面对冲突

    首先，90%的注意力放在寻找解决方案上，而非问题本身；
　　其次，不要问一些让头脑不停打转的问题，例如，"为什么会发生这种事？""我怎么这么倒霉"之类的。
　　然后，找到曾有相同问题却已克服的人作为模范，模仿他解决问题的方法。在这个过程中，别忘了学习隔离问题--把问题写在纸上。

　　我把问题的发生当做一个机会，当一个人不断有问题时才是有生命的象征，否则与死人何异？

　　再强调一次解决问题的方法如下：

　　步骤一：你要先控制情绪。行为是心境的反映，当心情愉快时，会发现问题其实并不大。
　　步骤二；把所有的问题列出来。
　　步骤三；列出所有导致问题的原因，并依困难度排列顺序。
　　步骤四：在每个原因下写出解决方案，并马上行动。
　　步骤五：修正方法直到达成解决问题的目的为止。

　　这当中一样可以找一些范例来模仿。

　　问题愈多表示能力圈在扩大."问题"在拉丁文中的原意是"往前走"的意思。请看附图四，圆圈代表你的能力圈，中心点是你。当问题在能力圈内发生时，你都能迅速解决。但如果有一天产生了位于能力圈之外的问题，你不知如何是好，于是延缓了解决问题，因此很快的，其他的问题都跟随而来。由此之故，你不得不想办法去解决那些能力圈外的问题，但当你终于一一解决之后，能力圈也扩大了。这表示当你面临的问题愈多，能力就将愈强，因此遇到问题即是能力将有所突破的象征。

　　还记得遇到问题时问题的方法吗？
　　问句一：这种状况对我有哪些好处？
　　问句二：现在的状况还有哪些地方不完美？
　　问句三：我现在愿意做哪些事，以便达到所需要的结果？
　　问句四：我从现在开始即将不再做哪些事，以便达到想要的结果？
　　问句五：我现在如何来做这些，并且享受过程？

　　若你能持有"根本没有任何问题"的信念更佳，因为，比起一些比我们更不便的人来说，我们的问题根本算不上是任何问题。曾有一位双腿不良于行，需靠轮椅代步的人，他却乐观积极，不为行动不便所苦。问他原因，他说"本来我也认为自己十分不幸，问题多得不知如何是好，直到有一天，我看到另一个残障者，他只有上半身，腰部以下全部割除，却还勇敢地活着，当时，我明白了，比起他来，我还会有什么问题？"

　　行动承诺
　　1．请把你现在哪些问题还没解决的，全部列出来。
　　2．为什么会发生这些问题，原因有哪些？
　　3．针对每一个原因，写出解决办法，订下完成时限，立即执行。
　　4．解决问题，承诺"我一定要，马上行动，绝不放弃！"并且签名。

什么是冲突
　　　　　企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。
　　
　　　　冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。
　　
　　　　作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。
　　
　　　　产生冲突的原因
　　
　　　　要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。
　　
　　　　产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点：
　　
　　　　
　　　　有效冲突
　　
　　　　有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：
　　　　◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。
　　　　◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。 　　
　　　　◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。 　　
　　　　◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。
　　
　　　　如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。 　　
　　　　作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。 　　
　　　　那么，什么时候需要激发有效冲突呢？
　　
　　
　　
　　　　有害冲突
　　
　　　　如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。
　　
　　
　　
　　　　冲突的五个阶段
　　
　　　　冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。
　　
　　　　◎潜在的对立阶段 　　　　在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。
　　
　　　　◎冲突的认知和个性化阶段 　　　　当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。
　　
　　　　所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。
　　
　　　　◎行为意向阶段 　　　　所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。
　　
　　　　◎冲突爆发阶段 　　　　冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。
　　
　　　　◎冲突的结束阶段 　　　　任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。
　　
　　
　　
　　　　处理冲突的五种策略
　　
　　　　在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。
　　
　　
　　
　　图 10-1 解决冲突的二维模型图
　　
　　　　图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：
　　
　　　　◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；
　　　　◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；　　
　　　　◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略； 　　
　　　　◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略； 　　
　　　　◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。
　　
　　
　　
　　　　合理运用各种策略
　　
　　　　暴力策略
　　
　　　　暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。
　　　　暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。
　　　　采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。
　　
　　
　　
　　　　迁就策略
　　
　　　　迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。
　　
　　
　　
　　　　回避策略
　　
　　　　回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。 　　
　　　　采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。
　　
　　
　　
　　　　协作策略
　　
　　　　协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。　　
　　　　协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。
　　
　　
　　
　　　　妥协策略
　　
　　　　妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。
　　
　　
　　
　　　　【自检】
　　
　　　　判断下面处理冲突的方法分别采取了哪种策略。
　　
　　　　1.员工小王提出每月增加薪水1000元的要求，经理和他详谈后，达成每月加薪500元的协议。
　　
　　　　2.在部门会议上，两个小组争论得非常厉害，部门经理综合双方见解得出最后结论。
　　
　　　　3.小张和小李就一个问题产生异议，小李说： “ 好吧，就照你的意见办。 ”
　　
　　　　4.部门经理宣布一项关于人员调整的决策。
　　
　　　　5.为了解决一个问题，小周和小赵各执己见，最后双方决定一周后再作决定。
　　
　　　
　　
　　
　　　　怎样处理部门之间的冲突
　　
　　　　部门之间产生冲突的原因
　　
　　
　　
　　　　解决步骤
　　
　　　　◆研究历史 　　首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决遗留的问题。
　　
　　　　◆看看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。
　　
　　　　◆需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献。
　　
　　　　如何安抚脾气暴躁的员工
　　
　　　　任何一个企业或部门都有脾气暴躁的员工，对这类员工，部门经理要尤其注意安抚他们。当发生冲突时，要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常激动，不要用权力压制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。
　　
　　
　　
　　　　作为调停者要注意的问题
　　
　　　　当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。
　　
　　　　作为调停者，要注意避免出现下列错误：
　　
　　　　◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。　　
　　　　◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。 　　
　　　　◎自己的情绪比冲突双方还激动。 　　
　　　　◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。 　　
　　　　◎不问缘由双方各打五十大板。 　　
　　　　◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。 　　
　　　　◎导致双方都攻击你。 　　
　　　　◎缩小问题的严重性。 　　
　　　　◎在处理冲突过程中，转换了话题。 　　
　　　　◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。
　　
　　　　把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。