涨工资都不能让员工更努力?这套薪酬模式,让员工拼命干

导读:

如果薪水更高,你就会更努力地工作?

别骗自己了。

以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?
如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。

为什么会这样?

  • 员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。

  • 因为传统的固定薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。

  • 互联网时代的企业管理理念与过去相比,已经发生了根本性的变化,曾经是员工的生存依赖于企业的成长,而今天,企业的成长必须依赖于员工的价值创造。

传统薪酬结构设计:

  1. 弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

  2. 无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

  3. 薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

  4. 缺乏激励作用,无法调动劳动者的积极性,消极怠工。

  5. 物质利益是绝大多数人的第一驱动力,传统薪酬绩效缺乏活力。

  6. 员工都是抱着打工者心态工作,当一天和尚敲一天钟,干多干少工资都一样。

那么,怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志,让他为自己拼命地干?同时还不增加企业的成本?

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。

2、员工拿的工资,取决于他创造的结果。

3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起,企业利润越高,员工工资越高。

给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法,大家可以结合自己企业的实际情况采用!

KSF又称作“薪酬全绩效”、“关键成功因子”,通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。

KSF模式不同于传统考核,它将员工的薪酬与他的价值相融合,让员工不是为老板打工,而是为自己而做!做得越多,收入越高,企业利润也就更高!

KSF与传统薪酬、KPI考核模式的区别

  • KSF在员工收入增加、企业利润增长之间找到平衡点,实现员工和老板的共赢。

  • KSF将员工的薪酬同价值进行全面的融合,让员工不再为老板打工,而是为自己而做。

  • KSF能快速使员工由管理者变为经营者,和老板的思维、利益实现高度统一,从而快效的推动企业利润增长。

KSF帮助企业和员工实现了以下转变:

  1. 员工为自己而干,工作积极性大大增强。

  2. 员工可以凭借自己的努力而获得更多的加薪。

  3. 员工能在企业赚到比别的地方更多的钱,他自然就不愿意走。

  4. 员工获得的加薪都是建立在为企业做出贡献的基础上,因此不会增加企业成本,反而帮助企业增加利润。

对员工来说:

1;日常工作有了目标,知道自己重点抓哪些;

2;工资拿多少要靠自己而非老板;

3;多劳多得,少干少拿;

4;只要做的比过去好,自然可以拿到更高的收入;

5;有6-8个加薪渠道,激励员工主动积极干,从而为企业创造更大价值 。

对企业来说:

1;员工没达到平衡点,说明工作做的不到位,自然拿不到高薪;

2;员工达到平衡点,说明员工状态稳点,做的不比以前插差 ,做的很不错;

3;员工超过平衡点 ,说明做出了更好结果,自己能拿更高工资,企业获得更高利润。

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例(行业差异自己变通参考对照调整)

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式,是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤:

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作,直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)

每一个指标,都配置对应的绩效工资。需要注意,不高把所有的指标平均分配工资,要挑重点。

指标提取要点:

这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。

4、分析历史数据

过去一年里,营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点,要以历史数据作为参考

注:(老板认可,员工满意)

平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益,支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据,选取好平衡点,讲选取好的指标,各分配不同比例的工资额。

KSF案例:为什么销售经理也开始关注公司利润?

如果他的薪资是底薪+提成的模式,那他会认为只有业绩与他有关,其他成本、员工流失等等都跟他没关系。

为了更高的薪资,他会要求公司帮忙提升他的业绩,比如降低价格,增加广告费用,招聘新员工等等。

而采取KSF模式之后,他会自己想办法去解决这些问题。

店长原月薪为5000元,首先把他的固定工资部分降低,拿出4000元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标。

员工只要达到了平衡点(年度平均数据),就可以全部拿到这部分K工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发一些,但下限是有度的,以保证员工的安全感!

根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:

在平衡点的基础上:

1. 营业收入每增加5000元,奖励x元,每减少5000元,少发y元;

2. 利润额每多1000元,奖励a元,每少500,少发b元;

3. 人创营业额,每多400,奖励c,每少400,少发c元;

4. 培训员工,每多培训一个小时,奖励m,每少一个小时,少发n元。

5.。。。。。。。

销售经理(店长)的薪酬方案制定好,那业务员的薪酬怎么设计才更有效?

解决这个问题,必须从业务人员的激励系统入手,具有系统性的思维,不要头痛医头脚痛医脚。

在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指标

  • 2)高毛利产品销售指标

  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标

  • 4)新市场开发销售指标

  • 5)客户服务满意度指标

  • 6)客户投诉率或数量指标

  • 7)客户开发或服务成本指标

  • 8)客户有效服务数量指标

  • 9)协助开发产品指标

不同阶段的业务员,工作内容,提成比例,指标都是不尽相同,那该如何制定更有效果?

1)入职3个月以上,培训成长期:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做,一方面熟悉业务流程,另一方面增加自己产值收入,达到激励和留住新员工。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本

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