世界500强成功管理者技能:十项全能管理者

一、作为下属的定位——经营者的代表
"最有效地跟随领导者,往往能够很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会——包括从其领导者那里得到的机会。"——拿破仑·希尔
从某种意义上说,上司与下属的关系好坏,部下应负相当大的责任。与上司处理好关系自然是义不容辞的责任,起码应该建立和谐的工作关系。
忠于上司并让其感觉到你的忠诚
很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题,但是却很少有人逆向思维,不去关心自己的上司是如何评价自己的,抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事,不怕鬼敲门”的心态,遇到矛盾或误会的时候,自己安慰自己。但问题不仅在于你应该忠于你的上司,而关键在于你要让上司知道你的忠诚。譬如,一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则,不去伤害他人,而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。同理,不仅要这样了解上司,而且还要清楚地了解上司对你的意见,极力消除上司对你的误会和曲解。
提升上司对你的依赖程度
一味地迁就上司、忠于上司,而不能反牵制上司,只有任人摆布的份。既然身为下属,一定也有自己的能力和特长,如何巧妙地把自己的价值淋漓尽致地发挥出来,提升上司对你的依赖程度,也是一门非学不可的艺术。
我们清醒的时间有一半以上是在工作机构中度过的,处理好与上司的关系等于是造就我们自己的日常幸福,甚至直接影响到人生前途,因而与上司的关系不可等闲视之。妥善处理好与上司的关系,则我们个人成长、未来的发展,起码有了一半的机会,因为我们得到了公司内部强有力的肯定和支持。
二、作为同事的定位——同事就是我的“内部客户”
在激烈的市场竞争中,我们每个人都能认知到客户是“上帝”,而主动去了解客户的需求,及时周到地为客户提供优质的服务,想方设法让客户满意。可我们是否知道在企业内部,其他部门、其他管理者、其他同事也是我们的“上帝”?
为什么在现实工作中我们不把同事看成客户?不把同事看成是我们的“上帝”?为什么我们总是把自己定位成“管”与“被管”的角色?不把自己定位成为别人服务的角色?而是在工作中充满了对兄弟协作部门的抱怨和指责。为什么会形成这种思维方式呢?不可否认的一点是有相关部门的工作效率低造成的不协调问题,但更多的时候我们去抱怨和指责别人都是以自我为中心,认为自己的职责、价值最大,别人为我们服务是理所当然的。这时你有没有想过,我是有需求于该部门或人,他同样是你的客户,你是否认真站在“客户”的角度去认知他们的困难和问题呢?举一个例子,项目部人员需要添补,将需求发送到人力资源部——“招员工两名需要具备中级以上职称的,最少3年以上工作经验的,希望一个礼拜完成”。人力资源部对此发出了抱怨,“你们项目部也不看看这是什么时候,人才供小于求的季节,招一般的员工都比较困难,何况还要那么高的条件,时间也太仓促了。”经过五六天没有什么动静,项目部也急了,“这人力资源部是怎么办事的,太没效率了。”很显然,关于这件事,首先项目部提出需求不是很合理,其后人力资源部也没有认真去沟通;项目部只站在项目需求的角度上去考虑,好似一切部门都是为他们服务,人力资源部也没有做好沟通工作,只是站在公司资源和人力资源成本角度去考虑的,却没有考虑项目部的实际情况。
因此公司每个人、每个部门之间都把对方当做一个重要的客户对待,应该是我们整个集体进步的重要表现。大家可以想想,我们和公司以外的客户素不相识都可以做到想他们所想,急他们所急,作为同一个集体中的一员,成天一起开会、吃饭、喝酒的同事为什么不能做到这一点呢!而且每个部门和人在这个集体中都承担了相应的职责,如果我们不为其他部门、其他同事去做去想,认为这是别人的事情,这是别个部门的事情,那我们的人、我们的部门还有存在于这个集体的必要吗?
把同事当成你的重要客户,把相关部门当成你重要的客户,很多问题就会在和谐沟通中解决。把以自己的职责和权限为中心安排工作,转变为以“内部客户”为中心安排工作,让“内部客户”满意,自己和公司的工作效率也会得到很大程度上的提升。

三、作为上级的定位——七种角色

1.规划者
作为下属的上司,你就是部门的头,是一名规划者。你必须总揽全局,根据外部环境、行业环境与内部环境恰当地预见未来发展趋势,规划好部门的发展方向,确定部门的工作标准,根据实际情况确定或改变部门的职能,确定下属的职责,改进部门的工作流程。
2.管理运营者
作为上司,除了担当好规划者之外,还需要充当管理劳动者的角色。制定和修订部门的业务目标、中长期工作计划,将工作分配给下属,并对下属的工作进行检查和控制,以达成绩效目标。
3.沟通者
管理者应与下属员工、公司内部各个部门以及公司外的相关个人或机构保持适当的沟通和联系,以建立良好的人际关系网络。除了主动倾听员工的意见和建议,还要积极疏导不满、提高满意度、降低离职率等,把经营者的意图变成员工行动。另外,还要能够与下属保持良好的关系,多聆听,多沟通,让下属知道你明白他们的状况和需要,使得上司和下属之间的关系更加协调和默契。
4.团队领袖
在企业里,设备、材料、产品、信息、时间需要的仅仅是管理,而员工却需要领导。管理者的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调,而且要做到发挥你的影响力,把下属凝聚成为一支有战斗力的团队,同时激励下属,指导下属,选择最有效的沟通渠道,处理成员之间的冲突,帮助下属提升能力,这样才能成为一名出色的团队领袖。
5.教练
一位好的上司首先应该是一位好的教练,善于带人做事,关注、关心自己员工的成长。当好教练的前提就是先做好示范,凡要求别人做的,自己首先就要做好。即使招聘到高度合格的员工,也需要培训才能完全胜任公司分配的工作。想让下属们有很高的工作绩效,想顺利地通过下属们完成工作,你就必须成为教练——不断在工作中训练你的下属,而不是只知道使用他们。
6.绩效伙伴
上司不是高高在上向下属分派完工作等着要结果的“官”,上司与下属之间是绩效伙伴关系,这就意味着上司与下属是绩效共同体,两者相互依赖,相互影响。既然是伙伴,就是一种平等协商的关系,而不是居高临下的发号施令的关系。上司通过平等对话良好沟通帮助下属,而不是通过指责批评“帮助”下属。
7.变革者
变革不仅仅是老板的事情,处于中间的管理者也不仅仅是执行上面做的决定。先进的管理经验表明,管理者在企业变革中处于至关重要的地位。一个变革型的管理者会及时将来自下属变革的声音和思路传递给上面,公司层面的变革需要中层传递下去,管理者在客户层面、市场层面、管理层面有着比高层和一般员工更大的信息量和体验,因此更容易抓住变革的突破点和操作点。

四、管理者人际关系方面角色分析

管理人员自身价值的实现和企业的发展息息相关,正确处理好与同事的关系,不仅容易形成“团队精神”的企业文化,更加紧密地团结在领导周围,形成更加强有力的力量,更好地完成企业目标、方针,而且能获得同事的尊重和支持,进而实现个人的价值。
一是要对他人工作中的成绩给予肯定和鼓励。一个人难免会出现工作的失误,失误的原因是多方面的,也许是经验不足、业务技术不熟练,也许是管理协调不到位,也许是上司决策或行业政策有问题。对待同事的失误应多点理解少点抱怨,多点善意的批评少点讽刺和嘲笑,多点沉默少点宣扬。当同事取得成绩时,应实事求是地给予评价和鼓励。“我们的工作太辛苦了,太累太忙,我们最需要的是鼓励”,一位管理者如是说。你的鼓励和肯定也许是他成功的阶梯和动力,他的感激之情不言而喻。
二是努力帮助所管理的人员在专业上不断成长和提高。你的知识和经验是企业的宝贵财富,只有做好“传帮带”才能发挥它的威力,实现知识和经验的价值。对待同事你越保守,人家越有“逆反”心态,就越不利于技术的进步和提高。正确的做法是应该以开放的姿态和他人交换经验、知识、技术,共享文化和文明的便捷成果,共同的目标是把企业做大做强,共享企业给我们带来的利润。尤其是在对待专业知识比你欠缺的同事时,更要伸出无私的双手,拉他们一把,这是你的职责,更是你人格魅力之所在。孔子说,“三人行必有我师焉。择其善者而从之,其不善者而改之”,何况同事的有些方面不如你,在其他方面却不一定在你之下。
三是不进行不公平竞争,与所有业务往来的人员发展友好关系,增进信任。人以诚信为本,信任是合作的基础,是共赢的前提。随着市场竞争的加剧,竞争也引入到了岗位的竞聘中,同事关系既体现了合作的关系,也体现了竞争的关系。应在合作的基础上进行公平合理的竞争,不竞争不能相互促进,不能形成“比学赶超”的氛围,但竞争也要符合法律和道德的精神,不正当的竞争将失去合作的基础,势必使部门成为一盘散沙,没有合力,损伤的最终是企业的利益。
好的人际关系会给你带来好心情、好精神、好运气、好机遇,是建立和谐企业、促进和谐发展的基石。优秀的管理者就是依靠别人成就自己,依靠同事成就企业。

五、管理者应具备的十种能力

在领导管理活动中,必须注重培养自身能力,能力是做好工作的基础。要成为优秀的管理者,就应培养自身的十种能力。
1.思维能力。能够通过分析、综合、概括、抽象、比较、具体化和系统化等一系列过程,对材料进行加工并转化为理性认识及解决问题。
2.计划规划能力。既有从宏观上对组织战略性的、长期的、方向性的问题的管理能力,又有从微观上对具体事务的预计、谋划能力。
3.组织协调能力。能发掘部属才能,善于组织人力、物力和财力,协调各种资源。
4.决策能力。依据事实而不是想象进行决策,有高瞻远瞩的能力。
5.人事关系能力。重视和采纳别人的合理化建议,行事不武断。
6.激励能力。依据他人的行为活动规律,采取有效的方法,充分调动和发挥工作积极性。
7.应变能力。面对变化的情况和突发事件迅速作出反应,采取适当方法和措施予以妥善解决。
8.心理承受能力。在遇到困境和风险时,有遇事不乱的风范和承担风险的勇气。
9.创新能力。对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力,并能开创新的局面。
10.合作能力。能赢得他人的合作,愿意与其他人一起工作,对人不是压服,而是说服和感服。

六、管理者应具备的十种素质

一个优秀的管理者应具备十种与经营相关的素质。
1.团队精神。不要以为当领导就是一个人说了算,一意孤行必将众叛亲离。善待他人,尊重每一个人,是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者需要做的事。
2.思维敏捷。思维敏捷是解决问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思路清晰、反应敏捷,能够很快抓住事物的本质,做出判断,使问题迎刃而解。
3.谈吐得当。谈吐应对能够表现一个人的学识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的,需要不断努力和完善。
4.身体健康。竞争压力越来越大,管理者要在竞争中取胜,健康的体魄是保证。身体健康的人不仅精力充沛,而且心胸宽广、态度乐观,在压力面前不会轻易败下阵来。
5.好学创新。竞争瞬息万变,社会高速发展,满足现状就是落伍。所以,要不断接受新事物、新观念,善于创新进取,才能求得不断发展。
6.适应性强。适者生存的法则不仅适用于自然界,人类更是这样。个性极端的人,即使很有天分,也不一定适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应各种环境,使企业发展壮大。
7.敬业精神。人与人能力上的差别,有时就在于99步与100步之间,有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责的精神和锲而不舍的精神。一个有成就的人一定是个乐观进取、百折不挠的人。
8.高尚操守。一个人再有学识,再有能力,操守把持上有问题,久之必酿成大错。越是成大事者,越要拘小节。
9.领导才能。领导才能不是专业技能,不是学历和文凭,而是学识修养、人生经验、世故阅历等多方面综合素质的反映,集中表现在识人、用人、容人的能力上。
10.良好习惯。一个生活习惯良好而有规律的人,才能做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴,能够观察到他的未来发展。

七、管理者应具备五种习惯

习惯可以改变人的一生。下面列举的五种习惯,是作为一名合格的管理者必备的五种习惯,这些习惯并不复杂,但作用却非常显著。
1.延长工作时间
作为一名管理者,你不仅要将本职的事务性工作处理得井井有条,要应付其他突发事件,还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事务不一定在上班时间出现,也不是在上班时间可以解决的。这就需要你根据公司的需要随时为公司工作。
许多情况,都需要你延长工作时间。根据不同的事情,超额工作的方式也有不同。如为了完成一个计划,可以在公司加班;为了理清管理思路,可以在周末看书和思考;为了获取信息,可以在业余时间与朋友们联络。总之,你所做的这一切,可以使你在公司更加称职,从而巩固你的地位。
2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱
你应该利用任何一次机会,表现你对公司及其产品的兴趣和热爱。不论是在工作时间,还是在下班后;不论是对公司员工,还是对客户及朋友。
当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时,别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道,同样,公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
3.自愿承担艰巨的任务
公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责,但总有一些突发事件无法明确地划分到部门或个人,而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者,就应该从维护公司利益的角度出发,积极去处理这些事情。
如果这是一件艰巨的任务,你就更应该主动去承担。不论事情成败与否,这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外,承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会,长此以往,你的能力和经验会迅速提升。
4.在工作时间避免闲谈
可能你的工作效率很高,也可能你现在工作很累,需要放松,但你一定要注意,不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最常见的就是闲谈。
在公司,并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率,所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外,闲谈也会影响他人的工作,引起别人的反感。
你也不要做其他与工作无关的事情,如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做,可以看看本专业的相关书籍,查找一下最新专业资料等等。
总之,你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。
5.向公司领导提出部门或公司管理的建议
作为一名管理者,你必须始终以管理者的眼光观察部门、公司所发生的事情,并及时将发现的问题归纳总结,向公司领导提出管理建议。
你的上级可能不会安排你做这些事情,但你的管理能力却是上级考核你的重要内容。你必须让别人感觉到,你始终关心着公司的发展。
除向上级提出管理建议之外,一些小的管理方法可以直接在部门内部实施。只要这些方法行之有效,提高了部门的工作效率,你的工作就会被肯定。

八、经理人的几个职业准则

作为公司经营层,即高层经理的“替身”,职业经理必须遵守“四项准则”。
1.代表公司履职尽责
●代表公司进行管理
你是公司任命的职业经理,你代表公司,或者说,代表你的上司对你所负责的部门实施管理。你的言行是一种职务行为,或者说是一种公司行为。
一个职业经理在本部门内部进行工作安排,并非依据他个人的意志,而是根据职务的需要,因而他的一言一行实际上都是代表了公司,或者说是代表了经营者的意志。
●公司承担相关的责任
对于权限范围内的事,公司必须全力支持,并承担相关责任。不管职业经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应,公司都要为他的行为后果承担责任。关于这个问题存在两种常见现象:
一种情况是,一个职业经理批评一个下属,假设他的处理方式难以使下属接受,但是只要这个职业经理是按照公司的规章制度行事的,那么即使这个经理采取的方式有不妥之处,公司方面也要维护这个经理的权威,因为他是代表公司与下属进行对话的。
另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判,只要他在授权范围内行事,即使谈判出现问题,企业也要承担这个后果。
2.体现经营者的意志
职业经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系,你的权力是高层赋予的,你的行为要体现高层的意志,你的所有工作都是要实现高层的目标。
假如一个职业经理有这样的想法:老总最近又胡思乱想了,又要搞什么新花样,老总的决定不现实等等,可以说,这个经理是不称职的。作为职业经理,你必须意识到你是经营者的替身,不管上司的想法是对是错,首先你要做的是执行。当然,职业经理有义务指出上司的错误决定,但前提是要有充分的证据,而在上司改变他的决定之前,你的首要任务是执行。
3.从经营者的角度考虑问题
●具有全局观
从本部门的角度去考虑问题,对于职业经理人来说是不够的。因为是经营者的替身,你必须具有全局观,你的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果你只是考虑本部门的工作,当你的部门与其他部门发生冲突时,你可能就会维护本部门的利益,而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。
从经营者的角度考虑问题,主要体现为两个方面:一方面是如何使企业的资产增值,另一方面是如何提升营业利润。
●做正确的事情
传统的管理要求职业经理正确地做事情,现代管理则要求职业经理做正确的事情。
正确地做事,就是按照规章制度的要求和标准做事,或者按照上司的要求做事;而做正确的事,则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远,因为很可能越正确就错得越厉害;而做正确的事,就会离成功越来越近。
4.实现个体价值
职业经理在为公司创造价值的同时,也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系,有权利按照约定享受一定的权力,并获取相应的利益。

九、如何建立威信

既然一个好的管家必须具备威信,那什么是威信呢?如何才能拥有威信?
简单地说,威信就是一种技能,运用影响力,让别人心甘情愿地照着你的决心行事,基本上是与管家的定义差不多,而最重要的是“心甘情愿”,例如“只要他开口, 我就愿意去做”、“因为领导交代的, 所以我去做”。
讲到威信自然必须谈到威权,威权与威信是完全不一样的。威权是一种权力,利用你的地位,不管别人愿不愿意,都必须照着你的决心行事。例如这样熟悉的话:“你要不干, 我就开除你”、“你要不听话,我就罚你两天工资”。
威权与威信不同之处还有,威权是别人赋予的,施展威权不需要用到智慧与勇气,只要有权势就可以,像以前的帝王一样,三岁小孩都能应用自如。而两者间最大的不同是,威权是可以转移的,能够得到,也会失去,当你失去你的地位时就什么都没有了,而威信可就不同了,不能转移,不会平白得到,也不会轻易失去,就算你没有任何职位,可以一样具备影响力。
个人魅力和领袖气质最大的优点是它们能提高影响别人的能力。当人们认为你这个人很有魅力时,他们更有可能采取你所建议的行动步骤。
一个简单而有效的影响别人的方法是以身作则地领导。你通过以身作则来领导或者影响他人。经理可以通过以身作则来传播企业文化的某些方面。作为领导,你可以通过你自身的行动来传播价值观和传达各种期望。那些显示忠诚、作出自我牺牲以及承担额外工作的行为特别要以身作则。
假如另一个人将帮助你完成一项工作,那么主动提出需要他的帮助是一种施加影响的策略。通过交换,你与对方达成协议。这种交换常常被视为愿意在日后进行回报。假如对方帮助你完成一项任务,这种交换还可包括答应分享利益。
团队之中关系网络的形成对把握职业生涯(包括成为一位具有影响力的人)来说是很重要的策略。建立这种关系以及在需要时寻求支持的能力,有助于一位经理或专业人员施加影响。比如,一家银行的分行经理在他需要拓展业务空间时要利用的人员网络除了他的顶头上司外,还有他的主要客户。因为客户有利的评价能使他的上级更容易接受他的提议。
有时候通过单独行动来影响某个个人或团体是有难度的。所以你就有必要与别人组成联盟以产生力量。作为一种施加影响的策略,联盟的形成是行之有效的,因为就如一句老话所说:人多力量大。
如同其他施加影响的策略一样,一个主要的因素是个人魅力。它使得施加影响的策略产生更大的力量。假如你以你个人魅力和领袖气质影响他人,他们更有可能加入你的联盟。
由以上的分析便很清楚地了解威信式的领导与威权式领导的不同了。当然有许多人会觉得有时威权式的领导比较具有效率,行使威权或可收一时之效,但长久下去会使上、下级之间关系恶化,领导的影响力也会随之荡然无存。
威信既然是领导必备的条件,那又如何才能拥有威信、建立威信呢?从前的书中告诉我们是牺牲与奉献,这似乎与我们的观念相距太远了。我们现今的多数企业里,牺牲和奉献一般都是指向员工和雇员,怎么能让领导牺牲和奉献呢?然而世上有许多事例可说明怎样才能获得威信。例如将终身奉献给印度的特蕾莎修女,一生默默奉献,却拥有无与伦比的崇高影响力。还有一个更浅显的例子,就像孩子对母亲的孺慕之情,母亲对孩子的影响力是来自真心的付出、牺牲与奉献。
所以由以上我们可以很清楚地看出,威信是建立在牺牲奉献之上,就像我们熟知的“你栽的是什么,收的就是什么”,你为我奉献,我也为你奉献一样。在一些具备威信、有牺牲奉献精神的好的领导身上,我们也可以看出通常都有以下的特质:诚信、以身作则、体贴、说到做到、善于倾听、有责任感、尊重别人、不吝鼓励、乐观、热忱、感恩。以上的特质几乎没有一个是与生俱来的,而都是可以通过学习得来。

 

 

一、制订计划的SMART原则(1)

1. S(Specific)原则:——明确性
所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准,而不是用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可,或没有将目标有效地传达给相关成员。
比如说,“增强客户意识”,这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法:减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。
目标应该是明确的,而不是模糊的。
如果领导有一天问:“这个目标离实现大概还有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。
比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步”是一个很不明确的概念,到底这个“进一步”指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?如果能够改进一下,准确地概述为:在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,员工的工作效率能够得到提高,如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以明确起来。
再比如说,前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的,能够让员工一目了然地付诸行动。
如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。
2. M(Measurable)原则 :——衡量性
衡量性就是指应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情,需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。
有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位,工作任务不容易量化,比如研发部门和行政部门。但是,他们的工作仍然要尽量量化。
行政部门的许多工作都是极琐碎的,很难量化。比如对前台有一条要求是“要接听好电话”,但怎么具体量化呢?
那么解决方法是:接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三声的时候,就必须要接起来。不可以让它再响下去,以免打电话的人等得太久。
再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”,做到怎么样才算礼貌专业呢?

一、制订计划的SMART原则(2)

前台工作非常繁忙时应该这么做:工作人员应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后再继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报:下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。
所以,没有量化,是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好电话和礼貌接待了来访。
3. A(Achievable)原则:——可实现性
目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段,或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任。
“控制式”的领导喜欢自己主观定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程(即便是团队整体的目标)。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下,就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子,才是意义所在。
4. R(Relevant)原则四:——实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形,一方面领导者乐观地估计了当前形势,低估了达成目标所需要的条件,这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外,可能花了大量的时间、资源,甚至人力成本,最后确定的目标根本没有多大实际意义。
示例:一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15%。算一下知道,这可能是一个几千块钱的概念,如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入可能比起增长的利润要更高,因此这个目标不具备操作性。
当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些,目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。
部门工作目标要得到各位成员的通力配合,就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去,使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致,既要有由上到下的工作目标任务,也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。
由于是工作目标的设订,因而制订时要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一位前台工作人员,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,但如果你让她去学习六西格玛,就比较跑题了。
5. T(Time-based)原则五:——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在5月31日之前完成某事,5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。由于上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司暴跳如雷,而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系,伤害员工的工作热情。
实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟订出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。
总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

二、目标的分解

制订工作计划其实就是制订目标,而目标有时太大,不方便实际操作就要进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门甚至具体到个人,形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。
1.目标分解的原则:
⑴目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标,各个分目标的综合又体现总体目标,并保证总体目标的实现。
⑵分目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现。
⑶目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
⑷各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡,并同步发展,不影响总体目标的实现。
⑸各分目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。
2.目标分解的方法
⑴指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量,由领导者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。
这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系,但由于未与下级协商,对下级承担目标的困难、意见不了解,容易造成某些目标难以落实下去;更由于下级感到这项目标是上级制订的,因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
⑵协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分地商谈或讨论,取得一致意见。
这种协商容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。 不论用哪种方法,在具体分解时都应采用系统图法。
将一级目标(总体目标)分解,就是将实现一级目标的手段作为二级目标,以此类推,一级一级地分解下去,从而形成一个“目标——手段”链。同时,自上而下又是逐级保证的过程,不但构成了目标体系,各级目标的实现也落实到实处。
3.目标分解的形式
⑴按时间顺序分解。即订出目标实施进度,以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。
⑵按时间关系分解。其中又包括以下两种:
一是按管理层次的纵向分解,即将目标逐级分解到每一个管理层次,有些目标还可以一直分解到个人。
二是按职能部门的横向分解,即将目标项目分解到有关职能部门,这种分解方式构成了目标的空间体系。
如某项目标管理,公司设定了六项目标、37项目标值,分解到各科室、车间后,形成了75项目标、101项目标值,再分解到班组、个人,全公司共形成了二千多个目标值。
一个管理组织的目标,如能按时间关系和空间关系同时展开,形成有机的、立体的目标系统,不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然,也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地位,有利于调动员工的积极性、主动性和创造性。

三、目标设订练习

如果你正在思考规划的过程,你现在已经“知道自己目前处在哪个阶段”,那么接下来的步骤就是要去决定“自己要到达哪个境界”、“自己要达到哪种训练水准”。在此要说明的是,这个步骤必须依据每个员工的个别需求来加以决定。举个例子来说,虽然你希望全体的员工都能达到某个相同的胜任水准,但对个别员工所实施的训练仍可能会有所差别。比如有些员工平常接受训练时进步的速度比其他人快,因此,他们只需接受较少的训练就可以达到你所要求的胜任水准。
良好的训练目标具有以下四个特征:
1.能够明确地说明,员工接受训练后能够做些什么。
2.能够说明可接受的最低绩效水准。
3.能够说明目标如何以及何时会达成。
4.能够配合个人的能力与才干去达成这些目标。
设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋洒洒的目标如果无法达成,等于没有为员工提供任何协助。但切合实际的目标设订却是管理上的一个主要功能。总结来说,“训练目标”是绝对必要的,而且必须明确化。

四、甘特图与计划

甘特图又叫横道图,它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的,以亨利·甘特先生的名字命名,他制定了一个完整的用条形图表示进度的标志系统,基本是一条线条图,横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。由于甘特图形象简单,在简单、短期的项目中,甘特图都得到了最广泛的运用,管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行。它是一种理想的控制工具。
甘特图包含以下三个含义:
1.以图形或表格的形式显示活动。
2.现在是一种通用的显示进度的方法。
3.构造时应包括实际天数和持续时间,并且不要将周末和节假日算在进度之内。
在企业应用的甘特图中,横轴方向表示时间,纵轴方向并列机器设备名称、操作人员和编号等。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间、计划(实际)产量、计划(实际)开工或完工时间等。
甘特图是一种图形化概要,通用技术,易于理解;中小型项目一般不超过30项活动;有专业软件支持,无需担心复杂计算和分析。 但也有它的局限性,甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束(时间、成本和范围),因为它主要关注进程管理(时间)。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系,但是如果关系过多,纷繁复杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。

五、如何制订具体工作计划

作为领导,为自己和员工们制订计划是日常工作中常见的一项工作,好的计划一定能大大提高工作效率。下面介绍一些基本、实用的制订计划的方式。
(1)作好预测。这需要一个周全的思路,把工作中各种可能发生的情况尽量考虑到,这个工作周期不妨长一些,如果在日常的工作、生活中偶有灵感,也要尽快记录下来以备采用。预测还要考虑经济形势的变迁,并以可能遭遇到的困难为着眼点,适用事态本身的因果关系进行整理综合。
(2)设订目标。目标是动力也是出发点,所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。
目标即将来业务发展的指标。设立目标应根据实际预测,而不是凭空捏造。若让本部门的员工参与设订,会使目标制定得更完善,同时也是对员工们的一种激励。
(3)制订政策。政策是工作的指导准则,要有贯彻性、调和性,必须关系到部门。政策要使大家了解,它是计划的基本依据。
(4)规划进程。这部分是将要公示在办公室墙上的核心内容。根据业务需要,编制出适当的措施和运用人力、财力、物力的步骤,使其具有执行性。所规划的进程需要根据政策不断修正,并予以标准化。
(5)编制预算。预算必须有效运用可用资源,要以设定的绩效标准和衡量尺度为依据。

一、几种不同的领导风格(1)

1.专制型领导风格
其行为特点是不断下命令,告诉下属该做什么不该做什么,而不听取或允许下属发表意见,一旦下了命令,希望下属立即服从,并严格执行。当下属出现错误时,会严厉指责下属,有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。案例:某公司正处于危机之中,其销售额与利润在不断下滑,为此董事会聘请了一位新的CEO。该CEO上任之后就开始大力裁员,出售分部,最后公司得救,渡过了危机。但是好景不长,由于他实行的是“专制统治”,导致了众叛亲离,公司的高管层几乎瓦解。他的直接下属也因为害怕将坏消息告诉他而受责骂,不再向他提供任何坏信息。员工的士气越来越低落,结果公司在短暂的复苏后又再次陷入困境。最终,公司董事会不得不将他罢免。
专制型领导工作决策时应该三思而后行。一般来说,专制型领导行为适用于危机情况下(比如公司正处于扭亏为盈的当口,或者面临恶意收购等情况时),当然领导必须快刀斩乱麻(上级知道的一定要比下级清晰而全面),下属此时也需要清晰指令。
2.权威型领导风格
这种领导能为员工提供长远目标和愿景,号召员工为之奋斗。他们勾画了发展的长远目标和愿景,采用引导的方式而不是强迫的方式去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径,将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分;基于组织和员工的个人的长期利益,建立起与愿景相关的绩效管理体系,并合理利用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明:在六种领导风格中,权威型领导风格最有成效,对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。权威型领导风格因其积极作用,几乎适用于任何商业环境,尤其适用于目标原不明确的企业。权威型领导可以描绘新的航向,给员工带来新的愿景。不过,这种领导方式虽说威力无穷,也不是在任何情况下都适用的。例如,当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时,往往会让人觉得他自高自大或装腔作势;当下属已不信任领导,采用这种领导方式也很难取得好的效果。
3.亲和型领导风格
这种领导方式是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带,创造一种和谐的气氛。如果说专制型领导要求“照我说的做”,而权威型领导鼓励大家说“跟我来”,那么亲和型领导则会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心,其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要,领导想方设法让员工感到开心,并在他们之间创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带而进行管理,得到的是员工的忠心耿耿。此外,亲和型领导也长于培养员工的归属感。例如,他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭,或者喝上一杯进行一对一的交流,从而了解员工最近的工作情况等。
亲和型领导方式的总体影响是积极的,因而在各种环境中均适合。在创造团队和谐气氛、提高员工士气、加强交流与沟通,或者修复信任等情形中,这种类型尤其能发挥作用。尽管亲和型领导风格有诸多好处,但是不宜单独使用,否则,可能使员工误认为平庸是可以接受的。当处于危机或复杂情况需要清晰的方向和控制时,当员工是任务导向且对主管建立友谊不感兴趣时,也不宜采用这种风格。另外,由于亲和型领导很少指导下属如何改进,总是让他们自己去琢磨,所以当员工遇到复杂的问题而没有明确的指导时就会失去方向。

一、几种不同的领导风格(2)

4.民主型领导风格
民主型领导通过参与来达成共识,具有这种风格的领导者确信员工有能力为自己和组织找到合适的发展方向,能让员工参与其对工作有影响的决定,经常召集会议听取员工意见,对积极的绩效进行奖励,较少给予消极反馈或惩罚。采用这种领导风格能够让领导者赢得他人的信任、尊重和支持,还能提高员工对工作目标的认可程度。
然而,民主型领导风格也有其不足之处,常出现一遍又一遍地交换看法,但是达成共识却遥遥无期的情形。组织决策久拖不决,会让员工感到迷惑不解,像无头的苍蝇不知飞向哪里。极端情况甚至会加剧矛盾与冲突。
5.领跑型领导风格
这种领导风格特征是追求卓越,设定比较高的绩效标准。这一类型领导者一般都会制定极高的业绩标准,而且总是身先士卒。他沉迷于精益求精,快马加鞭,同时也要求下属员工都有同样优秀的表现。对于那些表现差的员工,他会立即指出,并要求他们改进。如果仍然不合要求,他就让能力较强的人取而代之,或者亲自出马。
常有员工对领跑型领导提出的过高要求感到望而生畏,士气随之低落下去。同时,员工会感觉到领导对他们的不信任,而不能放手按照自己的方式工作,发展下去,员工的奉献精神和责任感会逐渐淡化,但是如果组织中的所有员工都充满工作激情,并且能力很强,几乎不需要任何指导或协调,那么这样的领导方式就大有用武之地。
6.教练型领导风格
教练型领导风格的显著特点是为未来培养员工。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处,并将其与个人的抱负与职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标,帮助员工制定实现目标的具体计划,并就员工在实施计划时扮演的职责角色给予充分的指导。教练型领导十分擅长授权,他们将挑战型的工作分配给员工,哪怕这些工作不能很快完成。换言之,这些领导可以容忍下属的失败,只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。
教练型领导风格虽然适用于大部分的环境,但是只有在员工“心甘情愿”时才最有效。与此相反,当员工处于种种原因拒绝学习或者拒绝改变自己时,采用教练型领导方式就好比是对牛弹琴了。并且,如果领导者不能循循善诱,那么这种领导风格同样也发挥不了太大作用。
值得一提的是,在六种领导风格中,教练型领导风格是使用最少的一种方式。许多领导者认为,在当今经济形势的重压下,他们根本没有时间去教导培养员工,这样的工作做起来见效慢,而且枯燥乏味。其实,第一轮辅导过后,接下来的辅导几乎不需要花太多额外时间。忽略这一方式的领导者实际上是放弃了一个强有力的工具,要知道教练型的领导风格对工作氛围和工作绩效将产生显著的推动作用。
领导者展示的领导风格越丰富多彩,越能见成效。掌握多种领导方式,尤其是掌握权威型、民主型、亲和型和教练型四种领导方式的领导者,能创造出最好的工作氛围与经营业绩。领导者如果发现自己缺乏了某一种或者某几种风格,可以有意识、有针对性地学习提高自己在这些方面的能力。要成为一名卓有成效的领导者,必须根据情况的不同,采用最合适的领导风格。领导者也可以对照每一种风格的说明,回顾一下自己在过去的工作中经常表现出哪些管理风格,在哪些情况下的管理风格是合适的,哪些管理风格是不合适的。从而提高自己在今后各种复杂情况下的管理应对能力。

二、不同领导方式的应用环境

领导方式并不是一成不变的,不同情境下,对领导方式有不同要求。常规发展是一种情境,要求协调型的领导方式,非常时期,出现危机的时候,则要求决断型的领导方式。
两者的差异有如船长和大副的角色转换。船在正常航行时,一切有程序,大副足以应付,此时船长可以放权、授权。但非常时期,大副难以胜任,船长就不一样了,他不会按程序办事,而是当机立断、力挽狂澜。非常时期来不得那么多的程序,救急如救火,所以船长就会提出不同的方案,甚至弃货。
常规时期更多的叫做管理,非常时期更多的叫做领导能力。这两个时期都有管理和领导,但是非常时期,领导的特征更突出。什么叫领导和管理?皇帝和丞相的关系就是领导和管理,丞相更多的是管理,皇帝更多的是领导。管理是常态的,领导是非常态的,所以只有领导才知道非常时期怎么切换,如果不懂得切换,往往就会犯错误。
如果一个经理人企图解决非常规的问题,必须取得老板的认可。经理人素质最适合常态管理,企业家精神适合非常态管理。危机下,我们应从常态管理切换到非常态管理。怎么切换?可以从多个维度去理解:
从战略方向上讲,打破均衡。常态管理下,经理人要维持均衡、保持和谐,但是在危机期,发展才是硬道理,强调不均衡发展,把持续的利润变为开辟新的利润源,打破均衡。从管理手段上看,挑战制度。常态环境下,维护制度,人在制度之下,从人治到法治,经理人必须做到这一点,哪怕董事长犯了错误也照样接受处罚。但非常情况下,要挑战制度,不仅要不拘成法,更要打破成法。不管黑猫白猫,抓住耗子就是好猫,这就是领导的理论。经理人却不能这样做,经理人说,你要抓住耗子,但是不能打烂瓷器,所以经理人遵循成法。
当企业家打破了成法,建立一套制度的时候,需要经理人来管理。如果企业家自己兼任经理人的时候,那你的管理方式就要发生变革了。其实每个人都有自己的特征,有的人适合常态管理,有的人适合非常管理,这就是自身定位的不同,敢于挑战制度,也要敢于挑战自己。
从素能特征上讲,经理人解决常规性问题,叫做经理人素质;而非常规管理,解决非常规问题,叫做企业家精神。经理人更多的是忍辱负重,平衡协调各个方面的关系,而企业家的作用则是解决问题,但不会遵循成法,能够灵活转变角色和方式。

三、提高领导质量水准

领导的目的是协助他人达到本身最佳成绩。这包括为自己及下属制订高标准又切合实际的工作目标,找出改善措施,并在各方面均求优质。
在你或你的员工能够达到质量目标前,你自己应十分清楚期望中的工作应如何完成及达到什么水准。一旦你界定了这些预期效果,应清楚地告知员工,强调自己所承担的责任,并说明要达到优越的表现是每一个人的职责。与下属紧密合作订立可量度的质量标准,他们应该能够达到并超越这些项目标准。
而保持及超越质量水准是持续不断进行的过程,其间每一位员工都应被包括在内。鼓励员工分析有问题之处,并与他们一起寻找解决办法。和员工共同探讨改善产品、程序及工作绩效的方式,如果需要额外的技术,即安排所需培训。这种做法不仅可引进许多创新理念,更可形成一种参与风气,增加动力,继而提高质量水准。
提高质量水准
目标水准 如何达致优质
领导 带领你的工作小组经常改善每一个程序及每一种产品,以领导他们迈向绝对优质。 确保全部员工在工作绩效上朝着持续改善的方向走。确认及赞赏个人及小组的成就和努力。
策略 尽量维持及发展机构的理想、目标、价值观及方向。 当订立各项目标时,均以达到最高质量水准为依托。把策略目标向每一个人交待清楚,并经常检讨及修订。
人力 激励、强化并管理好各员工,使他们有能力经常自我提高。 培训员工,使他们具有达到质量目标的技术与能力。实行双向沟通,通过各种可用的媒介,进行由上而下或由下而上的传递。
资源 针对有效地运用财务及其他资源,以达到机构的目标。 确保有效管理金钱,而每一个人均明白当时的财政情况及原因。使用可行的最佳技术,及经常提高技术水平。
程序 确保所有重要程序,包括管理工作,均保持最高效率。 制订衡量工作表现的方法及员工回应的渠道,以保持改善的动力。激励各人提出革新及具创见的意见来改善工作程序。


四、领导也要向他人学习

领导人必须经常衡量自身的表现,并寻求改善及增加技能的方法。一个能获益良多却又简单的方法,就是观察其他人,学习他们奏效的做法。一位良师益友在有需要时提供非正式的指导也弥足珍贵。或者你可选择一些较正式的学习途径,例如修读培训课程。
即使具有多年工作经验的领导人,不时参加正规培训,亦可从中获益。参加培训可让你有机会撇下日常的事务,重新对事物产生新的观点和看法。在培训当中可以获知市场新趋势,改善技能和学习特定的技术,了解自己的优点和缺点,并有机会向那些具备一定专长的人士学习,总之会受益匪浅。
领导在教导别人时,自己也可以学会杰出领导人所需的技能,诸如明确交待、给予指引、获取回应、委任他人、推动及发展人力资源等。
经常询问他人的意见,他们的回应可对你的表现提供新的观点和看法。与其他人分享你的经验及专长,有助了解自己的取向、信念及重点,并可分析你个人的表现。借着教导员工的机会,获知他们的需要、推动他们的方法,和他们对你的领导方式的回应。培训其他人相关的技能,你的部分工作可委派予他人处理,进而有较多时间提高个人领导技能。
学习新技能,提高现有的技能,并利用本身的知识及经验惠及团队伙伴,这样便可更全面地改善表现。
举例,王董事委派较他职位低一级的刘经理写一份报告,当中涉及一些财务知识。他以为刘经理会懂得一些基本的管理会计知识,但后来才惊讶地发现她对此一窍不通,因为她做的报告出现许多错误。王董事对此甚为不悦,但由于时间紧迫,而对他来说,这工作较轻而易举,于是他自己重写报告呈交。事后,刘经理要求与他面谈,并表现得不高兴。王董事以为这是由于自己代为写报告的原因,实际刘经理不高兴是另有其因。她说:“你不告诉我错处何在,你怎么可以期望我改善呢?”这样,王董事才发现问题所在——是他使刘经理感到气馁。于是他拨出时间教导刘经理管理会计的知识,同时也送她修读财务课程。
王董事把委派给刘经理的工作,拿来自己做,只是暂时解决了问题,后来,他从这件事当中吸取了教训,进而协助刘经理改善技能,促使她今后有更好的工作表现。王董事由此而知,众人合作带来的生产力远远大于自己处理所有工作。

晋升至管理阶层职位一向是依靠公司内等级制度的提升。现在,越来越多重要的工作由处理特定项目的临时工作团队负责。这也提供了学习领导技巧的良机。
加入项目工作小组,增加你的知识及学习新的技能。项目工作小组一般是在机构内组成,负责新的项目。这类小组在完成某项工作后仍会存在,并且独立于机构内的直线等级制度。如果项目工作所需的时间越长,其间工作小组内的成员及角色出现变化的机会也越大。这意味着即使你加入工作小组时是从属职位,但日后也有希望担当领导角色。工作小组人数较多时,需移交的事项也较多,组内角色变动及调升的机会也随之增加。加入由他人领导的项目工作小组也是一次珍贵的学习机会,可以获取经验,知道如何领导你的项目工作小组。加入项目工作小组,可获得领导、主持小组工作所需知识。主动表现自己,一旦有机会便要尽量把握。
一件项目工作在不同时期会由不同的人担任领导,例如会由设计部转至制作部再由市场推广部负责,工作就这样传下去,使你有机会学会如何组织及协调不同职务与部门,从财政到营业,从工程到采购,这是重要的一课。虽然工作由不同员工先后负责,但每一个人都是团队的一分子。能够灵活调整自身角色及明白其他部门如何动作,是领导人必须具备的常识。
运用参加多种不同性质的项目工作经验,拓宽你在商务知识的范围。要成为及保持专家状态相当容易。以日本人为例,他们相信每一位经理应是合格的商务人才,可成功地领导公司的事情,所以人事部主管可调到营业部,或是有财务专长的可调到推广部。扩宽个人知识范围,多阅读,与不同部门建立及保持联系都可达到此目的,而且将来会有很大的收益。

六、领导的权变理论

“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果,所以又被称为领导情境理论。
1962年心理学家费德勒提出了一个“有效领导的权变模式”,即费德勒模式。费德勒认为,一个领导者,无论他采取何种领导方式,其最终目的都是为了获取最大的领导效能,要想取得理想的领导效能,必须使一定的领导方式和与之相适应的人际环境相配合。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。费德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果,分清了不同的领导方式能够发挥领导效能的情境。
上世纪70年代初,加拿大多伦多大学教授豪斯提出通路目标理论。该理论认为,领导是一种激励部下的过程,领导方式只有适用于不同的部下和环境时,才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路,用体贴精神关心人,满足人的需要,帮助职工通向自己预定的目标。
1973年,佛鲁姆和耶顿又提出了“领导—参与”模式。这种模式指出,领导在进行决策时,会有各种选择的可能性,有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。
20世纪80年代,一种名叫“Heller-Wilpert”的新的权变模型的提出,在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理功效之间的相互作用关系。同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响,在他人研究的基础上提出了“影响权力连续体”的概念。这种权变模型认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。
越来越多的管理学者和心理学家认为,管理者的领导行为不仅取决于个人的品质、才能,还取决于他所处的环境。

七、案例分析:从许三多与成才看胜任力结构

看过《士兵突击》的人都知道,许三多和成才是两个多么不同的人,但是他们又有着紧密的联系,因为他们来自同一个地方,他们是亲密的朋友,他们同时穿上军装,他们有相似的成长经历等等。用管理学的话说,这两个人的胜任力结构分别是怎么样的?
胜任力包括六个方面:知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机,其中知识、技能是显性的小部分,而其他更大的部分是隐性的,也是对胜任力更加起决定意义的部分。我们把模型简化一下,将胜任力主要分为三类:
⑴知识。员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、规则和对事物的看法等,如专业知识、管理知识或商业知识等。
⑵能力。指员工为实现工作目标而需要掌握的各种能力,如专业能力、组织协调能力、人际关系能力或应变能力等。
⑶素质。指更加源于人内在特质的东西,包括人的动机、品质、态度、价值观、自我认知与社会角色等,例如敬业、诚信、意志力、严谨或主动性等。
我们可以把军队看成一个组织,那么许三多和成才谁是这个组织里的好“员工”呢?
⑴在“知识”层面,两人差异不大,只有文化水平有一定差异。
⑵在“能力”层面,两人有一定的差异,主要集中在“分析判断能力”、“团队合作能力”和“人际关系能力”,而在“军事专业能力”、“学习能力”和“执行力”方面基本没有太大差异。总体上,两人的能力结构比较接近。
⑶在“素质”层面,两人的差异是很大的,尤其体现在“意志力”、“忠诚”、“责任心”、“诚实善良”、“原则性”等方面。许三多之所以能取得各项成就和获得大家的普遍认可,印证了隐性能力是真正决定一个人是否能胜任的关键。
许三多是一名好“员工”,每一个企业都期望能拥有好员工,但好员工并非天生,需要一个科学合理的人力资源管理环境来孕育,那就是科学的“选人、用人、育人、留人”体系。基于岗位胜任力模型的人力资源管理体系,必将成为现代企业进一步提升核心竞争力的法宝之一。

一、选什么样的人合适

也许面试是你评价应征者的机会。为了在众多的应征者中找到最合适的人选,你可以对他们进行横向比较,安排一些实际工作的测试来考查应征者的技能。
记住:你需要的是一个能把某个特定职位干好的人,最重要的是应征者的能力是能够切合有关工作的需要。如果你决定对应征者进行测试,请从有关工作的各个方面小心考虑,使测试的内容与实际工作内容尽量相近。
如果你有意与咨询人联系,最好事先准备一张清单,列出所有要问的问题,例如应征者是否守时或者他是否能准时完成工作等等。一般来说,首先问一些工作有关的问题,如他和应征者认识了多长时间以及彼此熟悉的程度等等,然后就一些书面资料针对应征者的优点及缺点作进一步的了解。接下来的话题可以接触到对方的一些兴趣爱好,譬如他提及的“慈善活动”具体指什么,他是否真的投身其中,以及从事的时间长短等等。
你不妨找出两名最佳人选(其中一位是备选人),然后将他们的总分和你对他们的印象作比较,不过这在很大程度取决于你对他们的满意程度。如果有其他的同事一起参加面试的话,不妨听听他们的意见。最后你应在综合考虑应征者的能力和性格之后才做出决定。另外,如果你没有最终发言权,则应将资料一并交给上司,并等候他的意见。

二、招聘员工的七个原则

1.双向选择原则
用人单位根据自身发展和岗位的要求自主地挑选员工,劳动者根据自身能力和意愿,结合劳动力市场供求状况自主选择职业,即企业自主选人,劳动者自主择业。双向选择原则一方面能使企业不断提高效益,改善自身形象,增强自身吸引力;另一方面,还能使劳动者为了获得理想的职业,努力提高自身的知识水平和专业素质,在招聘竞争中取胜。
2.效率优先原则
效率高的一方能在激烈的市场竞争中赢得主动权,人员招聘工作也不例外。效率优先在招聘中的体现就是根据不同的招聘要求,灵活选用适当的招聘形式和方法,在保证招聘质量的基础上,尽可能降低招聘成本。一个好的招聘系统,能够保证企业用最少的雇佣成本获得适合职位要求的最佳人选;或者说,以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员,即体现效率优先原则。
3.发展潜力原则
发展潜力原则即组织所招聘的员工,不仅要看其综合素质与现时职位的符合程度,更重要的是要重视其具备的可持续发展、可开发的潜力。
4.确保质量原则
一般来说,选聘人员时应尽量选择素质高、质量好的人才,但也不能一味强调高水平,而应当是人尽其才、用其所长,并保证整个企业人力资源结构的合理化。而且要求员工队伍内部保持最高的相容度,使群体成员之间心理素质差异得以互补,形成群体优势。
5.按需招聘的原则
按需招聘的原则是指招聘一定要根据组织工作的实际需要和未来的实际需要制定招聘政策。
6.重点招聘原则
在组织人员的招聘过程中,要坚决贯彻“二·八定律”,要尽量招聘属于20%的重点人才。
7.公平公正原则
对应聘者一视同仁,人员招聘应该根据考核结果择优录用。

三、面试技巧

虽然我们相信大多数人在履历中做到实事求是,但也不排除个别人报喜不报忧的可能,因此这一点对管理人员来说不容忽视。
1.评估履历
一份好的履历力求简洁,一般不超过两页。应征者的受教育程度和工作经验一般是按照倒计时的方式(从最近的到最初的)罗列出来的,以强调其近况,并且突出点明有关特长。陈述履历的方法很多,但最关键的一点是组织是否合理,是否易于理解。
2.评价应征者
评估应征者时,你不妨将应征者的标准分为两类,即基本要求和优先条件。其次再看看对方有没有什么性格与技能上你所欣赏的优点。正式确定面试者名单之前,仔细地考虑好标准的划分,确定什么是必需的,什么则是优先考虑的。
3.控制面试的局面
仔细地安排好面试的各个步骤,以便在特定的时间内能面面俱到。同时你应具备转换话题并及时控制时间的能力,尤其是在遇到那些在自己感兴趣的话题上滔滔不绝的人的时候。
4.阅读身体语言
对于主试者来说,学会阅读身体语言尤为重要。注意观察应征者的身体姿势、双手和双腿的动作以及他们的眼睛,你一定能从中获取很多微妙的信息。从某种程度上来说,身体语言所传达的信息更来得真实可信,因为它是一种本能,应征者难以掩饰或伪装,你可以知道他们是否“言行一致”。

四、好的员工是公司的财富

安德鲁·卡内基说:“带走我的员工,把我的工厂留下,不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我们就会有一个更好的局面。”
管理者首先应该让自己的员工产生梦想,然后让他们重视自己的生存价值,最后确定他们的梦想,并为梦想而奋斗,从而也实现了企业的经营战略和发展战略。
管理者还必须尊重员工的人性,员工内心感到快乐幸福,才会对自己的工作岗位有信心,做好自己的岗位工作。
管理者必须加强培养员工的归属感。员工的归属感首先来自待遇,具体体现在员工的工资和福利。然后是个人的期望,这是赋予员工归属感的重要内容。管理者提供机会带动员工增强能力,企业增强魅力,是吸引人才的重要手段。
管理者还需要特别注重每个员工的兴趣,兴趣是最好的老师,分工与兴趣特长吻合,这样更能尽职做好自己想做的事情。擅长搞管理的尽可能去挖掘、培养他的管理能力,并适当提供管理机会;喜欢钻研技术不要安排做管理工作……让员工做自己喜欢的工作,保质保量完成工作任务,给自己和企业共同带来财富。


五、不合格员工的昂贵代价

企业中,员工的贡献率是有很大差异的。一般可以划分为五种。
第一种是大约20%的人创造了企业中40%的效益,这些人的文化素质高,对企业忠心耿耿,任劳任怨,创造性地忘我劳动,实干精神强。
第二种是大约20%的人创造了企业中30%的效益,这些人有某些方面的特殊才能,这些人能做好本职工作,但他们没有人尽其才,或者是没有认同企业的目标或管理体制,他们的才能没有完全发挥出来。
第三种是大约20%的人创造了企业中20%的效益,他们多数是有培养和发展潜力的人,少数是已经达到了平衡点的人。
第四种是大约30%的人可能只创造了百分之几的效益,他们无所事事,基本没有多大贡献,属于管理中的“工资小偷”,是管理漏洞的产物。
第五种是不合格的员工,在企业中约占10%,他们谈不上对企业作贡献,某些时候甚至还损公肥私,或者因为个人过失让企业利益受损。及时发现并淘汰这部分人是管理中的重点问题。
企业中,最好的、最优秀的人才是免费的,因为他们创造的价值远远大于他们所分配到的价值;相反,不合格员工的代价是非常昂贵的,因为他们工作不力给公司带来的损失往往是不可估量的。
把人才放在能够最大限度发挥他们能力的位置,对敬业精神良好但岗位技能不合格的员工培训,剔除各方面素质综合衡量最差的员工,企业才会拥有良好的员工队伍。

六、选择对员工的辅导方式

有时候人们希望得到明确的指示,他们希望你能明确地回答他们提出的问题。但另一些时候,在个人发展问题和工作目标问题上,他们却希望与你进行讨论。因此,应采用最能满足受辅导者需要的辅导方式。
“推式”(Push)辅导和“拉式”(Pull)辅导是两种截然不同的辅导方式。“推式”辅导近似于教导。在“推式”辅导中,你向受辅导者提供明确的答案,并告知他们实践其技能的方法;而“拉式”辅导则强调开发受辅导者的潜力。采用前一种辅导方式时,你是谈话的主角;而采用后者时,你则转变为倾听者。两者皆可在辅导中加以采用,资深的辅导者甚至可以随意地交替使用。
在个人发展的初始阶段,受辅导者往往缺乏信心、能力不足。在这个时期应采用“推式”辅导。“推式”辅导的优点是快捷。它向受辅导者提供了解决问题的答案,而且循序渐进。缺点是使受辅导者依赖于你给出解决问题的办法。采用“拉式”辅导时,辅导者鼓励并帮助员工找出答案,倾听他们的意见后进一步分析问题,帮助他们找到解决问题的方法。这种方式能使受辅导者觉得自己对事情的结果负有责任,从而积极主动地投入工作。
“拉式”辅导可能令习惯于填鸭式教育的人感到不适应。虽然采用“拉式”辅导时辅导者需要花较多的时间和精力,但是就其对员工工作投入程度产生的作用来看是绝对值得的。当受辅者自己找出解决的方法时,便会更积极地去实现目标。而采用“推式”辅导时,要确保受辅导者能模仿技能或工作的步骤。

七、为交流做好准备

辅导可以是自发的,也可以是正式安排的。培训可以是一次性的,也可以是长期的多次聚会。它可以是应受辅导者的要求而进行,也可以是辅导者要求的。无论是哪种情形,双方务必明确辅导交流的目的。
进行辅导的时机成熟以后——良好的辅导关系建立起来,并拥有发展的机会和积极上进的团体成员。下一步就可以寻找机会辅导员工了。当员工找你讨论晋升的可能性,或者当你注意到某个员工在完成任务过程中遇到困难时,你可以对他们进行辅导。当你发现适当的时机,或者发现员工需要你的辅导时,应随时提供辅导。
一旦进行辅导的时机成熟,辅导者和受辅导者应明确他们要做的事情,以及辅导将怎样进行,在何地进行和在何时进行。如果员工提出了可通过辅导解决的问题,应询问他们是否愿意花时间和你就此进行探讨。如果你发现一个急需重视的表现问题,应向员工表明你会和他们一起寻找解决问题的办法。无论出现哪种情况,一定要向员工阐明辅导交流能带来的帮助,并清楚你要做的工作。
在非办公场所进行辅导时气氛更加热烈。
辅导交流应该不受干扰。
没有必要说出来“做辅导”。

八、探究不同的辅导方法

在探寻实现目标的新思路时,充分利用人们的才干与能力。当你询问别人他们最喜欢的东西是什么时,他们通常会把自己的长处告诉你。在他们回答的时候,要留意他们感兴趣或热衷的东西。这是发现他们的长处和嗜好的最佳方法。在聚会中谈论一些与工作有关或无关的事情也可以发现别人的才干,因为受辅导者会很自然地谈到他们喜欢的或者感兴趣的东西。一旦确认受辅者的确具备某种技能,就应考虑把他们的特长在将来加以利用,创造出佳绩。这也是创造性地把人们的长处和未来的任务或项目联系起来。增强受辅导者对表现好坏的识别能力,使受辅导者学会认识自己的成绩,并能在特定的情况下采取适当的行动。例如,当受辅导者和一个不好相处的同事打交道时,让他别忘了那个同事也有好相处的时候。最后,受辅导者将学会反思个人的成绩。
高期望值总会带来好成绩。对成功进行假设,可选择的话语有:“当你充满信心地走进会议室时,你在想些什么?”或者“当你把困难和客户讨论之后,这对你有何影响?”此类提问可以带来成功和好结果。人们往往接受正面的期望,并有可能将它付诸实现。
对于那些不太了解辅导的人来说,辅导这种现代管理方法可能会引起他们的担心或怀疑。因此,必须向他们解释辅导的益处,纠正他们对辅导的错误理解,从而消除他们的误解。
只有参与双方互相信任,辅导才能生效。辅导者务必使受辅导者坦率、诚实地说出自己的想法,反过来,受辅导者也需要感觉辅导者的忠实可靠,而且乐于了解自己。如果团队或者团队的管理人员言行不一致,员工就会对他们产生怀疑。如果发生这样的情况,应做好向员工解释的准备。
要记住:
——鼓励员工说出他们的顾虑,在团队中提倡开诚布公的态度。
——辅导的速度应由受辅导者决定。
——消除意见分歧。
——如果你言行一致,可以避免员工产生不满情绪。
员工拒绝辅导最常见的原因在于误解。帮助员工认识到辅导是专门为帮助他们取得成功而设计的,要强调辅导能帮助他们,并能使他们的能力在团队中得到承认。此外,弄清楚是否有必要作辅导也很重要。通常不需要辅导有上进心又能干的员工,可以让这类员工拟定他们的长远目标,并在此基础上确定辅导目标。

一、知道下属需要什么

激励员工,不论针对个体还是针对团队,要产生最好的效果,首先必须深入分析他们的个人动机。
什么是激励?激励的艺术,在于学习如何影响个人行为。一旦明白了这点,你就容易获得一个让公司和员工都满意的成果。
激励是一种行动的意志力。过去,激励可以由外而内加以灌输,但是今天我们知道,每个人被激励的方式各不相同。所以在工作场所中,你必须将员工的个人动机与公司的需要相结合,才能影响你的员工。
启发员工全部的潜能,公司必须放弃“命令和控制”的念头,转向“建议和同意”的激励路子。这种改变,需要公司了解到奖励会比威胁处罚更具成效。
懂得自我激励才能持久。信任员工凭借他们自己的动机去工作,同时鼓励他们担负起整个工作的责任,这是启发员工激励自我的好方法。而对于较为消极的员工,也要想办法找到鼓励他们的方式,同时尽可能帮助他们。本身具有高度积极性的员工,通常也可以为公司提供在商业竞争中的一些新启示。

二、知道要激励谁

激励过去通常只有一个方向:以上对下,上司鼓励下属。但是现在却不同了。在一个善于管理的公司,员工能做的事不仅仅只是接受命令,所以上司必须调整自己,鼓励同事与你一起分享工作中的乐趣,从而使得与你一起工作的同事能和你通力合作。
作为管理人,你一定要善于运用激励技巧。这不仅影响你的下属,而且也影响你的同事以及高级管理人。
而作为高级管理人,让上司意识到,你的希望和他们的目的相吻合。例如,利用新的系统改善管理体系。
作为同事,要让其他同事觉得,他们的所作所为正在帮助、支持你。例如,为了节省办公室开销,做出跨部门的联合计划。
而作为下属,要从激励中认识到,听从你的意见可以获得成就感。

三、实行多种激励方式

在物质生活日益丰富的今天,很多人相互见面,问候语常是月薪多少,年薪多少。街上匆匆来去的年轻男女,跳槽的记录可能让人吃惊,一年之内换四五家的并不在少数。
这让很多管理人员误以为钱是所有问题的答案。优厚的薪资当然重要,但是员工激励是多角度、多元化的,不一定每次激励都要花钱,但一定要花心思。除了金钱之外,还有很多激励手段可以使用。
很多老板根本不知道员工要的是什么,他以为只要加薪就能留住人。其实,在人的基本需要被满足后,他们的需求就会发生转移。
管理人员在激励员工时,一定要紧紧抓住这一点,只有这样才能把工作做好。
然而,金钱起不到激励作用,这种观念也存在很深刻的问题。说来说去,如果把员工的工资减半,他肯定怒火万丈,而即使给员工工资加倍,他也不会一下变得更积极、更勤奋或更有才干。
金钱激励法并非是唯一完全引爆员工干劲和雄心壮志的万灵丹。金钱的效力有一定的限制,单靠金钱这一项诱因并不足以完全引发员工的工作动机。金钱只有和其他引发动机的因素整合起来,才能达到最好的激励效果。
比如,员工很重视与工作伙伴之间的关系,这就不是金钱能完成或取代的。再者,金钱不能激励员工的另一个理由,则与心理因素有关。一般人在达到一定经济水准之后,便会转而追求其他方向的满足,对他们来说,那些东西比金钱更具价值。
真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素,薪水也只是位于这一组因素之后。美国心理学家、管理理论家、行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格经实验得出结论:在所有因素中,金钱仅列第六。
在过分依赖金钱进行激励方面,“现代管理学之父”德鲁克的观点也许是最根本的。他指出,经理人必须真正降低物质奖励的必要性,不要把它们当成诱饵。物质奖励大幅增加,可以获得所期待的激励效果,但付出的代价实在太大,以至于超过激励所带来的回报。

四、如何面对工作情绪低落的员工


不管多么努力想防止员工的工作情绪低落,你不一定总能成功。对待工作情绪低落的员工,必须视情况而定。因为员工个性不同,产生的冲突需要用不同的方式处理。
在着手解决问题之前,你必须要了解员工工作情绪低落的原因。它可能是因为压力、情绪或是身体上的病痛所引起的,也有可能是工作本身的一些问题,或是员工的做事方法不对。事先和这些员工面谈,以便找出真正的原因,然后找出正确的解决之道。
例如替工作量超大的员工安排分工。又如果你的两个员工老是有冲突,那么你应该移除引发两人纷争的诱因,并且以合作的方式加以取代。第一步是将两个人移入大型的团队中,坚决要求他们应当一起合作,而不要互不理睬;其次是让两个人交换工作,让他们了解彼此的工作。如果这些方法都失败了,那就永远地将这对冤家分开,以免他们影响整个小组的成员。
有些公司为此设立了咨询服务,它让员工可以面对公正、富有同情心的聆听者,讲述他们的意见。理想的咨询者应该来自公司外部,如果别无选择,必须利用公司内部员工的话,他们一定不可以与被咨询者有任何工作责任上的关系。切记,年长或是经验丰富的成员,可能更愿意和年龄与经验相当的咨询者讨论。

五、建立无责怪的企业文化

每个担负责任的人(包括你自己)一定要能接受自己的失败。为了能够有效地激励员工,你必须建立一个不需要为失败而遭到责怪的文化。一定要将错误辨识出来,以便作为获取成功的基础。
在委托责任之前,应评估整个情况,惟有在成功的可能性很大的情况下,才将责任委托给对方。
失败的教训是相当珍贵的,不仅对身在其中的个人是这样,对整个公司来说也是如此。讨论失败的原因,才可以减少错误,同时强化自身走向成功之路。对于员工的失败,要以建设性的眼光和同情心来看待,这才能激励员工。但是一定要让员工知道,对错误的容忍也有它的底线,如果不断犯下相同的错误,是无法自圆其说的,这表示他或她并没有从失败中吸取教训。

六、鼓励自发精神

一个显示高昂士气的征兆,就是有很丰富的自发精神。员工具有自发性的能力,你对他们的期待愈高,他们的付出就愈多。设下较高的期望,你会发现员工能勇于接受挑战。但是高期待必须实际可行,不然只会打击士气。鼓励员工不断改进,直到这种习惯成为公司的第二本性为止。
为了激励员工,也为了改进运营状况,你需要让员工积极发表意见。当你找到了一个想采用的意见,就让那位提意见的人参与整个行动的过程。这是因为这位成员可能对自身所提的意见最热心,同时会有很高的动机去看见它付诸实行。他或她可以执行整个任务或其中的一部分,但是实行这个任务还是大家的责任。
一旦你鼓励员工发挥自发性和设定新目标,所有表现应该随之改进。询问表现良好的同事的意见,而且确实去实行。整个调查和更换系统的工作,会大大激励员工。若由员工自己来设定高目标,那更会是最好的激励。

七、激励的六大作用

美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性。”
人都有惰性,只有激励才能让员工士气高昂,使之成为一个真正的人才。激励是一种神奇无比的力量,它能使你率领的团队实现你想要的任何目标和计划,它是企业得到更快发展的必要条件。管理的重要功能就是激励,就是发挥员工的力量,减少其弱点。如果说取得成功有什么秘诀的话,那就是真诚地欣赏员工,唤起员工的渴望。
对企业来说,科学的激励制度至少具有以下六个方面的作用:
● 吸引优秀的人才到企业来。在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径等,形成面向社会的竞争激励,能够吸引企业需要的人才。
● 开发员工的潜在能力。促进在职员工充分发挥其才能和智慧。美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力,如果受到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%~90%。两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。
● 留住优秀人才。德鲁克认为,每一个组织都需要三方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织都注定是失败的。因此,每一位管理者必须在这三个方面都做出贡献。其中,对“未来的人力发展”的贡献就在于激励工作是否到位。
● 营造良性的竞争环境。科学的激励制度包含一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在竞争性的环境中,员工会受到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。
● 提高员工的工作绩效。员工的工作绩效取决于他的能力和积极性及环境的影响。实验证明,未受激励的员工,其能力只能发挥20-30%;而受到激励的员工,由于思想和情绪处于高度激发状态,能力的发挥程度可以达到80-90%,人们将这种关系描述为如下公式:工作成效=工作能力×工作积极性 在决定工作成效的因素中,能力自然是最基本的,然而工作的积极性则是最活跃、最积极的因素。一个人的能力变化是比较缓慢的,而工作积极性的高低常常可能在短期内发生较大变化,从而对工作成效产生重大影响。从这个意义上讲,工作积极性是提高工作成效的关键因素。
● 通过激励可以搭建坚实的组织结构。激励除了能为企业、员工、管理人员带来直接的好处之外,从公司的整体组织结构来看,激励还能为公司搭建坚实的组织结构。
企业通常都是金字塔形的结构,最高一层是决策层,中间是管理层,最基础的是员工的层面。员工不努力的主要原因,恰恰是没有受到良好晋升机制的激励造成的。因此,激励可以为公司搭建坚实的组织结构。

八、激励下属的五项原则(1)

巴斯夫是全球最大的化工公司,被美国商业杂志《财富》评为“全球最受赞赏化工公司”,同时在德国所有公司的跨行业评比中名列第二。巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂,向客户提供一系列的高性能产品,包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气等。它在39个国家设有350多个分厂和公司,拥有雇员13万人。巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰,在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的激励员工的规范体系。
第一,职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量。不同的人有不同的工作能力,不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
第二,论功行赏。职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为,一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件,工作表现得越好,报酬也就越高。因此,为了激发个人的工作表现,工资差异是必要的。
第三,通过基本和高级的训练计划,提高职工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才,提供广泛的训练计划,由专门的部门负责管理,为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。
第四,不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜,职工们感到舒适,就会有更佳的工作表现。公司内意外事故发生率降到很低的水平,使职工有一种安全感。
第五,采取合作态度的领导方法。在处理人事关系中,激励劳动力的最主要原则之一是采用合作态度的领导方法。如果上级领导人委派了工作,就亲自检查,职工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。在解决矛盾和纠纷时,只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后,才由更上一级的领导人解决。
如果把巴斯夫公司激励员工的整个范畴简单地表达出来,那就是“多赞扬,少责备”。他们认为,一个人工作做得越多,犯错误的几率也就越高,如果不允许别人犯错误,甚至惩罚犯错误的人,那么雇员就会尽量少做工作,避免犯错误。在这种情况下,最“优秀”的雇员当然是什么事情也不做的人了。
从巴斯夫的案例,我们可以进一步确认有效发挥激励机制的五项原则。
原则一:充分考虑个体差异
企业员工因为年龄、成长经历、教育背景以及思维方式、推理分析能力的不同,表现出十分明显的个体差异性,相同的激励措施应用到不同的员工身上,所起到的激励效果也不尽相同。为了让每一位员工的聪明才智与个人潜能都能得到充分地发挥与释放,企业管理者应该实行有层次的差异化激励政策。如有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现,应注重实行非物质激励;对学历相对较低的员工则首先考虑满足其基本需求的物质激励。
原则二:体现公平公正性
激励制度的制定一定要体现公平、公正的原则。一个人对所取得的报酬是否满意,不仅要与他的劳动贡献相比较,而且还要与他人或历史情况进行比较。管理者在应用激励政策时,一定要本着一颗公平、公正的心,不带有任何偏见和喜好,不表露出任何不公的言语和行为。
原则三:物质激励与精神激励结合
一手缔造了中国汉字激光照排系统的王选说:“只对员工进行物质激励,忘掉了精神激励,这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励,没有物质激励,这是愚民政策。不害民、不愚民就要做到物质与精神相结合。”企业领导者重视物质激励与精神激励的有机结合,就能把员工的积极性真正调动起来。

八、激励下属的五项原则(2)

原则四:个体激励与群体激励结合
无论是何种规模和性质的企业,优秀员工的脱颖而出都离不开班组、部门岗位的支持与促进。优良的群体环境是员工成长进步的先决条件。在实施激励政策时,正确处理好激励个体与激励群体的关系,有助于发挥员工与集体的互促共进作用。如果忽视个体作用,只注重对群体的激励,可能造成干好干坏一个样的平均主义;相反,如果过分强调个体贡献,不顾及群体因素的存在,容易影响大家的积极性,形不成工作合力。
原则五:正面激励与负面激励结合
奖励和惩罚都会直接影响激励效果。在企业的管理实践中,应坚持以正面激励为主、负面激励为辅的原则。在运用处罚手段的时候,要努力通过负面激励达到正面激励效果。如果过多地运用负面激励,就有可能使员工产生较大的抵触情绪,对自己的过失或不足不仅不去认真地分析总结,反而视为故意找茬,导致员工与上级领导之间的关系越来越紧张,员工的工作热情与积极性直线下降。因此企业在合理运用惩罚教育的负面激励手段的同时,应提倡多用积极向上的正面激励,以保持员工队伍的蓬勃朝气与昂扬斗志,形成凝聚力,创造团结拼搏的良好局面。
完善有效的激励机制应该是既具有物质激励的合理性,又兼备精神激励的有效性,并做到多方面的平衡与结合。这需要企业管理者深入了解员工从物质到精神各层面的需求,然后根据不同的人、不同的工作岗位、不同的时段特点,采取灵活多样的激励手段,并尽可能地把激励的手段、方法与激励的目的结合起来,达到最佳的激励效果。
原则五:正面激励与负面激励结合
奖励和惩罚都会直接影响激励效果。在企业的管理实践中,应坚持以正面激励为主、负面激励为辅的原则。在运用处罚手段的时候,要努力通过负面激励达到正面激励效果。如果过多地运用负面激励,就有可能使员工产生较大的抵触情绪,对自己的过失或不足不仅不去认真地分析总结,反而视为故意找茬,导致员工与上级领导之间的关系越来越紧张,员工的工作热情与积极性直线下降。因此企业在合理运用惩罚教育的负面激励手段的同时,应提倡多用积极向上的正面激励,以保持员工队伍的蓬勃朝气与昂扬斗志,形成凝聚力,创造团结拼搏的良好局面。
完善有效的激励机制应该是既具有物质激励的合理性,又兼备精神激励的有效性,并做到多方面的平衡与结合。这需要企业管理者深入了解员工从物质到精神各层面的需求,然后根据不同的人、不同的工作岗位、不同的时段特点,采取灵活多样的激励手段,并尽可能地把激励的手段、方法与激励的目的结合起来,达到最佳的激励效果。

一、认识一支团队

团队是由各种角色构成的,角色的价值在于承担分工所赋予的使命。一个团队要能发挥最有效的作用,需有人担当好几个关键角色。这些角色包括协调人、出谋划策者、批评者、公关、执行者、领袖及监督者。虽然你应该找的是有能力完成团队任务的人,但是在选择人选时,如果能将这些角色记在心里,相信对你会很有帮助。不要忘记团队最重要的作用就是完成任务、达成目标,但也要记得友善、开朗的个性以及与一群人一起工作的能力和意愿,对每一位团队成员来说,都是不可或缺的性格特质。
将一个人摆在不胜任的位置是他和团队的共同损失,但也有人能同时扮演团队中的多个角色。

二、成功团队的基本特性

看过电视剧《亮剑》的人都记得,主人公李云龙是一个充满个性魅力的将军,他说:“遇到高手与你过招,只要你敢于亮剑,输了不可耻。可耻的是你不敢拔剑。狭路相逢勇者胜。”他的精神特质深深影响着独立团,这支英雄的团队即便战斗至最后一个人,这种精神也会迅速复制。它是一种特质,一种根植于思想深处的魂,他塑造的这个团队,就是一个成功的团队。
从企业角度来看,成功团队普遍具有下列特性。
1.清晰的目标
这个特征可以说是一个团队的基本要素,每个团队都有一个清晰明了的目标,并且这个目标要被团队的所有成员接受和认可,只有这样整个团队才能拧成一股绳,齐心协力、共同为完成这个目标奋斗。如果这个目标能够与每个成员的个人目标完美结合,那么就更能充分调动员工的积极性。
2.互相团结和信任
成员间的团结和信任可以说是所有完美团队的共有特性,只有这样我们所有的人才能在分派任务、设定计划、职权划分、相互沟通和协同工作时保持足够的尊重和信任,都会认真思考其他成员提出的问题和看法、认真反思自己可能存在的问题和缺点,充分提高每个成员的工作积极性和技术水平,尊重和体现每个成员的自我价值,使每个成员都有幸福感和归属感。
3.相关的技能
任何一个团队在技术上都会有他们的强项和弱项,每个较大的团队里不是每个成员都能熟练精通所有的技术,但关键在于能够找准合适的位置,并做好人员之间的合理搭配。掌握了相关技能的不同性格不同能力的人互相搭配协同工作,就能提高工作效率和降低团队内部误解和矛盾。
4.良好的沟通
这个特性对于每个团队来说都是一个至关重要的特点,团队成员之间良好的恰当的沟通可以加强内部团结、化解内部矛盾、减少分歧、提高信息共享性和透明度、快速理解其他成员的意图、充分理解客户的需求和各模块之间的协同性、大幅度提升产品质量和开发进度,同样也就提升了团队的工作效率和企业业绩。
5.一致的承诺
一个人要有诚信,一支团队更需要有诚信。对外,由于你的诚信度高,客户和公司更愿意把项目和任务交给这个团队,因此团队就能创造更多更高的效益,团队成员利益就能得到保障甚至得到更多的利益;对内,由于诚信度高,团队成员无需为工作以外的事情担忧或浪费精力,就更能发挥自己的积极性和主动性,提升工作效率和开发进度,并以作为该团队的一员而感到骄傲。
6.灵活的应变能力
一个团队要尽可能地去适应各种各样的与自己团队定位不冲突的任务,并不断地学习和跟踪新技术、新技能和新知识,这样团队的适应性强,可承接的任务范围广,团队的生存能力就更强。
7.恰当的领导
最胜任的团队领导者不是最强悍的控制者,他不仅要指定团队方向,设定短期目标和长期目标,组织、协调、监督和控制团队内外的所有关系、任务和资源,并能够在团队陷入困境时带领大家走出困境,同时还要能够为大家带来丰厚的利益。恰当的领导的含义还包括,领导者能够善于担任教练和后盾的角色,对团队提供指导和支持,既能够妥当地发号施令,更能够为团队提供周到细致的服务。
8.外部和内部支持
所谓外部支持就是建立这个团队所需要的软硬件资源要到位,内部支持则是团队的人员搭配要合适,各项机制运行正常,比如具备准确的项目风险和成本审核机制、公平的绩效考核机制、及时的冲突解决机制、适当的培训和激励机制、良好的上下和平行沟通机制、合适的人员调配机制等等。


三、建立团队的四个法则

成立一支团队是领袖的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
1.设立目标
你为何成立这支团队?团队的目标在哪里?
团队为目标而存在。所有的团队成员必须一致同意工作目标的定义,你可以根据团队目标来选择成员。
2.建立团队互信
成功的团队合作最重要的特点是依赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣,所以在团队成立的初期就必须建立互信。可通过授权、开放透明的行事方式及意见、允许资讯的自由流通来促进相互信赖。
3.发挥最佳表现
团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任,授予他们执行及改良其工作的权力,激发他们对整个团队作出最大的贡献。
4.平衡团队
在团队发展的不同时期会有不同的具体目标,团队的结构与配合方式都会随之变化,这就需要保持团队成员之间工作分工和劳逸状态的平衡,以及付出和回报之间的平衡。协调稳定的团队,最关键的外在指标就是具有良好的平衡状态。

四、分析团队能力

好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点,你必须了解你的成员,了解他们在团队中的行为变化,了解在团队发展的各个阶段中个人的反应和变化。
团队成员间彼此必须能够合作愉快,团队中的负面行为需要及早改正,决不能任由其蔓延。不安定感是团队杰出表现及优质管理的大敌。
团队能力首先表现为管理者(领袖)的能力。一支团队在其生命周期中会发生多次管理风格改变。要成为管理的常胜军,提高团队效率,管理风格就必须能够适应不断发展变化的团队需求和能力。坚强的领导是团队合作、团结和有效的根基。任何计划的形成阶段总带有实验性,而团队是新主意的最佳实验场地。每个实验都应以戒慎的心态来对待以求取成功的机会,其中最重要的部分是早期发现错误并且改正,同时避免懊恼及相互责备的事情发生。
实验失败时的处理方式是团队学习过程中的一部分,记住在团队的不同发展阶段,解决方法应该有所不同。
在团队生命周期中的“酝酿”阶段,纷争可能会发生在领导者和个别团队成员之间,也可能发生在领导者和整个团队之间或成员与成员之间。这些纷争可能是情绪上的、关于事实的、建设性的、破坏性的、论理的、公开的或压抑的。这就需要以开诚布公代替情绪性的解决方法,尽力解决团队成员间的纷争。
在团队的发展时期,管理者的角色一定会随之发生变化。在第一阶段,团队领导者主要扮演着组织团队的角色;团队安定下来后,角色即变成为顾问或解决问题者;当团队开始各就各位时,就需要启发性的领导以维持团队的动力;到了最后的动作阶段,则要成为一位辅助者,帮助团队向前推进。
团队的能力还取决于这个团队所能够解决的难题。成功的团队并非没有难题,而是拥有解决难题的能力,把难题化解成为了一般的问题。因此,判断一个团队拥有什么样的能力,主要依据不是这个团队成立时间的长短和人员多寡,而是具有哪方面的综合特长,善于解决哪类问题。

五、提升团队表现

任何有系统地提升表现的变革都必须挑战现行的工作方式。追求改善的团队需要学会自行设计改善方案、处理问题、协议解决方法以及自信地执行自己的决策。
好团队中的成员与工作的关系是“拥有”——他们有责任去找出最佳工作方法,以达到最佳表现标准。以一支采用了这种管理方式的制造团队为例:团队成员皆具备多项技能,充分了解每个成员的角色,可随时代理他人完成任务,团队成员可借研究他人的工作进展学到更多的经验及知识。
让团队负起完成任务的全部责任,这样他们就能主动找出问题、分析根本原因和改善方法,进而推动工作提高,并有效避免问题再度发生。
当团队发展到一定阶段,就会产生因循守旧的局面,共性增加,个性减少。为了不断地进步,一定要经常对团队习惯的工作方法及看法提出挑战及质疑,并设置一些机制性的原则,督促团队追求完美,超越自我。
团队是一个协作性的整体,承担的任何工作都是为目标与结果而努力。因此,为了保证及时圆满达成目标,需要随时追踪工作进度,一方面防止方向发生偏差,另一方面防范品质低于既定标准,同时也可以有效控制团队协作的效率。
成功的奖励制度主要是为了激励团队以进一步提高整体表现。如果以目标和结果作为奖励的依据,要让所有的成员知晓评量的标准,知道期待他们达成的目标和对应的奖励。只有这样,奖励才会变成一种激励。
设定正确的奖励系统需要兼顾团队不同成员,还需要考虑与过去未来之间的关系。奖励得太吝啬,团队士气及努力状况将会衰退;奖励太大方,则难以为继。倘若团队在素质表现及工作能力方面都有精进,那你可能就需要提高你的要求,同时设定更高的奖励回报,以鼓励他们继续向自我挑战,尽全力做出最好的成绩。

八、如何改造落后的团队

很多团队因为组建匆忙,鱼龙混杂,往往表现出问题不少。作为一个团队领袖,不但要有统领团队的能力,还要有训练改造团队的能力。改造落后的团队,无疑是一个艰难的任务。重建团队往往是新上任的团队领导要面临的第一任务。
首先什么也别做。当你首次接手一个士气低落的团队时,不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境,了解有关团队成员的基本情况,然后再考虑下一步。通常这类团队的主要问题是不再对自己有信心,他们有可能还未有过成功的经历,也没有在团队内树立起一个可以让大家都引以为荣的代表人物。
在一个长期业绩不佳的团队里,表现不好的成员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新成员来替代这部分成员造成的混乱,不想在团队内部引起矛盾,但这是一个大错。你不能指望这些表现差的成员。你的责任是让这部分成员自己做出一个艰难的选择:要么努力工作,提高自身素质以达到必要的标准,要么就请立即离开团队。
比员工辞职这一问题更严重的是员工已经不再努力工作但却继续在职。这里的问题是,你要经常确定:团队中是否有某些队员是你不愿意招募的?如果有,那么赶快让这些成员做出上述选择。
你要向成员传达自己的工作要求,并不断提高工作标准,这种标准应该包括成员的工作习惯、工作方式、工作成绩。比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上九点准时到办公室;工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话;而工作成绩是否能完成一个月的销售定额。这种工作标准应该有两种:一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准,成员就可能被警告,如果下一季度仍达不到标准,就可能被剔除出团队。另一种工作标准当然就是更高标准,作为奖励队员的依据。
在一个士气低落的团队,成员可能会对你的新措施表示怀疑,经理是否真的要贯彻这些措施。如果你剔除了一个成员,这就向其他的成员发出了一个清晰而明确的信号:那些工作标准必须得到贯彻。如果不落实这些标准,那么制定的工作标准就没有任何意义了。
每个成员都有自己独特的需要,你有必要了解他们的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个成员个别谈话,了解每一个人的一些真实想法、对公司有什么要求、该成员的过去等等。尽量把成员的个人需要和团队的目标联系起来。
另外,在团队里还要培养一种合作竞争的工作气氛,这种竞争应该鼓励队员在实现团队的共同目标的前提下,开展内部良性竞争。

九、如何管理团队里的“刺头”
相信在每一个企业、集体和团队中都会有个别比较难管的员工,也就是通常所说的“刺头”。在他们身上,有以下共同特点:
⑴首先他们都有一定的工作能力和经验,有一定的工作资历,在团队中的成绩不是最好的,但也不是最差的。
⑵这些人在小范围内具有一定的号召力和影响力,有一定的群众基础,恃才自傲。
⑶经常和领导公开顶嘴,反对一些新的计划和制度,甚至散布一些消极思想和言论,起到极为不好的负面影响作用。
⑷爱表现自己,自由散漫,眼高手低,不拘小节,讲义气,认人不认制度。
集体中出现这样的员工,产生的原因一般有以下几点:
⑴前任或前几任领导一再迁就,任其骄横,养成了习惯。
⑵公司越级管理现象严重,高层领导对其有重用之意流露,让其目空一切。
⑶公司经营不善,这类员工自认为属中流砥柱一类,公司没人敢动自己。
⑷团队氛围不佳,勾心斗角现象严重,派系复杂,管理不公,处于人治而非法治阶段。
⑸曾经的领导“落野”者,当过领导,但却不能客观认识到自己的不足,对处理心存意见,心中不服,认为升职无望而不求上进。
如果你的团队中有这样的员工,首先要有正确的认识:一、这样的员工是完全可以扭转过来的,并不是要非开不可或者一无是处,用得好,他们可以起到积极的带动作用,并身体力行,甚至激发团队斗志;二、要有容人之心,有时候适当的阻力是防止犯大错的预防剂。
一个团队,一个集体,不能一潭死水,不能没有一点不同的声音出现,这种声音,既要有正面的响应声音,也应该有负面的反对声音,否则就只会是一言堂。正面的响应支持声音可以激励大家的积极性,提高士气,负面的反对声音可以让你适度冷静,避免极端个人主义思想的过度。但绝不能让难管的员工肆无忌惮,若你对他一点办法都没有,让他骑在领导的头上,那么你的领导威信自然就会受到影响,工作成绩也会大打折扣。适当的时候必须要给他们念一念“紧箍咒”,让他始终处于你的管控之下,然后慢慢引导、交心,促其发展和进步,只有这样,才能让其归服你管,为你所用。在具体的“对阵”过程中,以下几种办法可以参考使用:
1.冷落法
在一定的时间范围内,尤其是在工作很忙,任务很重,所有集体成员都忙得不亦乐乎的情况下,对其不闻不问,也不分派任何工作,让他自己去冷静、思过,直到他实在忍不住找你来谈话的时候,那么主动权就掌握在你的手中了。
2.打赌法
瞅准一个机会,在公共场合,当其再一次公开给你难堪的时候,或者说什么不可能的时候,突然发难,反将其一军,变被动为主动,和他打赌,现场约定,赌注内容要以工作为中心,赌的内容就是其认为“不可能”(其实并非不可能,只是有一定难度)的事情。当然,作为领导,在选择赌的事情的时候,自己心里一定要有必胜的把握,然后做出样子给他看。
3.树敌法
这类员工,一般属于典型的“负面”代表,在一个集体中要平衡力量,而不能是一边倒,所以作为领导,你就有必要给其树立一个“正面”的代表,让二者相互较劲,而你只要从中调和,平衡力量,让他们二人去表演,而你就可以稳坐中军帐了。
4.打压法
从集体中找一个平时很不受大家关注,但一直默默无闻、踏实努力工作的员工,私下帮助其出成绩,不断发现其身上的闪光点,在公开场合多次进行表彰奖励,同时不指名点姓地批评“刺头”的行为和做法,先把其嚣张气焰压下去,并给自己找到合适的理由和支持者,让大家看到你的公平、公正,然后静观其变,在其有一点点积极改进的时候及时表扬,慢慢让其归顺你的管理。
5.交换承诺法
这类员工,一般都比较讲信用,讲义气,认为怀才不遇或不得志,只要你有机会和其成为朋友,那么他一定会对你百依百顺,并且赴汤蹈火,在所不辞。先取得其对你的好感,比如在其有难的时候,主动、无私给予帮助,再找机会进一步加深了解,增进感情,但须适可而止,不可让其对你摸得太透,了解太多;然后就可以主动约其谈心、谈工作,然后直言不讳其缺点和不足,坦诚表达协助其成长,前提是他一定要好好表现、努力,但你的承诺到时也一定兑现。
6.集体剥离法
如前所述,这类员工一般都有一定的影响力,代表了某一群有消极思想的人的意见,只不过他是一个敢于说出来的人罢了。这种思想,不能让其在集体中蔓延和扩大,所以可以采取以他为首,进行集体隔离,从大集体中剥离出来,让其领导和管理,但对他要提出一些要求,给予一定的权力和承诺,满足他当官的愿望,让其带动这一部分人创造积极的局面。
通过以上做法,相信一定可以收到比较好的效果,解决管理中常见的头痛问题,当然,如果还没有见效,就只有“忍痛割爱”。总之,这类员工还是有一定能力,是可以为集体创造效益和价值的,而不是一无是处。管理中不是有一句名言吗?永远没有不好的员工,只有不好的领导。

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