已经添加培训经理指南其他私信的小伙伴，不用加私信，我们的同事会将购物券直接推送给您，2019.11.11：用学习改变命运。
在一些高级职位的面试中，一般会被问到企业大学的定位，最近也有不同的企业咨询我，企业大学的定位及企业大学如何管控子公司培训的问题，我觉得这是一个有意义的话题，下面九点是我对这个问题的思考，欢迎大家在留言区分享你的看法。
01
有实体的培训中心：集中培训教室与培训行政中心，能够有企业大学基本形式的存在
如果一家公司的培训中心，只有几间会议室与培训课室通用的房间，就不要号称自己为“企业大学”了。我个人认为，既然称作企业大学，就必须有自己的实体，理想情况下有自己独立的物业，包括：教学类与行政中心，还包括了餐厅、住宿及周边配套的其他设施，才可以称是企业大学，这个投资可能是几亿甚至是几十亿，当然这是理想的状况，如果降低标准，我认为企业大学的标配是10间以上的专用培训教室，如果做不到这一点，还称为培训中心为好。
02
有专职的师资队伍：至少应该有5名以上的专职课程设计与开发团队，能够确保在技术上对培训与组织学习的正确认知，并能够建立正确的人才培养逻辑。
既然称为企业大学，必须要有自己专职的师资及研发团队，即便你手头有200名优秀的兼职讲师，却不能称为自己拥有一流的师资团队，毕竟专业与业余其中的一个重要标准是你是否有足够的时间投入到具体的研究与工作中。如果让南哥给一个标准，我觉得企业大学除了培训及行政管理人员之外，至少应该有5名以上的高级课程设计与学习项目专职的专家，才能对得起“企业大学”这个称号，否则还是低调点，叫培训中心会更好一些。
03
品牌课程及学习产品：形成良好的口碑效应，就如大家都特别期待去哈佛大学、麻省理工、清华大学、中山大学一样的感觉，而不是仅仅有企业大学的形式，而缺乏企业大学的内容。
企业大学必须要有自己原创的品牌课程，并且这个课程从质量上真正的可以拿得出手，能够成为行业及公司的口碑级培训产品，这个品牌如何定义呢？我认为应该有以下的几点：
有良好的口碑，学员听完课之后，能够深刻地感受培训及学习的价值；
是培训管理人员对公司的业务、文化及行业深入了解而产生的具有“个性”的课程，而不是普遍性的课程；
能够传承公司的经营理念、文化与价值观；
不是依靠行政手段逼迫大家来学习，而是大家都积极踊跃的主动参加，视本次培训是难得的机会；
用产品集群形成实战派的培训体系；
04
技术与研究能力：具备初步的业务、技术的研究能力，能够在一定程度上深度研究前沿技术，这里需要有一定的业务专家的介入，而企业大学则给业务专家更广阔的平台与展示自己才华的机会。
在我认为，一家优秀的企业大学不仅仅要担负着“领导力发展”的重要使命，做务虚的培训项目，还要务实，所谓的务实就是要有技术与业务的研究能力，这才能让培训真正的“腰杆”硬起来。
05
知识管理中心：在不久的未来，培训智能的核心将从素质模型到知识管理中心的过度，后面我会写一篇专门的文章来论述这个趋势，所有有远见的企业大学一定会感知到知识管理对于企业发展的战略性意义。
具备知识萃取的能力，能够指导业务部门构建岗位知识图谱，并对岗位知识图谱进行有效的管理，形成企业级的知识管理中心与智慧中心，为人工智能时代的到来做好充分的准备，能够形成完整的知识管理的流程，打通知识萃取到知识复制与传播的完整技术路径，能够站在行业智慧的制高点。
06
案例研究中心：在国内案例教学是一个很重要的技术，但由于太“土”却被很多公司所忽略，而案例研究更是甚少有企业有耐心去做这件有意义的事情。
在宏观的角度上，能够对企业发展中的关键事件，用案例研究的方式沉淀组织智慧，用数据、业务结果、行业机会等维度去衡量企业发展中的重大经营决策的科学性或者是错误性，为基业长青萃取组织基因；在微观的角度上，能够基于不同的业务单元，集成案例教学中心（案例教学与案例研究的方法论是不一样的，有兴趣的小伙伴可以百度一下，在这里不做过多的阐述），能够以案例为学习的载体，萃取案例背后的智慧结构，防止同样的问题出现，以及做标杆的参考，这也是一件非常有意义，且一定值得企业大学投入资源与精力去做的事情。
07
学习数据管理中心：凡是能被数据化的东西，一定被数据化，学习与培训发展也是如此，这是未来的一个重要趋势。
企业大学在与培训中心对比，更加脱离了组织的具体的业务，这是企业大学的一个“短板”，因此企业大学必须从行政上建立科学的学习管理平台，能够追踪到各个职能部门的培训活动、培训结果及培训的数据，这样才能更好地服务业务部门，也为企业大学自身的研究工作，提供准确的业务数据和学习数据的参考。同时，软件平台肩负其学习管理的任务，让企业培训逐渐标准化，减少各自为政及资源浪费的现象。
08
培训管理人员的培训与认证中心：优秀的企业大学，一定是优秀的培训管理人员的集中营，培训人员要专业起来，一定需要建立自己的学习路径图。
其实在业内有一个很有趣的现象，很多公司愿意花钱搭建能力模型、培训体系，却从来不给培训部门建立素质模型及培训管理人员自己的学习地图及培养项目，导致很多培训管理人员其实是半路出家及摸着石头过河，即便是全球的知名企业在中国本土也存在这样的现象。
如果，一家公司要成立企业大学，我认为第一个重要的任务就是建立培训管理人员的岗位知识图谱及学习路径图，并以行动学习的方式（知识输入+项目实战+催化引导），快速地培养出一批专业级的培训管理人员，能够真正的设计并运营优秀的培训项目，并通过岗位资格认证的方式集权企业大学的控制力与影响力，相对于分权的管理模式来说，其综合培训效率及资源利用效率会更高。
09
领导力发展与评价中心：这是目前国内企业大学最重要的构成，但是仍有很大的改善空间，就我个人的看法，企业大学的领导力发展项目应该从拼盘式的课程及形式组合，真正走向系统的设计与完整的学习路径，才能培养德才兼备的商业领袖。
在全球范围内，或许企业大学最重要的职能是组织领导力的发展，特别是高管领导力发展，能够通过领导力综合项目，推动企业创新及业务变革，在过去杰克.韦尔奇时代，GE的克劳顿村做了很好的典范，值得企业大学学习。在这个维度，企业大学的使命是：
研究基于中国文化的领导力模型的特殊性及普遍性；
国际视野，如何在未来培养具有全球视野的高级领导者；
倡导赋能文化，跳出过去HR领域的各种陷阱，例如：过度的执行文化、过度的狼性文化、过度的忠诚文化，能够让整个组织的文化更符合人性，更适应未来的潮流；
实际上对于行业而言，这九个维度可以是九个评价的标准以此来评价企业大学的成熟度及含金量，从而能够影响整个行业的发展，毕竟企业大学的影响力是巨大的，以上是我不成熟的思考，借此抛砖引玉，欢迎大家在留言区分享你的看法。
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