2020年的新冠病毒疫情，无疑对多数中小微企业造成严重的影响，不少企业裁员，降薪，甚至倒闭。但是，这也是考验一个企业的内功的时候，能存活下来的企业，无论大小，总是有相同的原因，那就是团队速度快，执行力强！今天小编与大家一起来探讨如何打造高效的执行力团队，结合理论，实践落地，并提供工具指导。
领导者的为什么？
为什么领导层的设想和决策总是得不到贯彻？
为什么计划未能变成现实的业绩？
为什么公司的制度得不到有效执行？
为什么员工做事总是打折扣、总是找借口推辞？
为什么员工总是抱怨公司、抱怨领导、抱怨工作？
为什么开会说的事，会后却没有落实？
为什么员工有去完成任务，但是却没有得到预期的结果？
我并不知道员工每天在做什么？
……
如果你的组织存在以上的问题，那么就是执行力出问题了。
如果是个别员工执行力差，那是他们能力的问题；如果公司整体执行力差，那是管理的问题！一般大型的组织中，很少出现只有个别员工执行力差的问题，要不就是大部分员工执行力差，要不就是公司整体执行力差，因此，都是管理的问题，也可以说，是领导的问题。
今天小编跟大家一起来剖析一下这个耳熟能详的“执行力”问题。
| 什么是执行力？
2003年，由拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们的著作《执行》一书中，明确提出执行，并通过对成功和失败企业的对比分析，发现成功的企业都拥有非常卓越的执行力。他们认为：执行是目标与结果之间的桥梁。执行应当是一名领导者最重要的工作。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所有的执行工作都交给下属。
大佬们对执行力的见解
阿里巴巴集团创始人马云说：一流的想法，三流的执行力，三流的想法，一流的执行力，我宁愿选择后者而不是前者。阿里巴巴不是计划出来的，而是“现在、立刻、马上”干出来的。
阿里巴巴首席执行官张勇说：如果马云在不同场合把他的想法向张勇重复三遍，那说明这是一个非常认真的建议。
原联想总裁柳传志：执行力就是找到一个合适的人，把他放到合适的位置上。
原通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇：拒绝官僚文化，官僚的事尽量少做。执行力是淘汰出来的。
戴尔公司董事会主席兼首席执行官迈克·戴尔：每个环节都一丝不苟地贯彻。
执行力是什么？每个领导者都有自己的看法，那么综合以上观点以及小编多年的管理经验，小编认为，执行力是按时按质按量完成工作任务，达到预定目标。执行力一定是以结果为导向的，如果没有获得成果，无论行动多好，都是执行力不好。所以德鲁克说过，做正确的事，大概如此。就像下图漫画（张新华画），这个人虽然挖了井，但是最后不见水，我们可以说他的确很卖力，还尝试了很多方法，但是，最后没有挖到水，目标没有达成，这就是执行力不强。
| 如何打造营销团队的高效执行力？
小编梳理了企业营销团队执行力不强的原因，有以下七个：1.员工不知道做什么；2.员工不知道怎么做；3.缺乏持续的跟进监督；4.不知道做好做不好的后果；5.做起来不顺畅；6.执行人态度能力问题；7.拖拉心态并进行。小编一一进行解答。
1.员工不知道做什么
·原因1：领导缺乏指令。
·处方1：目标管理，明确的战略规划、年计划、月计划、周计划、每个活动计划（详细分工，每件事1个负责人）。
·原因2：领导指令不明确。举例，你今天去回访客户吧。
·处方2：目标的SMART原则。
具体（Specific）
具体语言描述行为标准。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到1.5％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
可衡量（Measurable）
用明确的数据描述。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？·那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
可达到（Attainable）
目标要员工参与，沟通确定。·如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
和其他目标具有相关性（Relevant）
与岗位职责相关性。·比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛，就比较跑题了，因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
具有明确的截止期限（Time-based）
·例如，我将在2019年10月3日之前完成某事。10月３日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
·原因3：公司政策经常变，策略反复改，未及时沟通，未达成共识，员工只好根据自己的理解做事，使得员工工作重点与公司重点工作脱节。
·处方3：沟通机制要顺畅。
·原因4：分工不明确，一件事多头负责，导致互相推脱。
·处方4：一个人负责一件事，首问负责制，培养员工责任意识。
2.员工不知道怎么做
·原因1：缺乏工作标准/规范。
·处方1：岗位工作说明书。如教师工作流程规范手册（明确的操作步骤）等。
·原因2：缺乏模板和工具。工欲善其事，必先利其器。
·处方2：岗位工作模板库、工具库。如优秀教案库，咨询方案库，话术大全，谈单道具库，如优秀教师辅导案例等等。
·原因3：缺乏员工业务实操培训，团队缺乏业务技巧分享。
·处方3：打造学习型团队，业务实操培训-定期笔试或面试考核-员工分享（工作汇报/述职/笔记）。外企员工入职后一般都要经过严格的培训，正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
·原因4：中高层管理者缺乏业务能力，总监不懂，经理不懂，主管不懂。
·处方4：中层管理者首先一定是业务高手，然后是管理高手。看场子，教练。中层管理者要付出时间钻研工作业务，多看专业领域的书，才能更好地指导团队。
3.缺乏持续的跟进监督
·原因1：领导者理念问题，认为执行是下属，只要把战略规划定好了，就直接给下属去执行，自己不用过问，只要结果。
·处方1：改变理念，执行是全公司所有人都需要的，领导者更需要执行，领导的速度决定团队的效率。
·原因2：领导者太忙，事情安排不过来。
·处方2：最重要的事只有1件，从最重要的几件事中，选出1件自己最擅长最有把握且一定能做好的事，自己亲自带头做，其他事授权其他人做，自己监督。
·原因3：领导者自己缺乏跟进监督的方法。
·处方3：项目管理法，定时组织进度汇报，定时开会讨论解决问题。
·原因4：主管去做业务岗的工作，缺乏管理岗的职责。
·处方4：检验一位主管是否合格：团队目标达成、人才培养。
4.不知道做好做不好的后果
·原因1：缺乏明确量化的奖惩措施。
·处方1：运用马斯洛需求层次理论，要有明确的奖惩制度，培训，并确保每个人了解，签字。
·原因2：缺乏系统的绩效考核体系。
·处方2：构建优胜劣汰的末尾淘汰机制，如ABCD四级评估，星级评估，与日常工作业绩和行为相关联，考核指标要明确合理可衡量（Smart原则）。
5.做起来不顺畅
·原因1：工作流程太繁琐。
·处方1：工作流程简化，利用信息化，钉钉或OA审批。管理层级越少越好。提高效率。
·原因2：领导缺乏资源支持。
·处方2：最大程度支持下属展开工作，为他们完成工作清除障碍，提供支持。员工要敢于跟领导争取资源支持。
·原因3：遇到问题闷着，不报告，害怕受到责备。
·处方3：坦诚沟通，领导也要多鼓励下属发言，提出问题，有问题不可怕，忽视小问题酿成大问题，才可怕，领导要鼓励下属积极沟通，不要责备。
·原因4：被领导批评，心理不痛快，影响工作热情。
·处方4：领导是目标导向，对事不对人，虚心接受领导意见。
6.执行人态度能力问题
·原因1：对于需要用的人，领导对岗位胜任力描述不清晰。
·处方1：建立人才岗位胜任力模型，岗位说明书，明确岗位职责，优化人才招聘流程。
·原因2：没人可用，不得不用。
·处方2：内部晋升，加强培训，考核业绩。
·原因3：态度不好，但能力强，负能量爆棚，制造问题。
·处方3：了解原因，谈话引导，改变态度，树立责任，目标导向，绩效考核，末尾淘汰。
·原因4：态度没问题，但能力不足，业绩不好。
·处方4：培训，培养。
·原因5：态度不好，能力不足。
·处方5：淘汰。有德有才，破格提拔。有德无才，培养使用。有才无德，限制使用。无德无才，坚决不用。
7.拖拉心态
·原因1：任务难度大，超越了员工能力，有畏难情绪。
·处方1：分解任务成最末端的小任务，每完成一个小任务，给自己一个小奖励·如有2个销售人员，每天要打500个电话回访客户，一天下来，A打了500个，B才打了200个，原来A有一罐回形针，每次打完一个电话，就取出回形针，放进另一个空瓶子中，当他看到空瓶子中的回形针越来越多的时候，这激励着他打电话的兴致。
·原因2：受到其他事情干扰，不能集中时间做最重要的事。
·处方2：最重要的事永远只有1件，要识别事情先后次序，时间管理四象限，还有番茄时间管理法。
·原因3：任务没有明确的时间限制，也没有定期进度控制，也没有延期惩罚。
·处方3：明确的截止时间，定期进度汇报会，延期对赌奖惩。
·原因4：对任务产生厌恶，不感兴趣，负能量多，抱怨，不想做。
·处方4：团队作战，阶段小奖励，正能量氛围。
疫情期间，时间就是战胜病魔的关键，速度就是拯救生命的良药。对于一个企业，也是一样，决定企业生死存亡的，是抢跑的速度，这个核心竞争力就是执行力。
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