2017年10月开始试营业的瑞幸咖啡（Luckin Coffee）以独特的营销模式吸引我们的目光，同时也给瑞幸自己带来了客流量。无论未来瑞幸会不会继续引领咖啡行业深化模式，我们相信它的营销模式都有值得借鉴的地方。
本文从营销的角度分析瑞幸咖啡的营销模式，所有资料均通过公开资料进行分析，希望能够对大家有所帮助。
01
瑞幸为什么要进入咖啡市场？
中国咖啡市场的增速快。根据招商证券的数据显示，2017年中国咖啡厅行业市场规模约为1024亿元，远低于美国咖啡全年消费市场规模的约3万亿元；但是从增速上看，中国咖啡年增长率在10%左右，远高于全球市场2%的增长率。
市场大，选择少。整个咖啡馆市场目前集中度仍然不高，CR5仅为23.8%，其中星巴克遥遥领先，市场份额达17.3%，比第2-10名市场份额之和还多。星巴克引领咖啡厅作为“第三生活空间”社交打法，霸主地位一直难以撼动。
在大多数领域，都存在定位法则的二元现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。
那么，瑞幸是有机会在咖啡市场竞争中获得成功的。
国际品牌在积极布局咖啡市场。
2017年7月底，星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权，在大陆市场全面实现直营；
COSTA母公司英国Whitbread集团宣布，以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家（上海）餐饮管理有限公司剩余49%股份，COSTA全资拥有中国南方市场；
雀巢斥资5亿美元，成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东；
美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国，首家门店将落户上海。
02
瑞幸为做咖啡都做了哪些准备
手持10亿的入场资金。创业之初，钱治亚就准备了10个亿，开店用不了这么多钱，她已准备好资金教育市场，拼出luckin coffee的知名度。luckin coffee的天使投资人陆正耀还口头承诺“缺钱了就来找我！”据说，还为她找来多位顶级天使投资人。
推进速度快。2018年5月8日正式营业的瑞幸咖啡已经完成了525家门店的布局。至此，瑞幸咖啡的门店数超过了在华布局12年，拥有248家门店的Costa咖啡。
瑞幸CEO钱治亚，本来是神州专车的运营一把手，为什么她会在这么短的时间，这么决然的投10个亿来做瑞幸？难道仅仅是因为看好咖啡行业的增长，想进来分一杯羹？
答案肯定是否定的。
03
瑞幸为什么要和星巴克竞争？
我们先思考一个问题，瑞幸拿什么和星巴克进行竞争（从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克）？
品质？在瑞幸的宣传内容中，我们可以看到它几乎一直在强调自己的品质。若以品质就想和星巴克较量，无疑是自寻死路。毕竟在中国市场，“什么才叫好咖啡”基本都是星巴克教育起来的。
外卖？外卖是瑞幸主打的业务，也是其相对于星巴克最大的优势之一——更便利。不过有不少人认为：外卖的确是星巴克的短板，但这并不是它无法弥补的短板，况且很多咖啡馆和平台也能送外卖。因此，这个优势也是很弱的。
推广？虽然瑞幸的广告到处都是，其“免费策略”和“裂变机制”都做得很好，但这更多只能起到“拉新”的作用。至于所谓的“忠诚度”，目前并没有看到有效的解决方案。
价格？瑞幸的价格比星巴克便宜5-10元，这是它的最主要的优势，因为星巴克对于很多人来说还是稍贵的；但加上配送费基本也相差无疑。
密度？瑞幸的门店分布密度比星巴克更大，这就能让很多人更加方便的喝到咖啡，也能跟其“外卖策略”相辅相成；但星巴克已经开始了霸王条款的排他协议，星巴克入驻的商业不准有其他同类品牌。
如果你不去细想这些问题的话，很容易就会得出这样的结论：瑞幸明显是瞎搞！
04
瑞幸到底在搞什么名堂？
在最开始，我认为瑞幸真的是个不合理的存在，甚至一度认为它就是骗骗投资人的钱。为什么呢？
1、一个外卖咖啡品牌，为什么要主打新鲜？难道它还能比咖啡馆里真正现磨、兑好即喝的“堂食咖啡”更加新鲜？新鲜式是瑞幸主打的产品卖点，而外卖又是其主要的业务形式，这两个点是相互矛盾。咖啡所讲究的新鲜主要是“新鲜现磨”。而根据迈赫迪（Mahlkoenig）发布的测试数据，咖啡豆在磨成粉后的15分钟内，芳香醛（也就是你喝到的好味道）就会挥发掉60%。
2、主张高品质为何采用低价策略？瑞幸宣称自己是专业级、大师级咖啡，品质如何牛逼如何好，那为什么它要定一个比星巴克、Costa、太平洋都更低的价位？也许你会说：“之所以低价，是因为它们主要靠走量。”那么问题又来了。
3、宣称自己专业，为何又开那么多店门？宣称专业（如产地/工艺），这一般都是针对真正懂咖啡的群体，而这部分群体，在中国肯定是少数。如果真的是针对更懂咖啡的少数群体，那为什么要开这么高密度的门店、覆盖这么多地方呢？
4、为什么要用APP？这对品牌自己当然有不少好处，比如掌握更多用户数据，更容易做增长和裂变等等。但对消费者来说，APP明显是不够友好的选择，要想让消费者接受，难度实在太大（第一杯免费，但之后该怎么办？）。瑞幸肯定知道这里的难度，那它究竟会以何种方式说服消费者使用它的APP？它凭什么保证消费者动机真有这么强烈？
当你带着这些问题进一步探究和思考，就会发现：上述的矛盾和问题，它们并不存在。并且你还会发现：大部分人对瑞幸咖啡商业逻辑的认识，其实都是错的。
错在哪？错在对两个问题的理解上：
·瑞幸咖啡的目标客户是谁？
·瑞幸咖啡的竞争对手是谁？
瑞幸咖啡的目标客户是谁？
关于这个问题，目前几乎所有人的答案都是一样——白领。这个回答没有任何意义，因为大部分咖啡馆都可以说自己主打白领客户。
但是瑞幸不一样。
我不知道写过瑞幸分析文章的人有没有去过瑞幸的官网，反正我一进去，除了首页的图片，立马就被“企业用户”这4个字吸引住了。
不仅仅是官网， APP首页也是一样。
企业用户才是瑞幸真正的目标客户，白领不是。这不都是同一群人吗？有什么不一样？
你是白领，那不管你上班还是下班，在公司还是在家，在A公司还是在B公司，你都是白领。企业用户就不一样了，它暗含了更多信息——你是哪家公司的白领？并且它主要是针对工作场景。
如果说其他咖啡馆都是做2C的生意，那瑞幸咖啡要走的就更像是2B的路子。这才是瑞幸最与众不同的地方。
也许你还会问：“在首页上写着企业用户4个字，就能说明瑞幸真正的目标客户是企业用户吗？”我也质疑，所以就注册了一下。结果刚注册不到一个小时，瑞幸那边就打电话过来询问。这足以表明他们对企业用户的重视。
当我们确定了企业用户才是它的重点客户之后（后面的分析也会印证），上面提到的那些矛盾和问题，也就不存在了。
我们发挥一下想象力，前段时间美团和滴滴大战，美团做打车，滴滴做外卖。神州做出行，出行巨头Uber在美国做外卖做到了第一。瑞幸咖啡创业想法源自钱治亚的个人爱好。在钱治亚个人爱好背后，有没有神州决策层对出行、外卖和餐饮市场交叉战争的战略判断？瑞幸起步就开500家门店，这些店面选址工作是如何完成的？神州出行业务的白领交通数据积累，对这些门店开店工作会不会有一些帮助？瑞幸咖啡未来的商业战略，和神州出行业务会是什么关系？是相互导流还是战略支撑？
瑞幸咖啡的竞争对手是谁？
大部分人认为星巴克就是瑞幸咖啡的主要竞争对手。毕竟瑞幸在传播层面上一直在引导（注意是引导）大家星巴克是瑞幸的竞争对手。
但目标客户都不是一个群体，瑞幸和星巴克怎么就产生竞争了呢？
当我们明白企业客户是瑞幸主要目标客户之后，也就很容易搞清谁才是主要的竞争对手了。
之前主要是谁抢占了企业用户的咖啡市场了呢？
显然不是星巴克，而是以雀巢为代表的速溶咖啡，或者以全家为代表的既在卖咖啡饮料，可能也同时在做现磨咖啡的便利店。
那为什么瑞幸要一再强调“超过星巴克”呢？
原因很简单，瑞幸说自己要超过星巴克，其实主要是用星巴克来标榜自己（瑞幸跟星巴克是同一档次的品牌），并以此来表现自己相对于雀巢和全家等的优势。
也许你会问，既然目标群体是企业客户，为什么瑞幸不直接针对企业客户进行营销呢？我给你举个例子。
英尔特最开始做处理器的时候，针对购买电脑群体一直传播“inter inside”，同时给电脑组装厂商每块芯片50刀的补贴。推动消费者对inter的品牌认知，同时拉动电脑厂商对inter的销售安装。到后面市场格局行程，inter不再对电脑厂商进行补贴，同时还要求他们必须在显眼处贴上“inter”的品牌标识。
GE也是一样的模式。在中国市场一直进行医疗方面公益活动和传播，同时换取在精高端（飞机发动机，能源等）产业的政府支持。
瑞幸这样做，目的也是一样。通过传播活动，让大家对其品牌有一定的认知。同时拓展企业客户，满足企业客户购买需求的同时降低购买成本，也让白领觉得“倍儿有面”。
我询问过同事，加班的时候为大家订购瑞幸咖啡是否能够接受。大家的一致观点是“虽然比星巴克便宜，但是肯定比速溶咖啡好”。
05
瑞幸咖啡定位及配套体系分析
1、定位：中国人的高品质商业咖啡；大师咖啡；专业咖啡新鲜式；
这些定位是否符合心智和竞争逻辑呢？如果我们的“企业用户”推测符合事实的话，那么瑞幸咖啡的高品质商业咖啡（瑞幸的公关文章多次提到钱治亚对瑞幸的定位是中国人的高品质商业咖啡）就符合了竞争性。
相对于速溶咖啡，瑞幸确实是高品质的。相对于其他针对C端消费者的现磨咖啡，瑞幸确实是商业咖啡。
那么中国人这一点暂时无法理解。咖啡是中国的更好还是说瑞幸咖啡更适合中国人体质？还是说外资企业在办公室都配备有咖啡机？
不过，从这一点可以看出瑞幸咖啡的营销团队是深谙品牌定位的，而且在瑞幸定位层面直接采取了竞争定位的手法。
2、竞争特色：价格更低、更便利（30分钟送到，慢必赔）；
瑞幸的产品价格在星巴克的7折左右。但这不影响瑞幸的毛利水平。
星巴克毛利是74%，瑞幸咖啡售价约为其7折，毛利率大概是（70-26）/70=62.86%。
那么7折的瑞幸咖啡，是如何获得更高的利润总额呢？
我们知道瑞幸更多的是在做外卖渠道。也就是主要在拓展外卖厨房店。这极大的节省了店面租金等运营成本，优良的运营水平下，外卖咖啡模式的净利润率不仅不低，而且还做到了“价低利润高”。而且低价更加容易拓展客户，极大的提升了毛利水平。
3、产品：新鲜烘焙新鲜现磨工艺；WBC咖啡冠军团队精心拼配配方；全球顶级机器设备；100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；
看到这里你肯定会说瑞幸咖啡口感一般，哪有他们说的那么牛逼。
这个我是认同的。
但瑞幸与速溶咖啡和便利店咖啡相比，口感确实要好很多。
同时随着瑞幸咖啡店铺数量的不断增多，他们的供应链能力就会提升到一个新的档次。届时，瑞幸的咖啡口感便会上升一个档次。
这也是瑞幸咖啡疯狂开店的根本原因。
4、主形象视觉：小蓝杯+鹿角；
小蓝杯+鹿角是瑞幸咖啡包装的特色与亮点。
瑞幸采用蓝色作为主色系，突出商务与咖啡本身的价值；同时用鹿的形象突出珍稀与尊贵，也足以表明瑞幸从开始就瞄准了高端商务这一人群。
5、口号：“这一杯，谁不爱”；“小蓝杯，大梦想”；
这句口号，传递了什么购买理由？抢了谁的顾客？我觉得瑞幸并没有传递清楚。未来瑞幸肯定会进行优化。
6、门店：围绕写字楼商圈布局4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店；
这是瑞幸的竞争战略。他明确的向雀巢等咖啡品牌及计划进入咖啡市场的投资者宣战，想要挑战瑞幸咖啡，其起步门槛就是500家，10个亿。把自己推到这条赛道的第一。当然，这样做也是为了上文说说的供应量掌控能力的提升，更加有利于加盟店的规模效应体现。所以500家店既被当做商业模式测试的门槛，也是瑞幸占据这条赛道防御竞争的壁垒。不管这些店是什么类型什么角色的店铺。
7、购买方式：APP点单+门店自提/外卖送货；
瑞幸如何才能让用户愿意持续使用它的APP呢？瑞幸引导每一位消费者都要下载APP，但如果还要购买，你完全不用再打开APP，而是直接让企业平台里的管理员（也许是你家公司的前台小妹）帮你点甚至帮你付钱就行。前提是你们得先注册企业用户（目前大部分消费者肯定没有这样干，但瑞幸以后会培养的消费习惯）。
那么，瑞幸又是如何激励人们去注册企业用户的呢？
主要还是靠优惠，注册企业用户之后会更加便宜。另外，它还能查询订单，管理账户和管理发票，这对企业用户来说，也算是提供了便利。
同时，这也是资本的需要，一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗？
4月份新世相做张伟的刷屏方法论分享，用户裂变了8万多，最后活动号被封了。想象一下，瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作，这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行？
同时这些积累下来的数据在后期的店铺运营方面有着至关重要的作用。瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。
8、广告宣传：微信LBS+电梯广告+代言人
9、公关活动：上海国际咖啡节；北京国际电影节；小蓝杯QQ联合营销；北京车展；品牌战略发布会；
当你读到这里，瑞幸咖啡的大部分行为和特征，也就都具有了逻辑性和关联性（如下图）。
06
瑞幸咖啡究竟能不能成功？
这个就主要取决于三点——品牌、产品和服务。
品牌：如果瑞幸要瞄准商务市场，那么品牌定位需要在现有的基础上优化升级。“中国人的高品质商业咖啡”不能足以在客户心智中留下烙印，比如升级为像“高品质的商务外送咖啡”这种类型的定位，既明确的阐述了瑞幸是谁，又与星巴克等其他品牌咖啡树立了差异化。更重要的是，瑞幸将“咖啡外送”这一细分市场精准的切割了下来。
产品：既然主打“高品质商业咖啡”，那在产品层面肯定要把好关。如何才能保证它的新鲜？也许要采用特殊技术（星巴克就保证咖啡豆在研磨之后的很长时间依然保持新鲜味道），也许要加强杯子的保温、防漏性能。当然，口感的接受度也很重要，如果大部分人都觉得难喝，那肯定也不可能成功。
服务：既然是针对企业用户，那瑞幸能从咖啡的角度为企业解决哪些问题？目前的外卖服务、优惠和发票管理等还不够，还需要更大的想象空间。比如，为门店附近的企业定制专用咖啡杯，提升企业形象，更有专属感；
毕竟，无论再怎么合理的商业逻辑或者推广手段，如果没有为客户创造独特的价值，那最终肯定也是失败。
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