浅友们好~我是史中，我的日常生活是开撩五湖四海的科技大牛，我会尝试各种姿势，把他们的无边脑洞和温情故事讲给你听。如果你想和我做朋友，不妨加微信（shizhongmax）。
“好的选手会竭尽全力追赶冰球，但是伟大的选手则会寻找冰球的下一个位置，然后等在那里给以致命一击。”而京东云所在的位置，是几十万京东人跋涉多年才抢先到达的。从1978年以来，咱们正式坐在牌桌前，口袋比脸干净，手里唯有一张牌还像那么回事，那就是“庞大的人口基数”。牌桌上的大佬们斜眼看着我们，仿佛盯着半透明的空气。凭着对美好生活的炽热向往，几亿人少说多干，把世界经济的线缆一根根插在自己身躯上，建起了让所有人都叹为观止的世界工厂。只不过，时间的岸边工厂轰鸣，每分每秒我们手中的“人口红利牌”都像蜡烛在燃烧。弱者如果不做出高明的操作，最终的结局是注定的：打光所有的牌，输光所有的本钱，被冷血的对手赶下牌桌。所以我们的阳谋就是：“人口红利”这张牌不能白打，要争取在有限的时间内，换回一张更值钱的牌——“技术红利”。于是，从20世纪90年代开始，中国开启了“市场换技术”的浩荡历史进程。无数优秀外企（或合资企业）被引入中国，在赚得盆满钵满的同时候，也为中国培养了千万技术、商业人才——这是很特殊的一群人才，他们的生命标尺“横跨两个半球”，成为了燎原的火种。中国人自古尊师重道，但武侠故事告诉我们，总有一天，弟子要独自出走山门，开宗立派，书写属于自己的传奇。迷雾中有一个岔路口：如果十年后，世界工厂依然是“填人头、冒黑烟”的旧模样，那么未来的游戏很可能和我们无关；如果世界工厂能华丽转身成为消耗技术大于消耗人力的“世界智能工厂”，那么我们将牢牢握住史上最好的一把牌，游戏进入“Round 2”。这番努力，就是很多人都听到过的“企业数智化转型”。可是“数智化转型”不像打坐参禅，只要正心诚意一定成佛；它更像西天取经，师徒四人只知道大概方向，可一路上究竟会碰见哪些妖精，谁也说不清。自2018年以来，中国互联网公司发起第一波冲锋，把手中的顶尖技术一股脑塞进各自的“云计算”公司，帮助实体经济进行技术升级，他们颇为骄傲地称这场战争为“互联网的下半场”。总体来说，互联网公司最初尝试的方针是把自己熟悉的技术尽可能“低成本地”套用在传统企业上——帮他们建设数据中心、搞定数据中台、建设数据应用等等。。。但传统企业就像体格健硕的糙汉，拿个互联网的比基尼给他，怎么穿都不太舒服。。。于是，强力冲锋带来了巨大的水土不服，效果不及预期。这也导致了2020年前后互联网公司锐气稍稍受挫，必须花时间重整旗鼓，挑头再战。好了，说完故事的背景，我们来看这波互联网冲锋里一个“骨骼清奇的战士”，它就是京东。说它特殊，是因为你无法把京东定义为一个纯粹的互联网公司。（如果讲到这已经和你的认知不同，可要仔细看咯~）一般电商主要赚的是“流量”的钱，把买家和卖家撮合在一起，买卖活动越频繁，平台抽取的利润就越大⇩⇩⇩而京东主要赚的是“周转效率”的钱，它会亲自下场干重活，用100块钱进货，快速卖出得到101块钱，再拿101块钱进货，同样时间内周转次数越多就越赚钱⇩⇩⇩注意，看上去这仅仅是“肯不肯脏手”的微小区别，却导致了基因的巨大分野：供应链管理，就是根据市场上的各种信号，决定什么时候进货，进多少货，放在哪个仓库，什么时候做促销，怎么打折才能让“周转率”最高的系统和学问；物流，就是为了把亿万货品最快速度从出发地运到目的地，应该在哪里设置仓库，仓库里怎么设置机器和人工，货车应走什么线路，送货小哥如何调度之类的系统和学问。
你看，这些学问都涉及到“网络空间”与“现实世界”的血脉联系，某种程度上说，比纯互联网技术更麻烦。这么说来，京东其实是个“混血”——实体企业里最像互联网的，互联网里最像实体企业的。好啦，说回2018年那次“冲锋”，“京东云”自然也在其中。但以马后炮的角度复盘，京东云当时至少有一点做得不够完美：它主要亮出了自己和其他互联网公司“相同的部分”——“云计算技术——出战，而受到历史局限，没能充分利用“供应链”和“物流”这些独门武器。（具体为什么，我后面会详细说）
这样一来，就像哪吒本有三头六臂，却只用一颗脑袋一双手去迎战，那自然打得不过瘾嘛。京东科技 CEO 李娅云下定决心打一场“主动仗”：京东云不能只靠“云计算技术”偏师出征，而是要披上“供应链”、“物流”等等重甲，重新审视自己在“中国数智化转型”历史进程里的地位！
高礼强下定决心加入京东云之前，曾对京东首席人力官说过几句心里话：如果你让我加入“京东云”，那么我还有些顾虑，如果你让我加入的是“京东的云”，我就觉得很有期待和信心。你听懂了吧，这不是文字游戏——高礼强的想法，正好和彼时京东的调整方向不谋而合。他曾经在知名国际软件公司甲骨文任中国区高管，十几年间用全球最先进的技术帮助很多中国公司实现了信息化改造。但眼前，从“信息化”到“数智化”，旧方法就不太顺手，老村长遇到了新问题。无数中国公司在嗷嗷待哺，等待一套更适合自己的“数智化解决方案”。站在湍急的历史河岸，高礼强内心也一样涌动。2004年的京东叫京东，2022年的京东也叫京东。但2004年京东是中关村的一个柜台，2022年是有54万员工，业务遍及全球的企业。你觉得这中间发生了什么变化？
第一，服务半径无限放大，中关村的柜台每天了不起接待几千人，但是京东电商可以通过互联网服务全球几十亿人；第二，服务效率巨大提升，我们的供应链和物流系统可以让每样货物在到达消费者手里的过程中都少搬几次，而且搬的速度更快。这样，做相同的事情，京东需要的资源就更少。
我大概明白了，很多企业都在喊“数智化”，说白了他们想要的不就是“服务半径无限放大”、“服务效率巨大提升”这两个具体的颠覆性效果吗？如此说来，2018年那波冲锋，很多实体企业觉得“云计算”没有帮他们达到这俩效果。那么，建越多的数据中心，买越多的数据库，企业反而会觉得越迷茫呀。诶，既然京东有实体企业的属性，我们不如反过来问：如果拿放大镜看，京东当年究竟做对了神马，才成功“颠覆自己”的呢？“你见过甘蔗吧？”高礼强笑，“京东早在2014年，就把自己在供应链上的经验总结为'十节甘蔗’。”这十节甘蔗就是：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后。估计明眼人已经看出来，这不就是一个商品从无到有，最终到消费者手里的全过程么？没错，但别急，请再仔细看一看：你觉得这“十节甘蔗”里，京东负责哪几节？估计大家都答对了，京东负责后五节。（只卖货，不产货）但有趣的是，他们仅仅用数字化系统把后五节甘蔗打通，就大幅提升了效率。1、比如一个京东同学负责空调的营销，他如果掌握往年每个季节、每个月、甚至每天的空调销量，当然就可以更精准地制定今年空调的促销策略，货进的不多不少；2、比如仓储配送系统知道往年618的时候北京市有多少人买了A型号的空调，那么今年“618”之前，它就可以非常肯定地提前把这些A空调运到北京的仓库里，你刚一下单，京东就能送货上门，仿佛未卜先知一样。注意，这几节甘蔗的玩法可不是坐在家里想出来的，而是京东在历史的关键现场用巨大的勇气才“赌”回来的。比如京东物流，是2007京东刚拿到1000万美元的A轮融资时，创始人刘强东却拿着10亿美元的预算，死乞白赖说服投资人今日资本把钱砸进去才做出来的；而京东供应链系统，是2012年京东挑战苏宁大家电业务时，为了做到样样都比苏宁便宜，老师傅们几个月不眠不休用全部内力“血祭”出来的。（我曾写过一篇《618：跨越的十年供应链战争》，大家可以去看看~）
于是，以物流和供应链为代表的“后五节甘蔗”，就是我们的故事里京东攒下的第一张牌。看到这，估计聪明的浅友已经想到：仅仅把后五节甘蔗打通，京东就从中关村柜台变成了如今的模样，那要是把十节甘蔗全打通。。。还不得逆天？你有没有登陆过一些企业的网站？不管是生产实体商品的，还是卖软件的，他们的产品列表都是密密麻麻的一大串，恨不得能翻好几页。这么多商品，真正能卖钱的，能给企业贡献主要利润的，你猜有多少？对于大部分企业来说，往往开头的那几个就贡献了90%的利润。剩下那么多产品都卖的不够好，当初为啥还要花成本研制呢？因为很多人把因果搞反了。企业在研发的时候，根本不知道哪个产品好卖——他们会先研发出十个产品，然后看哪个产品能跑出来。
说白了，这背后就是“前五节甘蔗”和“后五节甘蔗”没接好，才导致“旱涝凭天”，造成资源极大的浪费嘛。要是把甘蔗接好，只设计好卖的商品，不就“旱涝保收”啦？话说，京东有个优点，做事非常谨慎稳妥。“旱涝保收”的法子虽然想明白了，但他们没有直接冲出去中门对狙，决定先自己“偷偷”试试。简单，我就先自己搞一个品牌，按照消费者的喜好定义产品参数，找工厂代工生产，看看是不是真的好卖呗！这，就是2018年低调推出的“京造品牌”。（我猜不少浅友都用过京造的吹风机、数据线之类。）第一，证实了“打通甘蔗”的理论猜想，依靠消费者大数据反向推演生产出来的东西是真·有搞头。第二，让京东接触了大量的生产厂家，中国什么地区是什么产业带，生产A、B、C商品应该去甲、乙、丙地区寻找企业，前五节甘蔗里蕴含的“中国经济的血脉数据”逐渐丰盈起来。
想不到吧？有人以为京东自己做京造是为了赚那点儿利润，其实，他们是在为更凶狠的目标——“帮更多企业进行数智化转型”——积累经验。于是，凭借“京造”所积累的对“前五节甘蔗”的理解，就是我们的故事里京东攒下的第二张牌。第一步、先让其他企业尝尝京东最甜的后五节甘蔗（就是在营销、供应链、物流配送方面使用京东云的技术服务，大大提升服务半径和服务效率）；第二步、如果吃得好，再续上前五节甘蔗（在设计、生产环节使用京东云的技术，并且和后面的环节数据协同），这不就十节甘蔗打通，可以起飞了吗？
就在2020年前后，京东这帮人遇到了一个棘手的问题——甘蔗太硬，仅仅是“后五节甘蔗”，一般企业都咽不下去。。。为了说清楚这个棘手的问题，咱们不妨跳出京东，来画几张图。就拿“A品牌洗发水”举例。京东在它眼里只是销售渠道中的一环，A洗发水企业看到的甘蔗是分叉的——大型超市、小卖店、京东、淘宝、天猫、渠道商，都是它的销售路径。这么多甘蔗，都替换成统一系统（例如京东的），当然效率更高。但A企业会说，一股脑都换成你京东的，万一出问题，不就麻烦了吗——我只想先把某一节甘蔗换成你京东的试一试，或者只想把某一节甘蔗里的某个技术替换成你京东的，行不行？我以前自己建设了物流团队，或者和几家物流公司都有合作，现在我只和你京东物流合作，无论我给哪个渠道送货，都是京东物流来送，你负责把整体成本做到最低就行。比如当时的京东物流系统，只能接受来自京东商城的配送请求，无法接受“第三者”的配送请求。要想做到，必须在这里把甘蔗掰断，两边分别做一个可插拔的接口，做完之后，京东物流的甘蔗才可以拔下来，插到A洗发水企业的系统上嘛。当然，物流只是举一个例子，当时京东体系内的绝大多数子系统都不具备“可插拔”的能力。这也好理解，过去京东系统只服务京东一家公司，不用插拔，谁会费劲去开发接口？但现在京东的使命从“独善其身”变成兼济天下，那就不得不花大力气去“解耦”。讲真，整个2020年到2021年底，京东几万技术产品老师傅都处在痛苦的“解耦”操作中。为啥京东明知自己在“供应链”和“物流”上有过人优势，但却没有在第一波冲锋的时候就把它们和云计算组合起来大杀四方？因为这些系统像整座核电厂一样“重”，光是把各个模块拆出来都需要一两年的时间。。。2021年，逐渐解耦的京东“技术甘蔗”冲进入了很多品牌商，带来了不少捷报：比如A洗发水想做广告，那就可以连接“营销”模块，在京东上打广告，或者在京东打广告的地方一起打广告；比如它想用“售后”甘蔗上的“机器人客服”模块，这也没问题，拿去接在自己的售后系统上就好了；比如它就看上了京东仓库里的智能分拣机器人，或者智能盘点机器人，那也没问题，在自家仓库里单独部署就行。
还是A洗发水，咱们假设它有超市、京东、直营等等渠道吧。多渠道利于销售，但不利于管理，比如，你得为各个渠道分配不同的库存——咱们随便假设，给超市留4万瓶，给京东留2万瓶，直营渠道5000瓶。问题来了，如果你库存分配不准，某一时刻，京东2万瓶都卖光了，给超市留的还剩2万瓶，这咋办？你最好的办法不是开动工厂生产，而是把超市的货“调拨”给京东。这个时候，京东（营销和“交易”甘蔗上）的“一盘货”系统就能起作用——A企业只需要在数据库里改一下参数，1万瓶洗发水就被释放了，京东可以赶紧去A企业的仓库里取货，接着卖了。这样，消费者不会在京东商城的主页上看到“缺货”字样，企业也能卖得更多了。当然，如果A企业还用了京东的另一节甘蔗“仓储”，卖给超市的洗发水原本就放在京东的仓库里，那事情就简单了——洗发水都不用动地方，它的身份就地从“超市洗发水”变成了“京东洗发水”；如果A企业恰好还用了京东的下一节甘蔗“配送”，那更简单了——接下来的送货员也都是京东小哥，唯一不同的就是京东小哥代表哪个渠道送货而已。你看，这么多骚操作的前提都是必须先“解耦”，解耦的好处挺大吧！于是，“解耦”就是我们的故事里京东攒下的第三张牌。提供“一盘货”的整体服务，比只提供一些“营销广告”、“仓库机器人”之类的单独模块看上去要来劲很多。如果拆开甘蔗，拆得越细，技术要求就越低，京东在这个领域的对手就越多。比如“智能客服产品”、“仓储机器人”，就有巨头和很多创业公司能够提供。但是如果涉及到整个供应链多个甘蔗之间的协同，那就基本没人能提供方案了，很简单，这种事只有京东干过嘛。。。
我们虽然完全有能力提供具体产品（也就是某节甘蔗），但说到底那只是个“生意”；如果向全社会提供“数字化转型的方案”（也就是供应链的十节甘蔗应该怎么连接，怎么排布），这就变成了这个时代不容推卸的“使命”。真理不言而喻：“生意”谁都能做，但“使命”只属于少数站在浪尖的人。（此处应有雄壮的音乐~~当当当）诶，看到这，有的浅友心里反而会冷静：使命这东西吧，说起来容易，但得有人认你这套玩法才行啊。2018年，任江鹏加入京东的时候，任务是“拿着锤子找钉子”——京东反正就有这些技术，你看看谁能用得上。带着这个使命，他和同事们开始全国“巡回拜码头”，每到一地，都打听当地最牛的产业是啥，最牛的公司是哪家。打听来打听去，他们感受到了一个特别的事儿：地方企业对于产业升级的动力虽然有，但真正像等待氧气一样等待产业升级技术的，是地方政府。因为在我们的国家，政府是深度介入本地经济建设中的，会输出最多的资源、能力和意志。而且很多地方领导都是经济学或工程背景出身的，水平非常高。这就导致了一个不大不小的问题——政府有意愿扶持，扶植政策就在那，但对于政府流程审批规律了解不深的企业，有时需要到几个委办局去办手续，跑几个办公室之后就会蒙圈。面对这些情况，地方政府也很着急，但受限于多方面因素，没办法一下子改变。于是，地方政府迫切需要把服务功能——主要是促进产业链升级的功能——“外包”给某个更灵活的团队。这就不得不说到京东在过去十几年一点点攒下的人品了：首先，京东红色的快递小哥会出现在每个城镇的大街小巷，他们十年如一日的谦逊、负责是有目共睹的；其次，京东会根据需要在各地建设物流仓库，地方政府们发现，一旦有了仓库，当地的企业就都爱围着仓库建厂（这样在京东上卖就最省运费嘛），对地方经济有很好的促进作用。
这样的信任，成为了最初的种子，让一些地方政府愿意尝试这种新模式。马一，是京东鹤壁数字经济产业园的负责人，专门对接京东和鹤壁市的合作。最早鹤壁市政府和京东建立合作后，把京东在当地的团队安排在产业园的一栋楼里。当时的产业园，除了京东和一两家企业，其他基本上都是空地。。。没办法，马一只好亲自出马，拿着市政府的背书去鹤壁各个企业探访。很快，他就盯上了本地很大的一家企业，中鹤集团。中鹤集团是一家做粮食加工的企业，河南的小麦在全国都顶呱呱，所以他们做的“好麦滋”挂面、馒头在本地销量非常好。可问题是，仅仅本地卖得好不够呀，这不就是之前说的“服务半径小”么？马一赶紧帮好麦滋在京东上开了自营旗舰店，然后凭着十多年“线下品牌电商化”的经验，帮企业打造拳头产品，寻找精准客户群体等等。之前好麦滋的销售同事都是开着车，一家家商超去推广，后来线上店卖得火，他们再去线下推广，都直接打开京东，跟人家说：你看我们在京东上卖得多好！你们还犹豫啥？
有了老大哥中鹤集团的表率，其他中小企业也纷纷入驻。渐渐地，京东鹤壁产业园热闹起来。这位老板是鹤壁人，本来公司开在郑州，可是随着郑州房租越来越高，企业利润压力很大。马一跟这位老板深聊了好几次，诚恳地建议他把公司迁回老家鹤壁，就放在京东产业园里，这么一来，京东不仅能提供电商平台的支持，还能提供“供应链金融”服务，让他的资金周转更方便。马一把鹤壁产业园搞得有声有色，经常在“618”“双11”“年货节”做线上促销活动，这家佳能代理商跟着园区“蹭”活动，不掏费用，却能帮自己带货，简直是不要太划算。当然，鹤壁产业园这些“小”故事背后，是鹤壁市政府经济转型的“大”决心。2019年，鹤壁市政府把城市的整体定位转变为“智能制造”，引进了大疆无人机、小米笔记本、耳机、鼠标、键盘、导电膜等等一系列制造工厂。如此一来，鹤壁原本低功率运转的人口资源被瞬间激活。这一天，京东“亚洲一号”物流仓库在鹤壁开始运行。从此，无数商品可以如洪水一般涌入京东的物流体系，再如涓涓细流一样进入全国消费者的手中。京东鹤壁产业园从2018年的900万产值，到2019年的2000万，到2020年暴增到6.1亿，2021年30.88亿，2022年更是达到101.39亿，四年翻了1000多倍。在全省的营商环境评比中，鹤壁连续四年排名全省前三，而京东数字经济产业园也从最初的几家企业暴增到了208家。哪怕最冷静的人，也会被这样的经济奇迹所鼓舞。更为奇迹的是，鹤壁并不是孤星——如果俯瞰中国大地，会看到璀璨的星河——在重庆、南京、西安、西安、常州、百色等等100多个城市，产业链在迅速升级，虽然剧本不同，但全都押韵。最近几年，很多人从新闻里看到的是全球经济变冷，这当然是事实，但不是全部的事实——在更广阔的土地上，无数地方政府正在带着当地经济坚决转型，无数地方企业正在把数智化融入自己的血脉。说回任江鹏，他和同事们从每个城市的“独家记忆”中总结出了“标准操作”，写成五字真言：规、招、培、宣、教。我给你念叨念叨：京东云城市团队搞出了一套“AI经济学家”系统，把京东的消费趋势大数据，还有国家统计局等多个公开的权威经济数据汇集起来，再进行分析研判，得到中国各个地区实时的产业、经济情况。例如，你可以查看A县十大优势产业、十大后进产业分别是什么？还能把两个县对标比较产业优势。这样地方政府做产业升级规划的时候就有很好的参考。在看清楚一个地方产业链有什么薄弱环节后，就可以有针对性地招商填补。比如，南方某市有千年麻纺织的传统，但是他们缺乏优秀的创意设计公司，做出来的衣服只能当旅游纪念品卖。这时京东会提供一套“招商云”，当地政府在上面寻找顶尖的服装设计公司引入本地产业链，传统技艺生产的服装立刻变身为“国潮”，销量一飞冲天。地方产业只有一两个龙头企业是不够的，需要沿着产业链培育更多企业，才能让产业链总体的效率最高嘛。这个时候企业就可以用到“产业服务平台”，上面根据不同行业（水暖、化工等等）提供了相应的服务（比如运输、财务等等），企业生产出产品，也可以通过平台对接到适合的销售渠道，这个渠道不仅限于京东（京东零售、京东工业品），京东用自己的渠道资源，帮你卖到亚马逊也可以。这个我们之前提到过，通过“营销云”，企业可以在京东上打广告，也可以在京东打广告的其他地方（其他网站、电视台、路边广告牌）打广告，跟京东这位大买家一起组团，价格自然优惠。而且需要做广告的不只有企业啊，政府也能在这里更实惠地宣传自己的城市品牌。新建那么多产业园、新企业，合格工人或者管理者从哪来呢？当地政府可以让本地学校和京东联合办学，对口培养适合这些企业的人才，包教包会包分配。虽然孩子们各自都有闪光点，但有的孩子的光芒需要假以时日才能被发现。每次合作都是城市给京东的信心和耐心。就像双方共同抚育的孩子，不抛弃不放弃每一个机会，永远寻找新机会，才可能成功。
没错，在一百个城市的扎根，就是我们的故事里京东攒下的第四张牌。客观来说，受限于京东的历史积淀，在各个城市里“后五节甘蔗”上做得事情比“前五节甘蔗”多，并不太平衡。但这也足够让更多全国性民企和国企、央企看到了京东的决心。于是，京东这群人终于站到了那个可以挥杆的绝佳位置。2021年春节后，京郊一家酒店，京东几位高管封闭了三天时间。这次封闭会议的主题就是：面对“中国企业数智化转型”的历史使命，接下来究竟应该怎么干。大家的思路出奇一致，天空飘来五个字——“数智供应链”。这五个字的意思很明显，新的“京东云”不再是过去纯粹的云计算团队——不仅要用供应链和物流加持销售阶段的“后五节甘蔗”，还要用人工智能和云计算基础撑起生产阶段的“前五节甘蔗”。驾驶着史上最强的“变形金刚”，京东云众将可谓肩负千钧，鸭梨山大。简单说，云舰的核心功能就是使得各种品牌（不止是京东）的人工智能、大数据系统都能顺畅地跑在所有品牌的云上（也不止是京东云）。这样，一来使得企业不会被某个云厂商绑定（当然也不会被京东云绑定），二来使得京东的“甘蔗”也可以顺利跑在其他云上。
更绝的是，京东还把云舰给开源出去了——谁想用都可以，甚至不用和我说。如此一来，京东技术服务千行百业的最后一个障碍就被扫除。云舰（为代表的云技术能力）妥妥担得起我们的故事里京东的第五张牌。2021年他做的事情还局限于帮客户爸爸用好云舰这样纯粹的云技术，2022年，他的职责就变成了帮客户爸爸用好“十节甘蔗”。怎么帮呢？他和同事们反复讨论，把“数智供应链”拆成了一个公式：简单来说，最下面的1，就是狭义的云计算技术，也就是自2018年开始，各大公司第一波冲锋时用到的主要武器。事实证明，只有这个“1”还不足以帮助传统企业数智化转型嘛！所以更需要那个“6”。你吃过麦当劳的套餐吧。如果只有“薯条”“汉堡”“可乐”这样的单品，用户还得自己搭配，就不如给用户搞几个“腿堡套餐”、“辣翅套餐”。同理，十节甘蔗拆开来就是“单品”，需要把其中几个搭配起来最香的组成“套餐”。这6个“套餐”分别是：数智采购、协同研发、智能制造、全域链接、价值服务、供应链一体化。你想想看，京东商城的“自营模式”需要把上千万种商品都买进自己的仓库，这个系统用来买原材料和零部件，不就是采购系统了吗？比如，京东和中海油合作，帮他们建立了“采购大脑”。要知道中海油是一家巨无霸企业，油井遍及全球，采购的原料、零件种类超过5000万个SKU，这个数字甚至比京东上卖的商品还多。。。所谓协同研发，就是京东用自己的数据帮助企业开发“对路”的新产品。这件事，在京东和各个城市合作的时候已经玩得滚瓜烂熟了。比如，在京东云和常州合作的产业园中，有一家生产割草机的企业。这家企业非常厉害，占到了全球市场的30%。可是由于疫情和全球经济原因，2022年国外客户砍掉了很多订单，企业产能一下子闲置了。京东通过下游的消费数据，建议这家企业生产中国市场更需要的“拖地机器人”，果然，产能很快又达到了饱和。你看，这不就是“国内国际双循环”的国家战略在微观企业的投影么？所谓智能制造，就是为企业生产过程提供智能技术方案。比如，很多自动驾驶企业在训练驾驶系统的时候，需要大量高性价比的计算力，正好可以用到底层云计算技术；比如，很多制造企业的车间需要安全巡检，可以借用京东在仓库里练就的物联网技术让机器人来进行；比如，生产精密零件的企业需要保证产品合格率，就可以用到京东云的视觉AI质检系统。所谓全域链接，就是把京东和消费者的连接能力给企业来用。比如，广汽物贸拥有200家汽车4S店，他们需要跟自己的客户处成“老铁”，搞一搞现在流行的“私域流量”。但无论是管理会员，还是洞察消费者，还是线上线下联合营销，都需要一整套系统和方法论。京东云就和他们合作，搞了一套“智能客户平台”，争取让每个消费者都不被冷落。所谓价值服务，就是怎么在卖完东西以后，持续给消费者提供服务。比如，北汽和京东合作，在京车会上建立了自己的会员频道，买车之后，机油机滤、纸巾靠垫、装饰配件，都可以继续在上面买。当然，后续的保养、拖车、保险也都可以搞定。所谓供应链一体化，就是京东最强的“供应链”和“物流”体系。比如，前面提到的“全渠道一盘货”，京东云就帮伊利做了一套，让乳品库存成本下降了8%，运输配送成本降低了22%。京东还用供应链系统帮很多地区的农副产品高效地卖到千家万户，比如云南澜沧拉祜族自治县的茶叶和咖啡、宿迁的霸王蟹等等。。。其实就是各个行业，刚才的例子里已经涉及到无数行业，这里就不多说了。怎么样，看到这儿是不是信息有点过载？其实别说你了，就连京东云自己的普通同学刚一看到都难以理解——我是来做云计算“产品”的，你怎么给我整出这么多虚头巴脑的“套餐”啊。。。这时，高礼强多年的管理经验就显得特别宝贵——蛮干的代价太大，要想把同学们脑海里的磁铁都调成一个方向，必须“达”成一致，不能“打”成一致。他使出绝招，如果遇到不理解的同事，也不正面压制，而是想方设法安排ta多去和客户见面交流。同事们满心狐疑到了客户那儿，听到的诉求确实是倾向于一整套方案，而不是指名道姓要某种单品。一来二去，大家自己就搞懂“套餐”的价值所在了。就这样，一边是团队里越来越多的技术专家转变了思想，一边又有越来越多行业销售专家加入了京东云团队，嘈杂的思维终于产生了“谐振”。直到这时，高礼强才确认，几十万埋头“自己干活”的京东人里，一群会“帮别人干活”的京东云人正脱颖而出！2023年，互联网企业帮助“数智化转型”的新一波冲锋已经在积蓄力量。这一次，大家都有备而来，京东云也身披重甲。站在此处回望，京东用20年的时间攒下的“五张牌”功不可没：如果没有刘强东当年“任性”非要搞物流、供应链系统，后来京东云就没有撬开企业大门的独门利器；如果没有京东技术的“解耦”，京东云就没办法组成后面的“1+6+X”；如果没有服务城市的经验和云舰的开放兼容，京东云就没有底气服务系统复杂的国企央企。
命运的层层堆垒，让京东得以在绝佳位置挥杆击球；而每一颗球，都有机会成为全社会数智化转型天平上的砝码；由此，这件事也和我们每个人息息相关。算一算，我已经写了挺多京东的故事，但直到今天我才能慢慢梳理出这些故事背后的一些更基本的事实。京东身上最大的矛盾点，就是“抠门”和“慷慨”的合体。京东十多年来抠门地调度自己的物流车，不想有丝毫运力浪费，但是却在疫情中开启“自杀式物流”，珍贵的物流车像导弹一样头也不回地扎进疫区。他们慷慨地拿下了春晚冠名，却抠门地愣是一台服务器都不增加就要扛下春晚14亿人的红包流量；他们抠门地给高管降薪，却慷慨地给基层快递员和德邦物流的同事们加薪。他们抠门地攒下“十节甘蔗”，却慷慨地把它做成“数智供应链”，帮助千行百业转型。
而我对这些矛盾的解释是：没有谁比别人更善良，仅仅是他们比别人更早想通了一些“困难的道理”：一个人、一群人、一个公司基于时代的红利所获得的成功是不可靠的；据此产生的对那些不够幸运的人进行说教的冲动更是廉价的。因为科技的终极目标根本不是制造差异，而是弥合差异。或许每一代人都自负能重构这个世界。而我们这一代人却明白这是痴人说梦。但我们的使命也许更伟大，那就是要防止这个世界分崩离析。
布道是苦行，但也有不期而遇的惊喜——每遇到一个新的行业新的公司，看似和京东没什么关系，他们只要和对方负责人深聊一次，总会发现合作的机会。比如国家电力投资集团，看起来就和京东八竿子打不着。但国电投在研究“分布式能源”的战略，想让每个村庄都有生物质、光伏、太阳能、风力等发电设备。而这些电力最优的消耗方式是“就地消耗”。如此一来，京东的“数智供应链”恰好可以指导各个村庄生产最适合的产品，然后上行到京东来销售，这又正好顺应了“乡村振兴”的战略。再比如兰州新区，在经济上没有东部省份那么多优势，可它却是是“一带一路”上重要的枢纽。新区里的企业会出口大量的中国商品，进口很多周边国家的资源。京东的“数智供应链”可以自动推荐水运、铁运、汽运的最佳组合物流方式，如果车厢里剩下“空地儿”，还可以用来承运京东国际的商品，让物流系统一直以最大效率运行。这恰是激动人心的地方：经过了这么多年淘洗，中国科技企业已经形成了对“数智化”的独到理解，既和国际接口兼容，又多出一些众人拾柴的“土办法”。从更广阔的历史来看，这何尝不是弥合“撕裂的世界”的一个备选方案呢？向梦想者投去目光，是我们的善意；纵然梦想者只顾跋涉，从未奢求他人的注视。我忽然想起了王小波在《我在荒岛上迎接黎明》中写的那句话：我喜欢我的诗，因为我知道它是真正美好的，它身上有无可争辩的光辉。我也喜欢我自己造出的我自己，我对他满意了。
本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请
点击举报。
