她说“人力资源一定要以业务为中心，不见得非要找一个HR专业的人来负责这件事，但一定要找一个最懂你们公司、懂业务的人来。”“作为一个CEO，你要想一想，当你带兵的时候，到底是在用这个人，还是在培养他、让他成长，这个是很不一样的。”童文红被逍遥子（张勇）从菜鸟物流调到集团做CPO，心里直打鼓，因为以往没有任何人力资源方面的经验。就跑过去问马云：马云就回了一句话：“HR就是要让每一个进阿里的人成为更好的自己。”“聪明、自省、乐观、皮实”这是阿里前CPO彭蕾制定的选人“八字”标准，童文红对这几个字有一些不同的见解。她认为作为HR，在选人环节能够识别的主要是前两点：聪明、自省，这是成为关键人才最重要的两个底层能力。一、聪明，即学习能力。在童文红看来，一个人是否聪明有着四个衡量标准：一种是满嘴跑火车，看似理念和公司很搭，但是能力很差，这类人容易成为公司的小白兔；另一种是来自大体系大公司的高管，这类人虽然看似职位很高，实际就是一颗“螺丝钉”，负责的事情始终是对一环的修修补补，没有经历和主导过从无到有的过程。
“他（她）缺少灵活应变以及快速学习的能力，很难在这个组织里存活。他们把原有的装备拿出来，要么发现鞋子太大，要么发现裤子太短，根本用不上。”
第四、能不能突破现有的知识和行业经验形成的固化思维？童文红举了阿里曾走过的一些弯路：当年天猫为了更加紧密结合传统行业，就从那边挖了不少关键人才，但是大部分都没能留下来。“不是能力不行或者对价值观不认同，而是以往的经历让他们形成了固化思维。”以及不能适应阿里横向协同的工作方式。她说，阿里现在、将来都十分需要的是传统行业+互联网行业复合型优秀人才。二、自省即反思能力。敢于进行自我反思、团队复盘，这样的人才能得到持续成长。阿里巴巴作为一家互联网巨头企业，涉及的很多领域都是无人区，不论是童文红提到的复合型人才还是很多高精尖的技术人才，都很难在市场上找到现成。所以阿里非常重视内部的人才培养，核心是业务leader这类关键人才，经过二十年的探索形成了特色的培养体系和方法论。童文红把它总结为：“隔代带兵、贴身亲带、以战养兵”，前两者是师徒制，后者是轮岗制。阿里用人的策略就是“舍得轮岗，大胆用人”，今天阿里的总裁核心层中，都经历过轮岗，她举了自己的例子：“把我这样的人调去造房子、盖园区，估计也只有马老师敢了；让我这样一个完全不懂物流的人去做菜鸟，肯定也是只有马老师敢。当时天猫有物流团队，既然做菜鸟，很多人第一个想到的肯定是找天猫物流团队的负责人去做，不会冒险让一个对这个行业一窍不通的人去做。”让人成长最快的方式就是让他去到一个闭环业务中，挑起一个独立业务。她把这个过程比喻成“结婚生子”，只有通过担责任、观全局才能让一个人真正有效的长大，同时通过调岗也才能真正打通组织的任督二脉。阿里的隔代带兵，聚焦的是下一个人才梯队在哪里。在张勇担任CEO冲锋陷阵的时候，马云则是花了更多的精力思考阿里第三代接班人问题。隔代带兵又叫“管一层、看一层”，这样做有两个作用：一是建立链接，通过观察隔代管理者的工作情况，牢牢把握公司前进航向不跑偏。第二个作用是帮这些年轻的关键人才撑格局、开眼界，帮助他们更快成长。最顶层的是马云主导的风清扬班，他带着张勇下面的总裁们去以色列，去访问美国西点军校，研究《孙子兵法》，讨论全球经济走势。这个班带出了两个具有代表性的年轻总裁，一个是淘宝天猫总裁蒋凡、另一个是菜鸟物流总裁万霖。其次是张勇带逍遥子班，学生是蒋凡、万霖这个级别再下一层管理干部，张勇给他们讲战略、讲经济、讲组织与人。童文红也有针对HR的班——红橙班，学生是逍遥子班下一层级中的核心高潜人员。具有代表性的是张勇CEO特别助理一职，这个职位一直是张勇培养重要业务负责人的过渡性岗位。根据童文红透露，张勇是那种孜孜不倦型的老师：你不会，他教你怎么做；你不懂，他说给你听；你做错了，他帮你改。淘宝天猫总裁蒋凡、饿了么创始人张旭豪、天猫超市事业群总裁李永和、集团副首席人力官蒋芳都曾担任此岗位，现任助理则是原天猫总裁靖捷。具有多年世界500强企业大学筹建及人才战略管理工作经验的何欣曾说，企业要发展，企业人才战略要先行。如何打造一个适应变化、帮助企业发展的人才战略？HR从业人员需要关注三个方面：关键人才策略、人才供应链、培养基地。1、关键人才策略即解决人才界定、识别问题，阿里巴巴则是通过使命、价值观、能力模型进行人才识别；2、人才供应链即解决供给和培养问题，通过上面的分享，阿里在关键人才培养（领导者）上主要有：以战养兵、隔代带兵、贴身亲带。3、不管是人才策略还是人才供应链，都需要一个好的“培养基地”，这样才能保证人才供给的数量和质量。也许你公司的培养基地是以培训组、培训中心、“产学研”基地、企业大学等形式存在，但无论是何种形式，一个有效的人才培养基地应该涵盖三个维度的作用，分别是战略、运营、员工成长。在战略端，人才培养基地要起到立足现在、放眼未来的作用，既要考虑当下人才培养的任务，也要考虑老板未来战略布局（区域、产品线等）变化带来的新的人才培养需求;在运营端，人才基地要具有提升业务部门为完成指标所必需的关键能力(包括运营管理和专业技能)的作用，同时为了更好地完成指标，还必须在内部专业学习端进行必要的案例储备，实现“学习经验+避免犯错”的目的；在员工成长端，人才基地要具有为员工执行战略和达成业绩提供必要的学习工具与平台培养作用。将有效的资源投放到对员工成长最大的地方去，移动端的学习已经是一个非常重要的趋势，它弥补了线下人才培养成本高、速度慢、地点固化的缺点；对于广大中小企业而言，应该如何打造一个有效的培养基地呢？我们提出了一个微型企业大学的概念：一是通过知识管理，驱动组织智慧沉淀；二是通过业务融合，构建打造超级组织；三是通过搭建场域，促动全员迭代升级 。
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