TPS-丰田生产方式，是各个工序彼此链接，并都以节拍为生产周期的SDBR联合体。
注：阅读本文需要一定的TOC和TPS的知识基础。
01、生产全流程的目标与冲突
我们先将生产过程视为：从供应商=>原料库=>生产工序1，2，3，4，5=>成品库=>市场的物流过程，暂不考虑信息流。
对生产过程的要求是：系统产出最高（销售量的最大）、周期最短（准时交付）、且库存最低（成本最低）。但是，各种异常（特殊原因）的存在和系统的波动（包括供应、生产、市场三个时间段），让生产运行充满了矛盾和冲突。
因此，如果从非瓶颈的任何一段或一点的局部入手，进行改善，很难获得整个系统的优化。
02、TOC聚焦五步简介
高德拉特博士，分析了整个生产过程，将其比喻为一个链条。而这个链条中，总会存在一个薄弱的环节（瓶颈），限制了系统的有效产出。在没有充分利用、并发挥其最高能力前，无论是投资提高瓶颈，还是将资源投入到其他非瓶颈环节改善，都是不合理的改善行为。
为此，高博开发了聚焦五步这样的改善步骤，将改善的杠杆点，聚焦在了瓶颈上面：
步骤一、找出瓶颈：找出生产中的瓶颈环节，可能是某工序，可能是市场需求，也可能是供应能力。
步骤二、充分利用：找出现状下，不用投资即可改善的方法，将瓶颈环节的能力全部释放出来。例如：在瓶颈延长工作时间、进行动作优化等等。
步骤三、全力配合：其他的所有非瓶颈环节（工序），全力支持瓶颈的产出最大化，包括：
措施A、防过量：基于瓶颈生产的品种和数量来限制原料投入，避免非瓶颈过量生产。
措施B、设缓冲：基于相依性导致的异常传递累加（当进行连续流布局时，将质量不良、设备故障也合并了），在瓶颈前设置适量的‘物料缓冲’，并根据缓冲的消耗来暴露问题，及时调整。
措施C、保质量：瓶颈前后的工序要保证质量。
措施D、留产能：非瓶颈工序要确保足够的保护产能，以在各种异常的情况下，保证‘物料缓冲’的存在，让瓶颈吃饱
步骤四、提高瓶颈：通过技术、管理、投资的手段，将瓶颈打破，使其不再是薄弱环节。
步骤五、回头：寻找系统中新的瓶颈，再次进行前四步的循环。
03、从DBR到SDBR
聚焦五步可以简称为DBR-BM模型：Drum、Buffer、Rope—BufferManagement。鼓、缓冲、绳子---缓冲管理。
上述的聚焦五步有一个前提条件，即市场需求大于生产能力。如果市场需求小于了生产能力，那么这个链条的瓶颈就转移到了市场环节。这就要求生产全力配合市场需求，同时，应用TOC的市场策略（本文不描述），开发更大的市场。
当产能大于市场需求的时候，则使用SDBR(Simplified Drum-Buffer-Rope)模型，此时，生产内部的薄弱环节称为CCR(Capacity Constraint Resource)，产能制约资源。而瓶颈前的物料缓冲则与成品库存合并了。
04、排产计划与进度监控
首先向T友澄清一个观点：即使在SDBR场景下，也可以在CCR前面设置一定量的‘物料缓冲’，以保护CCR吃饱（在最短时间内交付）。而这部分缓冲，可以靠一段时间的生产速度差异积累出来。
下面，用SDBR的模型，简要说明生产进度监控（排产的详细说明，请看《MTO下，企业如何排产与监控》）。
对于管理基础相对薄弱的企业来说，生产数据的有效性、准确性较差，很难基于历史数据计算生产周期和投料时间。再加上异常和波动很剧烈，此时用数学计算的方法还不如用经验法来的简单、有效。
将企业以前的生产周期，设为进行TOC管理后的生产周期，并将其划分为等分的‘绿黄红’三个时段。如果某个订单在绿区完成，万事大吉。如果在黄区还未完成，则需要查找原因，跟催进度。如果红区尚未完成，则需要采取紧急措施了。
这个生产周期，是基于企业的历史来经验预估的，也可以根据企业准交率，用80%，或50%的历史周期来管理，进而发现异常，不断优化。这就相当于建立起了“维持体系”，没有维持就没有改善。
05、不断改善的生产系统
在建立起了粗糙但实用的‘维持体系’后，可以用各种管理手段来实施改进，包括：对异常的控制、对波动的压缩、对各个工序产能（保护产能）的释放等。这些或全面，或聚焦的改善，经过一定时间会出现一个场景：
按理论计算的生产周期不再是可以忽略的小比例数值了，理论计算的方法基于利特尔定律：
生产周期=瓶颈CT*中间在制数量。
此时，就需要将理论计算的生产周期作为三色监控的绿区。而基于系统的异常波动，用经验来设置黄红两区。
（后面用三色图代表生产过程示意图）
注：将前一个场景定义为‘一星企业’
06、改善无止境
在二星的基础上继续改善下去，如何？
随着对生产系统的改善，企业的异常越来越少，数据越来越精准。此时，绿色区所占的比例就会越来越大，可以用绿区所占比例来界定企业的水平。如：30%，50%,70%等。
这样的改善，会伴随着管理骨干的成长和市场竞争力的加强，会进一步产生出更多的管理关注力，和更强的市场竞争力。因此，随着改善的进程，也需要调整企业的管理策略（关注力分布）和市场策略。
用精益作为改善工具的朋友需要特别注意，提醒企业的领导，将内部改善成果投放到市场领域中。
07、和TPS有什么关系
作为汽车行业的丰田，生产特点是多品种、小批量、重复性生产，如果将聚焦五步用于此类型的企业中，随着改善的持续进行，会出现什么呢？
1、DBR转变为SDBR
2、随着异常的降低，缓冲设置越来越少。
3、非瓶颈的保护产能也可以越来越低，非瓶颈和CCR的差距越来越小。
4、瓶颈的CT，成为了生产系统的指挥棒。
请看TPS的节拍生产：
节拍（TT）=有效工作时间/市场需求量。在安排生产时，是按照节拍时间的90%来设定负荷的，预留了10%的能力（时间）缓冲。
如果将‘工序一’视为供应商，将‘工序二’视为生产企业，将两道工序间的物料视为原料库。那么丰田的前后工序间就构成了两个都使用SDBR的供应链。看板是拉向供应商的“绳子”。只不过供应商和企业的生产周期是一样的而已。
将一个节拍（生产周期）内的动作继续拆分为工步，即可发现，有些工步不可改善，这就是CCR。其他可以改善的工步就配合CCR共同满足节拍（交付期）。每一个零件的生产，就是一张‘单件订单的MTO’。
工厂级宏观的SDBR，和节拍级微观的SDBR，只是颗粒度上的差异。在理论逻辑上，差异远没有表面上那么大。
因此，TPS就是在特定生产模型下的SDBR，也是这样场景中，SDBR的终极体现方式之一。
结语
如果‘假设世界是简单的’，那么一定不要被表象所迷惑，不同的理论之间也一定能找到共同的根基。找到了这个根基，理论之间的互通互融才能真正实现。
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