作者：李正治；DTRS绩效管理思想原创者，全国多家企事业单位绩效薪酬项目咨询师，擅长激励、管理等领域。喜马拉雅FM：李正治讲绩效。
导读：
美国通用公司前CEO杰克·维尔奇说：“我们所做的一切，就是把赌注压在我们所挑选的人的身上。”
华为任正非说，“人才不是华为核心的竞争力，对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。“这“有效管理的能力”就是人力资源管理的组织力和领导力。
人才是企业的核心资产，知识经济时代，知识人才的价值犹显突出。更应彰显人力资源管理在企业经营激励的战略重心。
01
关注公司业绩的人少，关心自身利益的人多；
制度执行不力，却无法改善；
假设减少20%的人力，公司或部分还可以正常运行；
公司投诉较多的都是内部协作之类的问题；
多数岗位实行相对固定的薪酬；
工资费用率居于高位；
缺乏目标管理；
正激励少负激励多，做减法多过加法。
企业经营成败在用人：六分选对人、八分用好人、十分做强机制
提高人效的三大措施：人才配置、团队精干、岗位集约
市场方面可以考虑以下措施
1）重新梳理现有产品线：二八原则告诉我们企业收入的80%可能是少数20%的产品贡献的。战略的核心就是决定做什么和不做什么，有时候做减法比作加法更重要。梳理出企业20%的最有前途的产品，然后持续加码，扩大它们对营收的贡献。
2）开拓新市场：虽然这家企业在行业内已经做到国内第一，但也并非在所有区域市场表现第一。那么，就有必要对比一下当地市场的增速和企业在该地区的增速，凡是有差异的地方都是该企业后续有待提升的空间。
3）开发新品牌：现有产品的销售可能在某些市场已趋于饱和，增长开始乏力。这种情况下，无论企业怎么加大投入，也不太可能取得可观的回报。此时，企业可以考虑通过开发新品牌和新产品来发掘自己的第二增长曲线。
运营方面可以考虑以下措施
1）流程改进：通过对运营和工艺流程的持续改造，合并或简化现有流程，可以节省人力物力。企业可以考虑发动全员，群策群力，为公司流程改进献计献策。每一次流程的小改进、每一个工时的节省，都能带来人效的提升。日拱一卒、日积月累，到最后就是一个可观的大进步。
2）设备升级：前期的一次性投入可能比较大，但是长远来看，给企业节省的成本会大大超过前期投入。
3）自动化、数字化转型：这也是今天很多企业正在走的道路，可以带来生产效率提升、人员投入减少和人效大幅提升。
人力方面可以考虑以下措施
1）人员招聘：严格把关招聘标准，加强对候选人的筛选和考核，提高招入高绩效人才的比例。
2）技能培训：对现有员工的核心工作技能加强培训，也可以起到提升单人产出的作用。
3）绩效管理：绩效管理是组织提升人效的一个关键抓手。激励高绩效者，淘汰平庸绩效者，保持组织的优胜劣汰。果断更换一个达不到绩效要求的人，可能比继续培养Ta更能对人效提升带来立竿见影的作用。
4）薪酬管理：加大浮动薪酬的比例，建立员工绩效和收入的强挂钩；对团队实行薪酬包管理，人力成本的节约归己，这就是“用3个人，干5个人的活，享受4个人的薪水”原则的体现，实现公司和个人的双赢。
5）岗位设置：非核心岗位考虑外包，组织内只保留不可替代的核心岗位；对员工实行多技能发展，实现一岗多能，让员工可以在组织内更加敏捷灵活地移动，既降低了对特定人才的依赖度，又拓宽了员工的职业发展路径，还能起到提升人效的作用。
02
用人才管理奠定胜利的基础
保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状；异化金字塔的内部结构，向外差异化对标。任正非认为，人力资源政策要支持公司“和平崛起”战略的实现，就是改良人才金字塔结构。
第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。吸引优秀人才首先需要有营造良好的环境和制度，留住新加入的优秀管理人才的方法就是首先让这些人才参与重装旅（公司区部建设）中去，这样在任命时就他们已经适应华为文化。
第二，金字塔内部结构要异化。过去华为人力资源很多模块太标准化，但现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标，如华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，技师只要做到高质量，可以高工资。
适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。任正非认为应当针对性的管理各类人才，对高级干部的发展要求，应从客户需求导向转变为社会结构导向，要超越客户前进，另外高级干部的末位淘汰不是坏事，被淘汰的高级干部可以去“重装旅”（公司区部），再造辉煌；对基层员工不强调一定要 “之”字形大流动，鼓励基层员工踏踏实实地干一行、爱一行、专一行。
说到人才的精准匹配，那么“识人”这件事到底难在哪里呢？面试官很容易在招人的过程中落入“第一印象陷阱”。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。
面试过程中，如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣，那么他就非常容易落入“第一印象陷阱”。清华大学宁向东老师说，他当面试官，就从来不要求对方做自我介绍，而是直接审视能力，以免自己被误导，落入“第一印象陷阱”。
那么在“识人选人”这个环节，华为是怎么做的？华为做了三件事：
第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；
第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别。中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大。
03
华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。
要做到以客户为中心，那么前提是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。总之，在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。
但如果从人才新陈代谢的角度看，人也好、企业也好，如果“只进不出”那就坏了。
之前IBM给华为做咨询的时候，发现华为离职率只有5%，原本是华为引以为豪的事情，却被告诉他们，错了！5%的离职率是太低了而不是太高了。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。
面对这个问题在华为也特别严重过，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。
那么华为是怎么解决这个问题的呢？华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。所谓“能上能下”，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。
面对以上问题，华为主要采用这么几种方式：
一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。
二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。
三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。
四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。
华为搭团队的动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。
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