第一条主线是如何提高个人工作能力，第二条主线是如何运用横向领导力影响他人，实现高效合作。
个人能力主要包含三种：独自完成工作的能力，理解工作战略目标的能力，影响他人的能力。
就像作者所类比的，如果你是乐队的一个成员，想让乐队表现的更好，首先，要培养自己的演奏技能，让自己成为一名娴熟的乐手。然后，要学习各种音乐相关的概念。最后，还要学习指挥技巧。
针对这三种能力的培养，作者提出了五个基本要素：目标、思考、学习、专注、反馈
你的个人工作目标是什么？
管理大师彼得·德鲁克在《有效的主管》一书中指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。”“对企业而言，不可缺少的是效能， 而非效率。”
如果你有一个清晰的工作目标，并且为之付出努力，那么就是在做正确的事，走在了正确的方向上。
可是如果你并没有自己的工作目标，只知道按照上级吩咐，以正确的方式做事，那么可能就是在错误的方向上努力，费力不讨好。
目标能提高你的效能，让你做正确的事。没有清晰准确的目标，越在错误的事上努力，收获反而越小，就像这个故事中的主人公一样：
这个人的钥匙掉了，在路灯下寻找。别人问他能否想起钥匙掉在哪里，他说只记得是在半个街区的范围内丢的，但只有路灯下才能看得清，所以一直在这里找。
但是，他有没有想过：万一钥匙正好掉在了没有路灯的地方呢？
所以，他应该以“想办法照亮路来找到钥匙”为目标，而不是以“在路灯下找到钥匙”为目标。
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）在50年代提出了成就激励理论，他发现高成就需求者有三个主要特点：
①高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。
他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人——包括上司——为其选定目标。
除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。
他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。
他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
③高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一。
据此，我们基本可以总结出优质目标具有的特征：有目的性，有挑战性，有及时反馈，难度适中……
目标制定方法可以参考彼得·德鲁克提出的SMART原则：
4.与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
目标可以按时间制定三份，分别是长期目标（五年、十年），中期目标（两年），近期目标（年、月、周）。
每一份目标中的具体任务都是为了长期目标，也就是你的人生规划而服务。
目标制定出来后，就要落实到具体的任务上。面对每一个任务或问题，我们必须具备的就是结构化思考能力，而这种能力在应试教育中，并没有哪一科专门培养。
借助查理芒格所提到的各种思维模型即可。
例如：沟通表达可用金字塔模型，检查逻辑可用图尔敏模型，激发创意可用SCAMPER奔驰法，安排日程可用甘特图，……
思维模型的局限在于每一种模型都有特定的使用范围，并非所有情境下都是万能。
但是你了解的模型越多，在遇到问题时，思考的角度就越多，想法也会越周密。并且，在使用现有模型的过程中，我们会不断获得反馈和经验，然后创造出更适合自己的思维模型。
这本文中，针对工作上的事务，作者介绍了一种系统思维框架：饼图。
我们可以取出一张纸，分成上下两部分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。现在把这张图左右分开，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。由此得到的四象限饼图将思考划分成了四个基本类别：
饼图的优点在于简单通用：既考虑了过去，也考虑了未来；既考虑了理论，也考虑了实际；既适用于个人，也适用于团队。
还有一种方法：清单法也非常好用。清单法和思维模型的不同之处在于可以自己设计。
每个人都可以根据自己的工作内容设计问题清单，优化每一个流程步骤，节省时间，提高效率。
列宁说：“理论在变为实践，理论由实践赋予活力，由实践来修正，由实践来检验。”
为确保思考和行动的平衡，作者给出了一个简单有效的模式：准备→行动→总结→准备……
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激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。
激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
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在工作中，总有一些人比另一些人更加勤奋与专注，如果你想要引领大家，那么你首先得让自己成为一个足够努力、有干劲的榜样。
为了提高自己的工作积极性，为激励其他人打下基础，可以尝试回答以下几个问题：
①你喜欢这份工作吗？喜欢哪些点，又不喜欢哪些点？可以改善吗？
②这份工作能发挥你的才能吗？如何才能让它具有挑战性？
不论你是否喜欢目前的工作，以下几个步骤可以都帮你找到更多的工作热情：
①端正心态：既然这份工作是自己的选择，没有人强迫，那么说明它肯定是有可取之处的，将它出色地完成便是我们的责任和义务。
“你并不需要把所有的时间都花在这份工作上，也不需要把余生全部奉献给这份工作。不过，工作时，如果你能投入更多的精力，你就能获得更多收获，你也会更加喜欢这份工作。”
②寻找机会：就像再完美的工作也有令人苦恼的一面一样，再枯燥的工作也有它迷人的一面等待你去挖掘。
比如，做很多重复性的工作时，完全可以思考——如何才能提高效率，是否有很多人都有同样的需求，能不能研发一种产品解决这个问题？
工作常常只有下限，提醒你不能违反什么规矩，而没有上限，要求你实现什么样的伟大成果——上限由你自己定义。
③提供帮助：当你将自己的任务完成得足够优秀时，可以将经验、方法分享给同事，帮助他们提高效率。
比如，举办一场内部分享会，让更多人看到你的闪光点，让你拥有更多、更大的机会。
主动提供帮助这一行为也能让你后期的领导之路更加顺畅无阻。
棒球选手自己看不到球棒——尤其是当他的注意力集中在投手身上时——所以他需要一名队友检查他的侧翼是否有问题。
我们常常很难对自己的工作成果作出客观准确的评估，但却很容易看清别人的表现。所以，我们需要他人的反馈，让自己注意到有所欠缺、需要改进的地方。
能提供反馈的人，有一个特别的称号：美丽敌人（Beautiful Enemy）。
爱默生在《论友谊》里写过：在朋友身上，我寻找的不是盲目让步，对我千依百顺的人，相反，我想要找的是一个美丽敌人，一个能质疑我的人，一个能敦促我向前的人，一个能帮我寻找真理的人。
著名的领导力大师沃伦·本尼斯也说：“真正的领导者欢迎那些讲真话的人，不管他们的言词有多难听。一个领导者要想迅速没落，最快的办法就是让自己被一群应声虫包围。即使坚持原则‘唱反调’的人是错误的，他们也会促使领导者重新评价自己的观点，审视自己的设想所存在的缺陷。好的想法在经受质疑后会变得更加强大。”
美丽敌人对于我们认清自己的不足很重要，而现实生活中却很难找到这样的人，就连我们自己也很难成为别人的美丽敌人。为什么呢？
因为我们大多数人都缺乏有效反馈的技能——害怕言辞激怒对方，担心对方反击自己，不愿意破坏同事之间的关系……
针对这些问题，作者提供了有效的解决方案：将感谢、建议和评估区分开；多感谢，少评估，有时建议；感谢针对人，建议针对事；感谢要细微具体，建议要数量适中……
除此之外，大家还可以参考这篇“不反对”“不批评”的沟通方法，里面提到的“共同目标法”“苏格拉底法”“提问建议法”“夸奖建议法”等都可以用于有效反馈。
介绍完了目标、思考、学习、专注、反馈这五个要素后，你可以先从这五个方面完善自己，让自己成为“技术娴熟的乐手。”
如果你觉得自己已经在每一个要素上都做得比公司其他普通员工要好，那么下一步就要学习合作的方法，也就是影响他人的方法。
在了解合作的方法前，我们先要了解人们在什么心态下最不愿意与你合作。
①告诉我们应该做什么，这不是暗示我们的地位比你低吗？
③你的决策对我没有什么好处，我不明白为什么要这样做？
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诉诸利益法，提问建议法，参与决策法
（同时使用效果更佳）
南非约翰内斯堡一个专做精密仪器配件的工厂的总经理伊恩·麦克唐纳有幸碰到一个超级大的订单，他相信自己可能不能如约按时完工：车间里安排了其他工作，时间太短，货量太大，他感觉可能接不住这一单。
他没有敦促工人们加快速度，把订单赶快完成，他把大伙儿叫到一起，解释了目前的情况，告诉他们，如果大家有能力按时赶出这一单，对公司和他们来说有什么意义。（诉诸利益）
然后他开始提问：“我们能做些什么来处理这一单呢？”“有没有谁能想出别的什么办法把活儿做出来，让我们有能力接下这一单？”“调整时间或调配人手，这些方法会不会有用呢？”（提问建议）
大家想出来很多主意，坚持让他接单。（参与决策）他们以“我们能做到”的态度对待它。订单就接了，做完了，按时送到了。
使用提问的方式，将主动权交给员工，让员工看到切身利益相关的东西，参与最终决策，从而更加愿意积极主动地履行职责。
也许是获得更多自主权，也许是拥有更多资源，也许是赚取更多收益……
最好的方法是合作共赢，而非像《遥远的救世主》中互相竞争，两败俱伤的两个副总裁那样，最后反而让退出竞选的年轻副总裁渔翁得利。
当你做出安排、决策、计划后，尽量向相关同事说明这么安排的理由，也可以询问他们的建议。只有让他们心服口服，他们才愿意积极执行。
当然，作为发起者，你也得以身作则，达到甚至超越标准，这样才能激发他人的斗志。
如果作为发起人的你都无法遵守定下的规矩，无法达到要求的标准，又有什么资格去苛求别人呢？
关于影响他人的方法，除了以上这些之外，畅销书《影响力》中也提到了六个要素：互惠，承诺一致，社会认同，喜好，权威，稀缺。
让他参与工作安排，对自己所说的话和负责的事务产生责任感。（承诺一致）
先影响那些最认同你的，或者最受大家喜爱的人，让他们愿意追随你，进而带动更多人。（社会认同）
人是社会动物，会以他人的表现为参考来衡量自己的行为。
影响关键人物，让他们做出表率，是影响更多人的捷径。
人是感性动物，总是对自己喜爱的人难以拒绝。（喜好）
心理学家研究出影响喜好的因素有这些：接近性、外貌吸引力、相似性、互相性、奖赏性。
努力提升自己身上每一个因素的特质，那么就能让人愈加喜爱。
人们通常相信专家，而不愿意相信一个专业能力比自己差的人所说的话。（权威）
在平时的交流中，有意无意地展现自己的能力，或者直接拿证书、业绩、成果说话，让人产生敬佩之心。
你得拥有他人热衷追求的、无法轻易获得的资源。（稀缺）
比如发达的人际网络，能快速联系到需要寻找的关系；比如独家的内幕消息，能巧妙利用信息差获取利益；比如迅速爬取数据的能力，能方便快捷地完成琐碎事务……
当你拥有他人难以获取的资源，他们就会有求于你，自然会主动追随于你。
介绍了这么多，不是主管，却同样能够有效影响他人的方法，你了解了吗？
首先，自己要拥有明确的工作目标，善于条理清晰地思考，能够理论结合实践从经验中学习，可以挖掘努力工作的意义，敢于虚心接受并提出建议。
其次，运用一些合作的技巧来影响他人，例如前几篇文章提到的“三不三要”法则和影响力六要素（互惠，承诺一致，社会认同，喜好，权威，稀缺）。
最后，实践上述方法，总结出最适用于自己的一套领导力法则，持续改良优化，最终你将会成为一个伟大的领袖！
