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管理中的心理学--对下属的心理管理

管理中的心理学------对下属的心理管理


    用心发现员工的兴趣   
    就如同了解员工的个性一样,员工的兴趣对管理者来说,也同样是必须要用心来发现和了解的。     
    人生的成功是和个人兴趣紧密相连的,做自己真正有兴趣的事情才会离成功更近。从心理学角度讲,兴趣是人的需要的心理表现,它使人对于某些事物优先给予注意,并带有积极的感情色彩。兴趣起源于个体的需要,在社会实践中形成,这种内在的个体心理倾向可以在人的心理和行为中发挥积极作用,使你长期专注于某一方向,做出艰苦的努力,取得令人瞩目的成绩。     
    人的兴趣都是以需要为前提和基础的。需要有直接与间接之分,兴趣也因此有直接兴趣与间接兴趣,他们的不同只在于是否对实践本身感兴趣。根据马斯洛的需求层次理论,当人们的生理需要或物质需要得到满足时,便会追求更高层次的精神满足,因此兴趣作为需要的延伸便表现为高层次的需要满足。在企业中,员工在工作中更倾向于拓展自己的兴趣,发挥所长,在工作的同时实现自我价值、个人成就感、受重视等目标。     
    管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时,工作就自然转变为实现自我价值的阶梯和幸福的心理源泉。     
        不难看出,员工之所以在工作中达到忘我的境界,品尝着“痛并快乐着”的幸福是因为工作本身在很大程度上激发了员工的内在潜能,而将这种潜能、幸福感与工作相连的一个最重要的因素就是兴趣。     
    兴趣作为个体的典型心理倾向,在很大程度上决定着员工的行为和努力程度,影响着员工是否能在工作中感到幸福和满意。作为心智的重要组成部分,兴趣还影响着管理层的激励手段尤其是精神层面的引导、激发和鼓励是否有效。如何才能通过有效的管理激发员工的兴趣成为管理层和学术界正在探索的课题,而充分的尊重和工作空间的给予是管理员工兴趣的出发点和不变的前提。     
    因此,作为管理者,只有真正用心发现员工的兴趣所在,了解他们的这种心理倾向,才能真正激发员工的工作热情和激情。     
    安抚诱导情绪不稳定的员工     
    员工作为企业最有活力和创造力的一部分,理应得到更多的关注和爱护。作为上级,不是简单、技巧地区管员工,而应该深入他们的内心,寻找取得心理共通的因素,这样管理的效果才能更好。     
    平心而论,员工同企业领导一样有血有肉有情感,有个人的期望与企盼。员工在企业工作,一方面是自身生存和养家糊口的需要;另一面则希望能够得到企业更多的关注和培养,使自己获得能够充分体现自身价值的更大的发展空间。包括精神的鼓励和情感的满足。但在实际工作中,往往由于我们工作的粗糙、方法的简单、自身的情绪波动和愈来愈明显的“代沟”等原因而忽视了员工的要求,以致员工只能带着压抑的情绪工作。这就必然会伤害员工的情感,甚至使少数员工产生消极或抵触情绪,进而带来潜在的危机。     
           那么,作为一个管理者,面对这样的情况,面对一群情绪不稳定的员工,首先应该要做的是用心来安抚他们,从他们的立场出发,从他们的心理状态入手,有针对地做好安抚工作。     
    但很遗憾的是,员工情绪管理是现代新兴企业人事管理的一个盲点。国内很多不同规模不同资产构成形式的企业内的人事经理们从来没有注意到的地方,即将员工情绪纳入到企业人力管理的范畴之内。     
       员工利益无小事。为了企业的正常运转、工作的顺利开展,作为管理者,还是要用心体会员工的这种心理波动,对员工讲明利害,帮助他们调整好心态,来迎接新的上级和新的工作。管理者要始终能够站在维护员工利益的高度,不断强化“情绪管理”,使全体员工做到以企业为家,爱企业如家,并为“家”的兴旺爱岗敬业,尽心尽力的工作,那么,企业就一定能够经受任何风浪的考验,战胜一切艰难困苦,拓展广阔的发展前景,共创更加灿烂美好的明天。    

    利用好耿直的员工   
    有一类员工,他们性格耿直,往往被人称做“硬汉”,也就是那种很有个人原则、不轻易接受失败的人。这种人个性很强,有自己独立的见解,他们性格直爽坦诚,说话从不拐弯抹角。     
    因为性格耿直,所以他们一般不受领导喜欢,因为他爱当面提意见,并且毫不含蓄,批评领导也不避讳,常使领导感到难堪。     
    这种人头脑清晰,思维敏捷,遇事果断。他从不会因困难吓倒,往往具有“明知山有虎,偏向虎山行”的精神,而相信人能征服一切艰难险阻。他不会因一时的挫折而情绪低落、一蹶不振,他相信乌云之后必是晴天。     
    这种人优点很多,但在公司内的日子并不好过,那些懒散职员憎恨他,那些无才无学的人妒忌他,那些阿庚奉承上司的人疏远他……遇到英明的领导还好,若遇到专制昏庸的领导还会给他穿小鞋,使他这匹“千里马”,找不到用武之地。     
    所以,英明的领导不但应会用这种人才,还应会栽培改造他,给他一些私人辅导,使他在接人待物,应付人际关系时掌握一定的技巧。     
    有许多英明的领导,在选择自己的接班人时,往往把目标对准这种“硬汉人”。领导无论年轻年老,总有要退位的那一天,如何选择、安排接班人,是判断一名领导人是成功还是失败的标志。     
    对于那些有才有识但性格耿直的“硬汉人”,成功的领导是绝不会计较他的直言不讳的,因为这种员工的才识,才是他最器重的,千军易得,一将难求。作为领导,一定要善待那些有才但也有缺点的人,这对你事业的发展非常有用。     
    一个聪明的管理者是不会拒绝这样的员工的,相反还会积极接受这样的员工。但不可否认的是,由于这类员工的性格耿直,容易给管理者带来不必要的麻烦和困扰,也容易和周围的人产生矛盾和摩擦。因此,管理者需要更耐心,更要以平常心来对待和管理他们。管理者应该首先用心了解他们的内心,掌握他们的心理活动规律,在遇到问题时,多从他们的性格入手来了解问题的原因,这样就能更好地利用他们的这种性格,引导他们潜能的开发,而尽可能地避免性格引起的摩擦了。     
    注意引导性格孤僻的员工     
    无论在什么企业,都会有性格孤僻的员工存在。员工的性格孤僻,不是一天二天才产生的,是有很多原因引起的,有生活上的原因,有工作上的原因。这些员工们虽然在大多数情况下还不属争端的制造者,因为他们通常习惯单独行动,并且不屑与一些凡夫俗子共同谋事,但是他们冷僻的性格,或是偶尔犀利的言语常常会给群体内带来一些消极的影响。     
    作为管理者,你不必强迫自己帮助他们改变什么,但是你完全有理由像关心其他员工一样关心他们。一旦他们从心底接受了你,那么尴尬的局面必然会得到控制,你的能力和领袖形象也会稳步攀升。     
    有一位心理学家曾说过:“人类得到情感上的满足有四个来源:恋爱、家庭、朋友和社会。一个人的孤独程度,取决于他同这四个方面的关系如何。”一般地讲,性格孤僻的人因为处理不好上述四种关系,必然缺乏友谊,缺乏让人依恋的温情体验。而且,由于他疑心很重,干任何事情都担心别人议论,因而惶惶不可终日。     
    因此,管理性情孤僻的员工,首先必须深入了解这种人的心理特点,然后再有针对性地对他们进行管理。     
    首先,拒绝冷落、施以温暖。管理这类员工最有效的策略是给其增添人世间的温暖和体贴。可以在学习、工作、生活的细节上多为对方做一些实实在在的事,尤其是在他遇到了自身难以克服的困难时,友谊的温暖便会消融他心中冰霜的屏障。在任何情况下都不要流露出对他们的表现漠不关心的态度,你要像对待其他的员工一样来对待他们。这里就需要你的宽宏大度了。对于一名高瞻远瞩的管理者来说,多一些宽容,多一点耐心;少一些急躁,去一份虚荣,对这类尴尬的局面一笑了之。     
    其次,性格孤僻的员工一般不爱讲话的。对此,关键是选好话题主动交谈。一般而言,只要谈话有内容触到了他的兴奋点,他是会开口的。但你也得注意,性格孤僻的人喜欢抓住谈话中的细微末节胡乱猜疑,一句非常普通的话有时也会使其恼怒,并久久铭刻在心以致产生深深的心理隔阂。因此,谈话时要特别留神,措词、造句都要仔细斟酌。     
    再次,从这类员工心理特点来说,他们有自己的生活方式,不希望被别人打扰。如果你为了能和他接触,而整日耐着性子,装出一副热情有加的样子和他称兄道弟,保证不会得到什么好的结果。尤其是当他们感觉到你是为了某种目的而想和他们“套近乎”时,他们一定会从心里认为你是一个十分虚伪的人。其实,只要他们保持一般的工作上的接触就可以了。真正需要对他进行帮助应该是在他遇到了某种困难的时候。     
    另外,保持耐心很重要。对性格孤僻的人进行管理,有时很容易遭到对方的冷遇,如果遇到这种情况一定要有耐心。“日久知人心”,“事实胜于雄辩”,只有到了他们能够完全信任你的时候,你的说话才会有分量,你的管理行为也就具备了威信。     
    最后,要投其所好,直攻其心。这类寂寞的人群总有他们独特的方式来享受这独处的时光。仔细观察了解,看看脾气古怪的员工,是以什么方式打发时间的,以此作为突破口,打开彼此间的僵局。     
    作为管理者来说,尊重他们的选择是创造彼此间良好交往氛围的前提条件。对每一个员工,你都有义务去关心和爱护他们,不要轻言放弃,用心的努力,你会得到他们的认同的!   

正确面对下级的桀骜不驯   
    正确面对下级的桀骜不驯   
    每个员工都有自己不同于别人的心理,因此,作为管理者来说,不是去压制他们的想法,而应该是巧妙地利用他们各自的不同为工作所用。     
    所以,一个贤明的管理者,不仅应该细心研究自己及周围人员的性格特点、工作作风以及心理状态,更应做到因地制宜、对症下药,这样工作起来才能得心应手、事半功倍。对于那些桀骜不驯,属表现型的人,务必注意在工作的各个细节上都为其制定具体的计划(一定用书面形式),否则,他们很容易偏离工作目标。要以同情的态度倾听他们的述说,不要急于反驳和争辩,当他们安静下来时,再提出明确的、令人信服的意见和办法。对他们的成绩要及时给予公开表扬,同时也要多提醒他们冷静地思考问题。     
        管理是一门艺术,科学地采用适合于彼此的工作方法进行管理,处理人事关系,可以避免简单生硬和感情用事,避免不必要的误解和纠纷,扬长避短、因势利导,进而赢得同事的支持与配合,造就一个协同作战的班子,并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策,实施更有效的管理。     
   

    解读“老黄牛”式的下属   
    在一个企业中,既需要那些很有创意的员工,同样也需要那些“老黄牛”式的下属,所有人的配合才能共同把工作做好。所谓“老黄牛”式的下属,往往是那些勤勤恳恳、踏踏实实,不事张扬的下级。这样的下级虽然可能上级并未太注意,他们可能也没有太突出的业绩,但企业同样离不开他们。因此,作为管理者不能因为他们的低调,就理所当然地忽略他们的成绩和存在。而应该一视同仁,像对待那些为企业做出突出贡献的下级一样来用心对待他们。     
    对于管理者来说,平时的工作常像赶场似的忙忙乱乱,那些不事张扬的员工,平时干的好事和成绩未必都能得到及时的表扬。年终了,员工认为上级未必知道的功劳,不奖也就不奖了,要好话都不给一句,岂不让人心凉?如果上级此时脱口而出,对他们的鼓励作用可能比奖金更可贵。此时讲不讲那么多理并不重要,重要的是“懂事”,懂这类员工的心理。     
    “老黄牛”式的下级虽然平时一声不吭,但他们的心理同样有问题,有对上级不同的看法,有对企业发展的建议等等,平时这些问题不可能充分展开,大多数是上级占尽上风。但管理者非常有必要抽出时间,听听他们从自己的角度(见识、思维模式)和心理对心中块垒的宣泄。有时只须带着耳朵,耐心听完他的叙述,甚至不必做出什么回答,对方的不平心理就已经得到舒展。     
    相对来说,“老黄牛”式的下级不是没有需求,只是他们很容易得到心理满足而已。因此,作为管理者只需要把“饼”画得清楚就行了。也许并不需要对这类员工进行特别的动员和嘉奖,只需要对企业的未来有一个长远、清晰的规划,就可以拴住他们的心,就可以激励他们为企业继续任劳任怨。     
    每个员工的自我预期都不同。容易出毛病的是管理者想当然地归类。他们的想当然,不但无助于工作的开展,还会挫伤“老黄牛”式的下属的积极性。比如,你将他们归类于那些创意型的员工中,会让他们对自己失去信心,产生挫败感,进而对上级失去信任。     
    “老黄牛”式的员工即使职务对自己并不合适,他们也会抱着是上级安排的,就应该努力干好的心理,而不会主动向上级提出来。这时就需要管理者用心观察他们的工作情况,你如果发现他目前的职务对他并不合适,有时不妨直接告诉他。这是上下级之间的关心行为。即使他以后离去,那既不是老板炒员工,更不是员工炒老板了。     
    对“老黄牛”式的下级来说,他们要讲理,更要顾情。企业毕竟不是辩论台,很多限制使员工未必能尽展其才,这要求管理者能感悟下级的情绪,让下级心理不平衡时也能说出来。     
    因此,对于管理者来说,针对“老黄牛”式的下级要区别对待,要用心解读他们的心理,而不是引导、利用,这样才能抓住他们的心理,从而做到更好地管理他们。     
    揣摩死板员工的心理     
    上级的真实意图需要用心揣摩,死板员工的心理同样需要用心去揣摩。因为他们不会明确地说出自己的想法,甚至根本就不会说。     
    管理中常常会碰到一些“死板”的员工,他们往往是我行我素,对人冷若冰霜。尽管你客客气气地与他寒暄、打招呼,他也总是爱理不理,不会做出你所期待的反应。为了更好地管理这类员工,你不妨从了解这类员工的性格特点开始。     
    死板员工天生缺乏创意,喜欢模仿他人,做人、处世的方法和语言都按照别人的样子,既没有自己的主见,也没有自己的风格。没有现成的规矩,他就不知该如何行事。这种人往往没有突破性的发现,对新事物、新观点接受得较慢。这种人墨守成规,实际情况发生变化时,他不知道灵活运用,只是搬出老皇历,寻找依据。这种人不知以变应变,因此,他们难以应付新事物、新情况。这种人缺乏远见,也没有多少潜力可挖,他的发展水平存在一个局限,他一生中难以超越这个局限。因此,这种人不宜委以重任。     
    但他们同样也有优点。比如他们做事认真负责,易于管理,虽没有什么创见,但他们一般不会发生原则性的错误。一般的事情交给他们去办,他们能够按照上级的指示和意图进行处理,往往还能把事情做得令上级十分满意,难以挑剔。     
    理解了死板员工的心理和特点,就可以有针对性地进行管理。     
    死板的员工的确让人感到难以接近,这从他的性格特点就可以看出来。但由于工作的需要,我们往往又不得不对他们加以管理,那么,在这种情况下,为了维护自己的自尊心,要不要也采取一种相应的冷淡态度呢?     
    从形式上看,似乎他怎样对我,我当然可以以同样的方式去对待他,但是,这种想法对管理者是不恰当的。这种员工,他们的这种死板并不是由于他们对你有意见而故意这样做。实际上这往往是他们本身的性格,尽管你主观上认为他们的做法使你的自尊心受到伤害,但这绝非是他们的本意。因此,你完全没有必要去计较它,更不要以自己的主观感受来判断对方的心态,以致于做出一种冷淡的反应。这样,常常会把事情弄坏。     
    你不仅不能冷淡他们,反而应该多花些功夫,仔细观察,注意他们的一举一动,从他们的言行中,寻找他们真正关心的事情。一旦你触及到他们所热心的话题,对方很可能马上会一扫往常那种死板的表情,而表现出相当大的热情。     
    要管理好死板的员工,更多的是要有耐心、要循序渐进。所谓死板的人,总是希望维护好自己的内心平衡,不愿意出现那些令人心烦的事。如果你能够设身处地地为他们着想,维护其利益,逐渐使对方去接受一些新的事情,从而改变和调整他们的心态,那么,他们可能对你心存感激,这样,不但可以使他们改掉死板的毛病,也为你对他们有效的管理添上了一分力量。     
    另外,工作分配也是一个不容忽视的部分。一般而言,管理者可以试着把一些常规的琐事委任于这类人,他们通常都能按照上级的指示,模仿上级的做事风格,搬用上级的做事方法,把事情完成得非常符合要求,因而也就能令上级放心和满意。这也不失为管理他们的一种方式。   
要活用上级的权威   
   

  有令必行的艺术   
    当中层管理者向下级推行某项任务时,如何才能让下级不会出现逆反心理,不会拿管理者的话不当回事或者敷衍了事,而是严格按照自己的意愿有条不紊地去执行,实是一门大学问。这门学问的关键是管理者必须洞悉下级的心理,知道员工对于上级命令的心理反应,从而有针对性地去避开他们的逆反,迎合他们的情趣,确保有令必行。     
    要活用上级的权威     
    管理者要保证自己的命令能够得到执行,首先得在下属中树立威信,让下属在心理上有必要的压力,对自己的命令不敢漠视、随意篡改甚至违抗。然而,对于资历不深或者新上任的管理者来说,要使下属对自己敬畏有加、凡事就范并不是一件轻而易举的事情。     
    心理学上认为,大多数人对于新来的上司都有一种试探心理和抵触心理,不会悦纳,对其吩咐的事情也有敷衍倾向。很显然,这会影响工作的顺利实施和有序进行。     
    这时候,作为一个新的管理者,就要讲究一些策略了。而活用上级的权威去推行命令,在心理上给下属一个恫吓,则不啻为一个有效的手段。从下面的故事中我们可以学到一些门道:     
    在茂密的森林里,老虎是最凶猛的野兽,号称森林之王。它每天都要捕捉并吃掉其它动物。一天,它碰到了一只狐狸,狐狸刚要溜走,已被它一把捉住。狡猾的狐狸看见自己无法逃脱,就耍了一个花招。它一本正经地斥责老虎说:“你怎么敢吃我?我是天帝任命来管理所有的野兽的,你要吃了我,就是违抗天帝的命。”老虎一听愣住了。狐狸马上接着说:“你要是不信,就跟在我后面走一趟,看看是不是所有的野兽见了我都赶快逃命。”老虎听狐狸说话的口气很大,态度也很强硬,有几分相信了,决定跟着狐狸去看看。     
    森林里大大小小的野兽们,看见狐狸大摇大摆,耀武扬威地走过来,后面跟着一只张牙舞爪的大老虎,都吓得要命,四处奔逃。老虎看着,不知道野兽们怕得是自己,以为真是被狐狸的威风吓跑的,彻底相信了狐狸的话。它怕狐狸怪罪自己,做出什么对自己不利的举动,于是也慌忙逃走了。     
    狐狸的计策是得逞了,保住了自己的性命,可是他的威势完全是因为假借老虎,才能凭着一时有利的形势去威胁群兽而那可怜的老虎被人愚弄了,还不自知呢!这既是一场智慧和勇气的胜利,也是一次心理战的凯旋。     
    这就是中国历史上的一个古老故事——“狐假虎威”。其实,在下放命令时,管理者也可以“狐假虎威”,利用上级的权威去推行命令,达到给下属心理压力的目的。这一方面可以树立自己的威信,另一方面也附带地维护了上级的权威,让其没有被架空的感觉。一举两得,何乐而不为呢?     
    当然,在利用上级的权威去执行命令的时候,也要有个度,要“活用”而不是“死守”这条原则。因为沉溺于长时间利用上级的权威去执行决策,会削弱自己的威信,让自己在下属的眼中只是一个“传声筒”的角色,从而引起他们的轻视心理。     
    另一方面,总是利用上级的权威去执行命令也会让上级对你产生不满,他会觉得你缺乏魄力,把责任都推给了他。因此,中间管理者也不要轻易运用上层的权威,不要总是说,这是上级讲的、这是上级的要求、这是上级的意思;应该要说,这是经过决策层次或管理层次召开会议决定的,依实际的情况,需要这样子做。     
    心理学上有一个定则,就是当一方的群体成员越多、意见越坚决的时候,另一方越有可能屈服,产生遵从心理,双方的心理承受度与其成员规模和意见坚决度成正比。所以,我们不妨把上级的圈子扩大,让下属从心理上对上级的畏惧感增强。同时,管理者平日要常常对属下说,这是上级对员工们的关怀,这是上级所说的道德理念,这是上级说的公司理念,这是上级的经营哲学,这是上级对员工们的勉励,这是上级希望完成的社会责任等,如果能过这样做,便会将上级巩固成这个机构的领导中心,是精神的、方向的,不是权威的、高压的。大棒加怀柔也是一个相当不错的心理战策略。     
    总之,长时间死守“狐假虎威”之道会上下不讨好,给别人也给自己造成心理阴影,并非没明智之举。正确的作法是,中级管理者要因时、因地,在充分权衡利弊之后再活用上级的权威为我所用。              
 
    先通情,后达礼   
    在劝服别人的过程中,西方人士的习惯是“你讲道理,我也讲道理”。中国人则有自己独特的民族心理特征,需要由情才能入理,没有这个“情”就无法谈得通。所谓“通情达理”,就是要先通情,尔后达理。然而,很多人却因为缺乏这个“情”,单刀直入就讲理,最后没有好结果。     
    因为对中国人来说,“讲道理”这种方式很难被人接受,它会让对方产生这样一种心理:这明显是对我不尊重,不给我面子嘛,我就不听,你又能怎么着!所以,你讲的越有道理,听的人就越没有面子,从而也就无法达到沟通的效果。     
    中国有一句古话:“良药苦口,忠言逆耳。”如果不先通情即直接达理,即使话语本身如何接近真理,也容易引起人逆反心理,产生不悦和反感。所以,在下达任务或督促执行的过程中,要讲究一定的心理攻略:管理者的语言不仅要正确、深刻,而且还要富有感染力,这样的交谈能纠正下属的错误,激励他们的上进心;干涩粗暴的言语往往会破坏下属的情绪,导致命令的难以执行。     
        俗话说:情不通,则理难达。实践证明:未成曲调先有情,以情开路,情理结合,不失为推行命令和做思想工作的一个好方法。     
    在广告心理学中,有一种基本的说服理论——为了达到说服受众的目的,文案主要采取两种方式:一是以情动人,一是以理服人。在产品同质化严重的今天,商品的个性化越来越小,以“理”服人的策略运用得越来越少,而以情动人动人的策略运用得越来越多,并且二者的结合度越来越高。其实,这种心理说服理论对于人际关系尤其是职场中管理者和下属的关系同样适用。     
    对下属管理时,以理服人有赖于切合下属的实际行动和后果利害进行深入浅出的说理分析,管理者要善于把握下属的心理,使下属分清是非轻重和利弊,自觉地规范自己的行为并执行你的命令。     
    记住,每个下属都有他的心理盲点,当你“通情”的策略恰好找准他的情感之需的时候,你就成功了,你所下达的任务必将得到有力的执行,而不再是被搁浅。    

       
    让下属各尽其才     
    要让下属在心理上对所在公司或企业产生价值认同感,对管理者产生崇敬心理,对管理者下放的任务或推行的命令遵从不误,管理者就必须要发掘每个下属的长处,做到人尽其才,让其产生个人价值被认同感的心理。     
    儒家有云:“识人用人,德才兼顾,知人善任,人尽其才。”其实,对于管理者来说,在人才管理上,积极发掘下属的优点,并加以合理利用,做到人尽其才,方是使用人的最高境界。     
    有这样一则寓言故事,正是说明了管理者只要善于发现下属的优点,并加以利用,做到人尽其才,就能让事情朝着良性的方向发展,管理者不放从中借鉴用人智慧:狮子图谋霸业,准备开拓自己的疆域,便决定与邻国开战。出征前它举行了御前军事会议,并派出大臣通告百兽,要大家根据各自的特长担负不同的工作:大象驮运军需用品,熊冲锋厮杀,狐狸出谋策划当参谋,猴子则充当间谍深入敌后。有动物建议说:“把驴子送走,它们的反应太慢了,还有野兔,他们会动摇军心的。”“不!不能这样办”狮子说,“我要用它们,而且它们会在战斗中发挥至关重要的作用。驴子可作司号兵,它发出的号令一定会使敌人闻风丧胆,野兔奔跑迅捷,可以在战场上做联络员和通讯员。”那些动物觉得狮王说得很有道理。后来在战争中果然是每个动物都发挥出了最大的用处,取得了胜利。     
    在这则故事中,狮子之所在图谋霸业的过程中取得胜利,正是因为它有英明的用人原则,善于发现下属的优点,让它们各尽其能。在人事管理中,管理者也要懂得这一原则,积极发现并利用下属的长处,做到人尽其才。     
           用人,用其长就是人才,用其短就是庸才。管理上有句名言,“垃圾是放错了位置的人才”同“巨匠手中无废料”是一样的意思。熟练的工匠可以让每一块不论大小的材料发挥作用,高明的管理者也应该可以发现每个人身上可用的地方,明白每个人的才能,用其所长避其所短,让每个人充分发挥他的效用。是金子就要让他发光,是人才就要发挥其才,这是一条最起码的用人原则。如果管理者能做到这一点,遇到不同的事,用不同的人,自然能收到最大的效用。     
    那么究竟该如何做到人尽其才?最重要的是要了解人才个体自身的不同的心理特点。     
    从某种意义上说,公司的员工就好比是演员,而老板就是导演。如果“导演”能根据“演员”的不同的心理特点,使每个角色都由最适合的演员出演,那么这场节目一定会取得成功。     
      
    世界上只有无能的管理者,没有无能的下属。管理者只有“短中见长”,善于发现下属的长处,扬其长而避其短,进而尊其长抑其短,变消极因素为积极因素,才能真正做到人尽其才。    

    做到使员工心服口服   
    员工对管理者产生不服气的心理是再正常不过的事情了。心理学认为,当一个人的地位、才识、钱财不如另一个人的时候,往往会造成心理失衡,产生嫉妒心理,进而对其言行忤逆或者挑衅,尤其是对于一个好强心比较盛的人来说更是如此。当管理者在下放任务的时候,如果发现有这样的下属,一定不能以权压人,而是要讲究策略,从心理上战胜对方,从而使每个员工心服口服。     
    首先,必须要做到言出必践,令出必行。要树立管理者的威信和建立良好的人际关系,管理者必须以公司和团队的利益为重,处理问题公正、果断,不拖泥带水,才能在工作中发挥决策作用。管理者的威信使员工有种敬畏感,可以使员工服从领导的安排与要求,而不会出现员工与领导讨价还价或不服从安排的现象。在与队员沟通的过程中,能够真诚地与员工进行沟通,让他们觉得领导平易近人,近而从心理上乐于接受。同时还可以了解到他们的个性、习惯等,为以后工作更加合理的安排带来参考作用。     
    任何一个员工都有归属感的心理需求,渴望得到“家”的感觉,需要和渴望得到企业的关怀和温暖,同事间真挚友好的帮助、管理者们和蔼可亲的问候。而当管理者积极创造条件让他们的心理需求得到满足的时候,他们的思想认识就会得到升华,能处处以团队的利益为重,严格要求自己;工作态度就会从被动转变为主动,愿意以实际行动为团队增砖添瓦。在不知不觉之间,员工就会对管理者心服口服。     
        当发现员工有过失的时候,管理者要扪心自问一下:我是不是也有同样的过失?我是不是没有做好表率?这种反思的心理活动会使自己对自身的言行有一个全新角度的评判,对自己是一个强烈的心理警示。     
    反之,如果管理者自己做得不好却不懂得自我反省,而唐突地训斥员工,被斥责的员工嘴上不说,但是必定会产生逆反心理。即使在强压之下,口头上服软了,一定也在心里头暗暗骂着:“你自己也没有多好。”如果长此以往,长官与属下之间的关系,一定会变得不好,管理上一定会有很多的问题。     
    因此属下在犯错时,我们正好也可以检讨一下,自己是不是也正不经意地犯了类似的过错。如果自己确实有不足之处,就一定要勇于承认自己所犯的过失,积极找寻弥补和挽救的办法,而不是去推卸责任,找人代过。要知道没有人会笑话一个敢于承认自己错误的上司,他们只会佩服上司的勇气。记住——“夫以人为镜,可以明得失”,随时“见贤思齐,见不贤而内自省”,一定可以达到“风行草偃,上行下效”、让员工心服口服的结果。     
    掌握放与收的技巧     
    管理者对于自己手头权利的管理,应该像放风筝一样,既要有“收”也要有“放”,灵活运用。放,要给下属留有自主的空间,收,要及时监督,不能让下属为所欲为,背离自己的初衷。     
    “放”,就是适当地为下属授权,当自己的工作压力太大或者下属值得信任的时候,管理者就要适度放权。让下属去执行任务。当你把本属于你的权利下放给他们的时候,他们就会产生一种自豪的心理,在心里认为自己是公司或团体不可或缺的一部分,从而努力工作,纵使要付出很多也在所不惜。     
    而一旦下放权力之后,管理者就要用人不疑。对被予以大任的下属“信而不疑”,选定了就要大胆任用,不要因为一些小节问题而持怀疑态度。要帮被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”肩负着一项完整的职责。这表现在两个方面:首先要放开手脚让下属干,他们以良好的心理状态去工作,充分发挥自己的主观能动性,把事情办好,不要在上面乱指导,让下属无所适从,产生心理压力,更不能开始对他赋予重任,而后又自己什么事都一手操办,让下属一边乘凉;其次在授权之后,要将心比心,从各方面为下属着想。人的观念是不同的,下属在接受工作中,也许会有很多不同意见及想法,这时千万不要自以为是,要求下属与你保持一致,这是不明智的,应当理解他这样做自有其道理,只要结果达到就行了。     
    当然,授权就像放风筝,如果“放”的时候,不适时地“收”几下,风筝就难以飞上高空;而一旦飞上高空,不及时“收”住,放风筝的人就可能失去对风筝的控制。所以,上下默契授权应当有弹性地进行,可放也可收,要做到既让领导很放心,同时又能让得到授权的下属也很称心。那么,如何下放权力而又不导致失控呢?     
    为了使权力下放而又不导致失控,管理者首先要把握好自己的新角色。授权之后,要学会命令追踪。有些主管在授权之后,常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一,是成功管理者经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种:第一种,主管在发布授权指令后的一定时期,亲自观察命令执行的状况;第二种,主管在发布授权指令的同时与下属商定,命令下达后,下属应当定期呈报命令执行状况的说明。     
    管理者还要学会全局统御。如果通过授权的方式,在相对轻松的工作压力下,仍然握有对部门全局的大权,不至于“大权旁落”,那么,授权无疑是一种令人赏心悦目的选择。而实际上,授权把主管们从具体事务中解放出来,使他们有更多的时间和精力思考全局的问题,他们往往比事事躬亲时更能统御全局。这就如同古代统兵作战时候的情形,主帅把权力下放给左右先锋、某某将军等等,但仍是统帅三军的人物。     
    如果说授权就像放风筝,那么命令追踪和全局统御就是风筝线,只有凭借这条线,探知被授权人深层次的心理活动,才能实现效益最大化。真正的管理者,不一定自己能力有多强,而是要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反,许多能力非常强的人却因为过于追求完美主义,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员或者销售代表,成不了优秀的管理者。    

    使人才形成互补   
    在企业的管理中,管理者要体现自己的领导力,在员工心里占有位置,树立自己的威信,使命令得到有条不紊地执行,一个重要条件就是整合内部人才资源,合理搭配各种工作人员,使之在专业、智能、素质、年龄等各方面相互补充,组成一种最佳结构。在现代社会里,许多工作需要许多知识、技能的联合攻关,不是一个人或一种人就能胜任的。事实证明,如果各种人员搭配得好,行为默契,就会产生最佳效能,产生新的力量,这种力量和它的一个个力量的总和有本质的区别。如果搭配不好,就会互相扯皮,互相抵消,造成一种力量的内耗。     
    每一个人都有自己的性格、脾气和心理特征,每一个人又都有自己的爱好和特长,每一个人还有自己的经历和经验。怎样才能使这些人和睦相处,同舟共济而不发生内耗惟一的办法就是用互补原则去协调他们,用一些人的长处去弥补另一些人的短处。互补原则体现在用人的多个方面,如“专业互补”,“知识互补”,“个性互补”,“年龄互补”,长短相配,以长济短,形成多种具有互补效应的人才结构,才能调动人们的积极性和创造性。心理学家认为,人具有渴求互补的心理,这也是为什么许多漂亮的女孩终会与一个才华横溢而相貌平平的男子结合的心理动因。人通常对自己缺乏的东西有一种饥渴心理,而对自己所拥有的东西反而不太重视,所以,作为一个主管,只要把握员工的这种心理,然后根据其特长安排任务,让他们形成互补优势,就既可以提高工作效率,也迎合了他们的心理。     
    到过寺庙的人都知道,一进庙门,首先是弥勒佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦驮。然而相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的寺庙。弥勒佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦驮虽然善于管账,但成天沉着脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题,心里想:看来我得改变一下用人策略了。于是就将他们俩安排在同一个庙里,由弥勒佛负责公关,笑迎八方客,于是香火兴旺。而韦驮铁面无私,锱铢必较,佛祖就让他负责财务,严格把关。在两人的互补之下,庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。     
    没有一个人是全才,如果管理者渴望驱遣全才,那么将会无人可用。所以管理者就要充分挖掘每个人的潜力,知道每个人的长处和短处,然后再分别加以运用。其实在用人大师的心里,没有一个人会是废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何使用他们。     
    所以,一个成功的管理者应该全面了解员工,包括他们的技能和心理特征,然后优化组合,为我所用。


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