做决定，要将存在的问题交给孩子去独自解答，任由他做出抉择并在他不告诉你的情况下采取行动。
要让他在没有旁观者的情况下做抉择。旁观者=预期。如果他认为你没有在一旁盯着，那他也就没有必要跟你的预期较劲了。
六、如何有效影响他人？
我们总是想要说服或影响别人。我们总主观地认为，大凡能说服我们的，也一定能说服其他人，事实并非如此。
要想与他人进行有效沟通，我们就要按照他人的性格趋向去接近他，而非顺着我们自己的性格来。
一方面，当我们了解了他人的性格趋向，我们就会对他们更加宽容。
首先，我们知道某人的行为并不是针对我们个人的。怀疑者提出问题也并非要拆上司的台，或是要挑战教授的权威；
怀疑者就是喜欢提问题。其次，了解了别人的性格趋向，我们就可以更容易地说服他们、鼓励他们，也可以避免冲突。
其实，要想达到沟通的目的，我们的语言就必须恰当、得体，说那些话不是为了能打动我们，而是要能说服听者。
另一方面，每当我们疏忽了四种趋向，我们就减少了自己成功的概率。
支持者越是给叛逆者讲大道理，叛逆者就越是不爱听。怀疑者也许能为守义者的某项行动找出好几条漂亮的理由，可对于守义者而言，这些逻辑缜密的理由的作用不大，外部的监督才是关键。
简言之，要想说服或影响某人遵从某种进程，最好牢记以下要点：
支持者想要了解该做的是什么。
怀疑者要的是合情合理的理由。
守义者需要督责机制。
叛逆者希望有按自己的方式做事的自由。
同样，当我们针对不同趋向的人们运用他们各自尤其珍视的价值观时，我们所做的一切就有可能具有更强的说服力：
支持者重视自我管理和表现。
怀疑者强调理由和目的。
守义者看重团队精神和责任。
叛逆者珍视自由和自我认同。
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