为了帮助企业管理者对敏捷有更深刻的认识，并且能更多地建立在实证基础上。通过五大核心要素定义敏捷性，并基于1963个Scrum团队以及5273名团队成员的样本数据与研究洞察出 Scrum团队是如何通过4大关键敏捷力影响业务成效的。
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敏捷性以及利益相关者的定义
发现1: 团队敏捷性差异很大
发现2: 敏捷团队的利益相关者满意度更高
发现3: 敏捷团队的士气更高
发现4: 敏捷团队会产生更好的业务成效
总结: 敏捷团队的最佳实践
敏捷是自组织的，能频繁交付价值，与利益相关者密切互动，并且是可持续优化的， 敏捷团队（ 如Scrum团队 ） 在真实的商业实践中，真的如此吗？还是所有这些都是管理概念炒作，甚至可能是具有完全不同的特性？
在本研究开始之前，需要先定义一些我们将在这篇文章中使用的术语。第一个术语是利益相关者。在这篇文章中，我们把他们定义为 “所有用户、客户和其他与这个团队的成果有明显利害关系的人或团体，并投入金钱、时间或两者以确保成果的产出”。因此，这不包括那些对产品有意见，但在团队失败时不会有任何损失的人。
当团队无法接触到实际的利益相关者时，"电话游戏 "时常会发生，他们的互动要经过层层传递
要定义的第二个术语是敏捷或敏捷性。当我们讨论 「敏捷团队」时，实际上表达的是什么意思？在最广泛的意义上，我们指的是这些团队实践了《敏捷宣言》的原则。但这仍然是相当模糊的。我们可以说，这些团队实践了敏捷方法论，比如Scrum或XP，因此是敏捷的。但遵守一个框架或规定的流程并不能保证敏捷性。事实上，我们专门写了《僵尸Scrum生存指南》，以启示所有那些认为自己已经实践了Scrum框架，但仍然进展不显著的团队。
“遵守一个方法或规定的程序并不能保证敏捷性”。
我更喜欢基于特征的敏捷性定义敏捷。这个定义回答了一个问题。”在敏捷团队中通常会发生什么样的过程，使其区别于非敏捷团队？”。我们与奥尔堡大学的Daniel Russo教授合作，利用近2000个 Scrum团队 的数据来回答这个问题。在一项科学研究中，我们确定了五个核心特征（或者可以理解为核心流程），是不同质量水平的敏捷团队均会涉及的：
团队通过自组织的、持续迭代的和较高的发布频率的方式做出响应（Responsive）。
团队通过与利益相关者紧密合作（needs of their stakeholders），确保对他们有价值的东西在他们的工作和目标中得到体现，从而体现对他们的需求的关注
团队参与持续改进（continuous improvement），通过经常反思、共同学习和创造一个心理安全的环境来改善他们能做的事情。
团队扩大并使用他们的自组织（autonomy）来驱动他们的工作，并以最有效的方式将他们的技能结合起来。
在Scrum团队的环境中，高层管理层支持（management supports）团队所做的事情，并尽可能地帮助他们。
虽然我们是针对Scrum团队开展的调查，但这些过程是通用的，足以适用于一般的敏捷团队。我们通过调查Scrum团队以及收集数据（如下图所示）。通过一种经过验证的、基于量表的问卷，让团队以一种基于证据的方式来诊断和改进他们的工作流程。免费版本可以点击这里查看。
在本研究中，我们使用了1.963个Scrum团队和5.273名团队成员的样本。该样本清除了虚假和矛盾的回答，并在相关情况下基于社会可取性进行了修正。这些样本包括来自所有部门、规模和地区的团队。
在1.963个Scrum团队样本中，我们观察到在敏捷性的五个核心过程的分布有着很大的差异。我们计算了团队的总体敏捷性得分，并将其分为三类 —— 低、中、高，以便于解释。下面的柱状图直观地显示了这些差异。
这个柱状图我们可以观察到两个突出点。首先，低、中、高敏捷度的分界线是相当随意的。在现实中，敏捷性的这五大核心特征在团队中必定是紧密联系的。其次，由于我们将一个团队的整体敏捷性作为五个核心特征的总和来计算，因此存在一定的循环性。因此，随着团队变得更加敏捷，分数的提高也就不足为奇了。
然而，直方图很好地说明了这一增长的规模，它对所有的差异都是显著的（P<0.001），而且是高度实质性的。它也很好地说明了所有的过程是如何改善的，而不仅仅是其中一两个。这五大特征似乎是相互关联的。这些结果也肯定了自称是Scrum团队——就像这个样本中的团队大多如此——并不能保证实际的敏捷性。同时，我们也可以清楚地看到，许多 Scrum团队 的确是敏捷的。
差异在p<.001时有统计学意义。我们将 "低敏捷性 "定义为团队整体敏捷性得分低于4的团队（1-7）。"高敏捷度 "是指得分5.5或更高的团队（1-7）。该分数代表了5273名团队成员的汇总结果，代表1963个不同的团队。条形代表1个标准差（向上和向下）。
“从这些结果可以看出，将自己认定为敏捷或Scrum团队并不能保证实际的敏捷性”。
因此，我们现在对不同 “级别 “的敏捷性的核心特征的质量差异有了更好的认识。然而，关键的问题是，这是否真的对重要的业务成果产生了影响。 敏捷团队是否确实比非敏捷的团队产生更好的业务成果？
“更敏捷团队是否能比不那么敏捷的团队产生更好的业务成果？”
归根结底，我们认为一个强有力的基于循证的敏捷商业案例，其核心在于敏捷团队如何有效地满足利益相关者的需求，比如用户、客户和其他有明确利益的人。对于组织来说，显然有强烈的经济动机让利益相关者满意，因为他们是为其产品付费或使用产品的人。
但是，敏捷团队是否比不太敏捷的团队有更多满意的利益相关者？我们要求利益相关者从四个方面进行评价：质量、响应度、发布频率和团队价值。在这个分析中，我们使用了241个团队的857个利益相关者的评价。其中49%代表用户，28%代表客户，22%代表内部利益相关者。
我们可以从统计学上检验这样一个假设：随着团队敏捷性的提高，团队越来越能够满足利益相关者的要求。为此，我们使用了一种简单的统计技术，即多元回归分析。我们将利益相关者的总体满意度作为预测值输入，并将五个核心特征作为预测因素。回归模型是显著的（P<0.001），解释了利益相关者满意度的29.2%的观察方差。这看起来并不高，但在社会科学中，超过20%的数值已经被认为是 “非常高”的满意度了。下面的散点图显示了基于利益相关者满意度（纵向）和敏捷性（横向）的团队分布，每个点代表一个团队。
基于收集到的241个团队的857个利益相关者的评价。每个点代表一个团队。R-squared为29.2%。所有的变量都以1-7的李克特量表来衡量。
对于很多读者来说，散点图和回归分析的结果可能并不直观，尤其是那些不熟悉统计的人。因此，我们也创建了一个直方图，将最不敏捷的团队与最敏捷的团队作对比。这有点简单，但它能更显著地说明差异。
"低敏捷性 "是指在5个核心因素中得分低于4分的团队。"高敏捷性 "是指得分在6分以上的团队。数据以李克特量表（1-7）收集，条形代表标准差。
这些结果有一个值得注意的地方。散点图显示，当团队已经相当敏捷的时候，他们更有可能邀请利益相关者来进行评价。这是有道理的，非敏捷团队可能与利益相关者的互动较少，因此邀请他们来评估结果的机会也比较少。但这意味着我们缺乏来自敏捷性得分很低的团队的数据。然而，如果将这些利益相关者包括在内，其差异可能会更明显。
不过，结果依旧是明确的，敏捷团队的利益相关者满意度更高。这种影响也是非显著的。因此，高自组织性、快速响应性、优质持续改进方式、高利益相关者关注度和充分高层管理支持显然与高利益相关者满意度相辅相成。简单地说，如果企业希望利益相关者更加满意，投资于敏捷性的五个过程是一个非常明确的循证建议。
发现3和发现4可点击原文链接查看：创新洞察｜从2千个Scrum团队实证4大敏捷力提升组织绩效
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