你认为你的决策力、判断力或者分析力是怎么样呢？
在大多数时候，你做出的决定，会给你带来正确的结果，还是经常发生判断上的偏差，导致不好的事情发生？
先来思考这个问题：
1，现在有一支赛车队，整个赛季都很成功，现在他们准备参加赛季的最后一场比赛。
2，但这个车队，在过往24次的比赛当中，有七次都出现了垫片的故障，另外有两次由于其他原因而中途退赛。那7次垫片故障，都造成了不同程度的引擎损坏。
3，引擎技师认为，垫片故障与周围的气温有关。过去几次垫片出现故障时，气温分别是11.7、13.3、14.4、17.8、21.1、21、1和23.9摄氏度。而造成引擎损害最严重的那次故障，发生在气温最低的时候，也就是11.7摄氏度。那次比赛前一晚的气温低于0摄氏度，比赛开始之前的气温也只有4.4摄氏度。
4，赛车队的首席技师不同意引擎技师的看法，她认为垫片故障与低温无关，他还指出，让赛车待在维修站是赢不了比赛的。
5，在上两场比赛之前，赛车队就已经更换过垫片的位置，因此这个问题有可能已经解决了。但是，那两场比赛的气温都达到了21.1摄氏度。
6，这场比赛电视台全程直播。如果车队赢了，将会获得巨额奖金。但如果车队在电视直播的情况下，因为垫片故障而发生意外，那么车队将会破产。
问题是：如果是你，你会参加比赛吗？现在请你做出决策。
这并不是一道推理题，只是对掌握已有信息的基础上，做出相关决策的问题。这种情况，跟我们日常生活当中所遇到的问题，并无异样。
我们在日常生活当中所做出的每一个决策，都是基于已有的信息上。关键之处就在于，你掌握的信息是否足够多，让你做出足够正确的决策而已。
那么上文这道决策题，你认为你已经掌握到足够的信息，去给车队做出正确的决策吗？如果不足够，你认为还需要哪些辅助信息呢？
这道题目，是由湛卢文化负责策划发行的《信息背后的信息》一书的作者，哈佛大学工商管理教授马克思·巴泽曼所提出来的。
他把这道题目抛给来自于不同企业的管理员，询问他们是否需要其他信息辅助决策，但大多数人在没有索要进一步信息的前提下，就做出让车队参加比赛的决定。
只有少数的人，向作者索取了两个关键信息；
一，引擎发生故障时的气温；
二，引擎没有发生故障时的气温；
这两个信息为什么重要？因为这两个信息可以验证，引擎发生故障是否跟气温有关，是否导致问题发生的“罪魁祸首”。
作者给学员提供了一个信息包，数据说明比赛中没有发生垫片故障的气温，大多数都是18.5摄氏度以上，而低于这个度数的，发生垫片故障的概率是100%。
或许你会认为，题目给出来的信息不充分，有误导人之嫌。
问题正正就在于这里：如果你觉得信息不充分，为什么不主动索取，思考缺失的信息呢？
这就是这本书要讲述的问题：我们很容易忽略某些信息，或者对某些信息视而不见，从而影响到我们的最终决策。
行为心理学认为，所有人在做决策的时候，通常都会受限于眼前的信息，而没有考虑到更多的信息，即认为“自己看到的就是全面”。
我们将自己的分析，限制于那些容易获得的信息当中，而没有去深究什么样的信息，有助于我们更好地解决所应对的问题。
在《思考快与慢》一书当中，诺贝尔经济学奖得住丹尼尔·卡尼曼教授指出，我们每个人都有两套思维系统。
第一套思维系统就是我们的直觉系统：思考速度快、无意识、毫不费力，但判断模糊和容易受到情绪的影响。
第二套系统就是我们的理性系统：速度较慢、意识更强，需要付出更多精力去运作，但也因此思考会更明确、更有逻辑。
可惜的是，我们在绝大多数时候，我们都是通过第一套思维系统做出决策的，其结果就是我们更容易受到偏见的影响，从而限制自己的认知。
由于大多数人只关注有限信息，无法察觉到环境中已经存在的其他重要信息，最终导致做出了错误的决策。只要让自己看到那些额外信息，才会让我们做出正确的决策，从而让自己更加接近成功。
本书作者马克思·巴泽曼，就是针对这个问题做出了解释和说明。通过这本书，读者可以学到如何在适当的时候寻求更有用的重要信息，并运用到决策当中。
这种能力，会提升我们我们的觉察力，让我们在探索求知的过程中，懂得深度分析，最终拓展视野，受益一生。
《信息背后的信息》一书整体分为两个部分。
第一个部分是讲述阻碍我们获取重要的信息的因素；第二部分就是如何避免这些因素的影响，让自己捕捉到重要的信息。
每个部分，作者都提供了相应的案例和分析，结合大量的数据和知识，最终给我们呈现出这本内容如此丰富的决策类书籍。
当然，如果这一点还不够吸引，那么为了避免你做出错误的决策，而忽略这本好书，我先来说一说，到底是什么因素影响你获取重要信息。
一般来说，我们每个人都有一种“利己”的行为偏好。基于这种偏好，我们很容易会站在自己的立场去思考问题。
行为伦理学的研究表明，当我们在既定的自我利益考量下，无论我们认为自己多么道德高尚，都很难保证不带偏见地应对任何情景。
当我们以自己的立场去看到事情时，就很容易出现“动机性盲视（motivated blindness）”，就是当某种行为，不符合我们自身的最佳利益时，我们可能就会选择视而不见。
试想一下，当你看到有人在偷东西，你能够大胆站出来，举报这位小偷吗？
并不是所有人都有这种勇气，因为大多数都害怕小偷会因此对我们做出一些不利的事情。既然如此，大多数人还是选择沉默，假装看不到这件事。
这就是一种“动机性盲视”的行为，有动机地选择视而不见。
正如一些女生，对于身边追求的男生视而不见，那是因为跟那些男生交往，并不是女孩的最佳利益，所以她当然就会对男生的各种献殷勤视无动于衷了。
但这种决策真正就是正确吗？说不定追求的那个男生，以后真的会对女生一心一意，关怀备至呢？万一拒绝了他，从而错过了一个好男人，岂不是饮恨终生？
当然，这个例子不太恰当，因为情感上的决策，很难夹杂太多理性的分析和判断。
但这也说明了，有时候我们会因为专注其他地方（男神），而主动选择忽略某些重要的信息（其他追求的男生），从而导致决策发生偏差，带来不良的影响。
想要克服这种情况，我们就要做到两点：
第一，通过学习去更加全面地察觉周围的各种事实。
如，你要了解心仪的那个男神，是否真的值得你一直等待下去。而追求你的那些男生，是否就真的一无是处。你要全面了解他们的情况。
第二，根据看到的事实做决策，并在恰当的时机采取行动；
当你发现男神也对自己有意思，而那些追求的男生，跟你的三观并不一致，那么你就要勇于拒绝他们的追求，然后大胆接触男神了。
只有这样，我们才能够克服动机性盲视，做出正确的决策。
当然，影响我们获取信息的因素，不止这一个，书中还讲述了其他因素，如：
1，集体盲视；
例如大家都在做的事情，一些司空见惯的事情，都可能被看作是正常的行为，但这并不能说这是正确的行为。
在中国一些偏远的地方，依然存在着某些不好的习俗。这些不好的习惯之所以没有被取缔，就是因为大家都觉得没问题，所以就一直留下来了。
2，刻意误导；
好像魔术师给我们变魔术那样，因为手法或者技巧的关系，我们的注意力被转移到其他地方去，从而忽略到某些真正的信息。
各种夸张的广告，或者不实的宣传，都会给我们造成这样的误导，从而忽略产品的质量等重要信息。
3，滑坡效应；
“温水煮青蛙”，就是形容这种现象。当变化已经在出现时，由于我们在固有的环境停留太久而无法察觉，最终问题到了无可挽回的地方才后知后觉。
很多大错，都是由小错造成的。当我们由于过度自信而对某些事情
至于这些因素，怎么影响到我们做出错误的决策，而我们又有什么办法不受到它们的影响，就留待读者自己书里寻找答案了。
想要提高我们捕捉重要信息的能力，作者在书中给出了五个方法：
1，掌握第二视角，留意本该发生但并未发生的事情；
2，保持理性，考虑相关者的行为和动机；
3，超前思维，至少要超前一步思考；
4，间接效应，主动去识别和觉察间接的影响；
5，采取行动，规避可预见的危机；
这五种方法，作为在每个章节都给出的详尽的论述和方案，教导我们如何更有效地获取和利用重要的信息去做决策。
当你能够把这些技巧都掌握在手，你就能够看到信息背后的信息了。
当然，想要把这种技能变成你能力的一部分，接下来这几个步骤，你还是需要学习的。
第一步，培养觉察到重要信息的思维习惯；
任何能力，都是由习惯培养而来了。
一流的察觉者，对于很多事情的发生，不仅会关注到失败的情况，还会关注将来可以采取哪些不同的应对方式。
这种思维习惯，会让他们从经验中学到更多东西，从而完善自己对信息获取和判断的能力。
第二步，察觉到那些并不重要的信息；
不要只看眼前你认为重要的信息，一些在你背后，你觉得不太重要的信息，说不定才是最关键的地方。
正如福尔摩斯所说的那样：“当你排除一切不可能的情况，剩下的，不管多难以置信，那都是事实。”
第三步，要问为什么不这样做；
质疑的力量很强大。当你面对一些司空见惯的事情时，不要只是接受，而是要问自己：“为什么要这样做”或者“为什么不这样去做呢”。
第四步，做重要决策时，找局外人聊聊；
每个人都有认知局限，一个人的思维会受制于各种事实或者条件。
当你需要在某些重大的事情做出决策时，找到几个可以信赖的朋友，聆听他们的意见，拓展彼此的认知局限，这样最后得到的结果，说不定会更好。
专注很重要，因为这会影响到我们能够获取到哪些信息。
所以给自己建立一个完善的觉察系统，帮助自己识别一些重要的信息，对我们做出正确的决策会起到至关重要的作用。
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