有「日本经营之圣」美誉的京瓷创办人稻盛和夫，针对年轻经营者，创设了「盛和塾」，自己担任塾长，《稻盛和夫中小企业学：这样做公司就会强》 就是他为塾生解惑的精华。
1.学员提问：总经理最重要的职责是？
我经营的企业，是创业至今有50年历史的零食点心制造商。在今年3月，39岁的我代替已经营此企业35年的父亲，成为第三代的总经理。
因为接任总经理可以说是既有的规划，父亲现在也以董事长的身分，持续着领导者的角色，公司内部也顺利接受总经理的交接。在我继承总经理之后，人际关系并没有出现障碍，我认为自己十分幸运。
之所以写信给塾长，主要是因为想请塾长指导及传授在真正接任总经理一职前，必须做好的心理准备和注意的事项。到底总经理这项职务的真义是什么呢？
2.塾长回答：根据「原理、原则」来经营
这是有关总经理的职务定义，与应该留意哪些问题的疑问。你说你年纪轻轻就继承父亲的职位，所有员工也视继承父业的你是人之常情，毫无异议地接受你，你因此认为自己很幸运。
但是我认为，主要是因为你的父亲治理有方，才有如此顺利的结果。只要付薪资给员工，用总经理的职权施威，员工就会跟从。但是如何让员工发自内心信服你，进而愿意跟从你，就只有靠领导者的气度和风范了。
因此，我期待你也能像你的父亲一样广结善缘，成为一个值得尊敬和信赖的人物。
对你而言，构筑人脉还有一项重要的理由。目前你的父亲还健在，所以还没有问题，你的父亲一旦往生，你就不得不面临自己做最后决策的情形。
3.做决策，心中要有一把尺
所谓的总经理，就是能够对事物下最后决策的人。当你还是副总经理或某领域的经理时，因为上头还有最后决策者，因此可以用一句「我想这样做」终结问题。
但是总经理是担任最后决策者（decision maker）的角色，身后已经没有靠山。那么，做决策判断时的依据，就是他心中那无形的座标量尺。
因此，我认为担任总经理的人，也就是管理企业时，最重要的是心中必须拥有可用来做判断和决策基准的座标轴。
在我刚创业时，心中的量尺是依据「怎样做人才正确？」与「根据原理、原则做经营」两个基准，然后我就依据这个标准，经常自问自答、反覆演练。
所谓的原理原则，其实就是「正」与「不正」的价值判断基准；或者说是辨别善与恶的基准，也可以说是用公平、公正、诚实、诚心、爱心、正义感、博爱的精神、正直的人格与纯粹的心等等很基本的语言词汇，来诠释的伦理观念。
一个人如不具这些伦理观，很容易陷入以自我的私欲做为判断事物的基准，世间已有许多这样的实例。
正如同我在盛和塾里经常提到的，这些基本的伦理观念，正与人类的灵魂本质相同。人类的灵魂本质如果用言语呈现，就是真、善、美三者的实体表征。因此，人类会求真、求善与追求美的事物，皆是基于其原始灵魂本身的驱使而然。
在此前提下，身为企业领导者的你在针对事物做判断时，最重要的概念，就是以你的「本心」为衡量的基准。
4.总经理必须留意的五件事
除此之外，我想更具体补充身为总经理应该留意的地方。
第一、首先，总经理是一种必须严格执行公私分明的职位。换句话说，绝不可将公与私混为一谈。尤其在人事管理方面，绝不容许丝毫的不公平。
第二、总经理对于企业应保持莫大的责任感。为何如此说呢？因为企业本为一无生命的物体，只有总经理能为企业注入生命的灵魂与气息。
你的企业在市场上能显现出多少生命力，完全依照你对此企业有多大的责任感、为此灌注多少自己的意志与决心而定。
第三、既然总经理是如前两项所述关键的存在，就应该为企业注入自己所有的人格特质与意志力。
第四、因为总经理是协助员工追求物质与心灵上满足的重要人物，必得付出比任何人更多的努力。
第五、总经理必须是受员工尊敬的人，因此必须提升自我的心灵与智慧。所以管理企业时请放下自己一直以来的个性与态度，多探讨研究管理上的哲学。
最后一点正如同前面所述，身为企业的领导者因为必须做出最终决策，所以是一个十分孤独的角色。时常为了自己的决定与判断正确或适当与否，产生很大的犹豫与不安。
因此为了让自己能够承受这种孤独，从现在开始应该结交与培养能够敞开内心、真诚交往的好友。
6.学员提问：何谓「成长企业」的企业文化？
我经营委托代工（OEM）食品加工业，公司拥有四十名正职和七十名非正职员工，近年来无论营业额、获利率都往下滑落。特别是盈余已经呈现赤字，如何恢复早期的业绩是眼前最大的课题。
还有，这样说有点突兀，但是我还想请教塾长：「想培养出成长型的企业风气，应该怎么做？」
我是第三代经营者，五年前才接手父亲的事业。我认为经营者有必要与员工具有共识、相互理解，建立老板与员工之间良好的关系。
为了让经营理念彻底深植人心，我特别重视启蒙教育，在晨间会议、日常会议中特地拨时间，对员工讲解我一贯的理念。
问题是，员工的反应距离我的理想很远，即使目前公司营运非常不景气，开会时却听不到积极的发言，大家忙着找理由推卸责任，对如何完成业绩、营运结果完全不具责任感。虽然我日夜努力想构筑好的企业风气，并持续训练员工，但却没收到任何效果。
我想请教塾长掌握人心的秘诀？为了建构能根植在员工心中的企业风气，我本身应当如何努力、做好哪些事情呢？
6.塾长回答：勤跑现场，掌握工作实况
身为第三代经营者，我想你是非常用功的。你具有很优秀的经营理念，但是眼前你必须做的，不是彻底执行此理念，而是实际去了解现场员工的状况。
就如同你所说的，「所谓的经营成果，应该与各个工厂、营业部门以及行政部门有很大的关系。」也就是说，你觉得实际的工作现场是很重要的，我也觉得这是非常正确的观念。
但是你也提到，「这些部门的员工，应该负很大的责任。」事实上，我认为这种说法是很大的误解。
假如想得到成果，是无法将责任丢给员工的，唯一的方法是你自己亲临现场去掌握一切的状况。因为对经营者而言，「能获利的地方，就只有在工作现场」这句话才是真理。
7.经营者不能躲在办公室
既然你的公司属于委托代工，获利率本来就很低，因此本来就应该更严谨管理公司的收益。由此可以推论，你应该重视进货的来源，也应该要求不断提高产能。
照理说，此时的总经理应该在现场指挥，做到比谁都了解现场作业才行，结果你却躲在办公室内，我认为这才是你的问题所在。
眼前你必须做的是，彻底去了解所有的材料；设法找到连同业都还没发现的廉价材料，然后自己开着卡车去进货。
此刻的总经理必须自己身体力行，亲自去挖掘比谁都便宜的材料，用比谁都低的成本去调度原材料才行。
就因为身为总经理的你，一直没有把目光焦点放在公司内最重要的工作现场上，公司业绩才会节节下滑。
经营理念这种东西，是每天在工作现场严格要求员工去执行，然后才成形的概念。如果经营者根本不了解现场，只是要员工先执行理念或培养企业风气，那是没有意义的做法。
我相信你的员工心中一定嘀咕着，「总经理是个完全不了解工作现场的呆瓜，净说着不知从哪听来的高调理论，」认为你是呆子，而你的无端忙碌就是证据。因为同业之间的义务、访客、会议这些工作和公司的生产现场，根本扯不上关系。
8.现场学比帝王学更重要
这也是第二代总经理容易犯的错误，无论针对第二、第三代总经理，前一任经营者通常只教他们总体经济学中的「帝王学」，而忽略个体经济学中的「工作现场学」，因此还有很多人并不了解现场。
事实上，创业者因为自己辛苦经营公司，因此从现场各个角落到公司整体事务，他都了若指掌。因此继承者也应该像创业者一样，经常进出工作现场，了解现场的状况才行。假如你对现场不够了解，那么你的帝王学也无法派上用场。
身为经营者，一定要比任何人都了解现场。接着要强调的是，身为经营者，应该工作比任何人都多，比任何人都严格要求自己才行。因为公司内，只有经营者可以为公司注入生命力。
联系客服
