有想法的人就是英雄。我的主要工作就是发掘下属的一些很棒的想法，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。
——杰克·韦尔奇（原通用电气董事CEO）
工作平台
员工离职的时候竟然会给发奖金，休假时间员工可以自由安排，老板的意见会被下属驳回。。。
这些匪夷所思、离经叛道的情况竟然都是真的。
美国的售鞋网站Zappos有份特殊的福利。对于Zappos的新员工来说，有4个星期的基本培训期，从第3个星期开始，公司的培训师会给出条件：如果有人当天决定离开，可以拿走4000美元。
Zappos被亚马逊公司以8亿美金的高价收购后，贝索斯以谢家华开创的制度为模型，新建了全新的制度，为该制度命名为“有偿离职”。亚马逊的员工们不仅仅在培训中可以选择接受离职奖金，亚马逊物流中心的员工每年都有这样一次机会，而且逐年的离职奖金水涨船高。第一年的离职奖金是2000美元，此后每年上涨1000美元直至5000美元，一直持续下去。
海底捞
无独有偶， 在海底捞也有送“嫁妆”的说法，一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被同行挖走了，也给，如果是区域经理走，给20万。大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞创始人张勇说，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
2004年，美国最大的在线DVD租赁商网飞（Netflix）公司抛弃了长期以来的休假制度——即每年有规定的休假天数，到年底，未休的假数要么取消，要么累积到下一年，要么抵换薪资，员工们拥有一个自主记录系统，记下休假时间，通知上级休假时间和天数——而采用无限制休假制度，员工可以任意休假，只需通知经理什么时候走，公司不再记录每年的休假天数。
针对该制度及所倡导的公司文化，创始人哈斯廷斯给团队写了一封公开信，信中写道：“我们意识到应该关注人们的工作成果，而不是工作天数。就像我们没有朝九晚五的工作日的制度一样，我们也不需要休假制度。”
曾在腾讯工作过多年的郑志昊说过，腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。
就是任正非这么牛的老板，也在客人面前被下属当面说过“老板懂什么技术”。
任正非
世界这是真么了，公司不应该就是一个公司利益至上、上下级森严、老板说一不二、员工忠诚听话的组织吗？
这一切的背后，是工作的本质发生了颠覆性的改变，随着工业时代的结束，现代企业的发展越来越需要员工参与到管理、设计、营销等创意型劳动，
但由于很多的企业受困于路径依赖，见到的听到的，本身也是从原来那种组织里出来的，就会天然的模仿熟悉的管理机制，从而导致创造力缺失。
当公司变成囚笼，个体的价值必然会被局限在狭小的空间里，这与时代“个体解放”的潮流完全背道而驰。
当然，老方不是推荐所有的企业都实行这种前卫的做法，如果不具备恰当的条件，“东施效颦”，这样只能是学到人家的皮毛，画虎不成反类犬，乱套了也。
谷歌公司
别人之所以可以这样做，是企业领导人和员工的思维认知得到了同步提升，双方具有相同的价值观，这样的组织形式是对大家都公平有利的，可以最优化的符合每个人的利益，从而实现组织最大化战斗力的目的。
这里面是复杂而科学的计算，一群笨蛋怎么能理解清楚呢。
根据第一性原理，要想明白公司成立的目的是什么，企业的存在价值在哪里，或者说怎么才能获得成功。
公司的成立是发现市场机会，提供产品和服务，通过人力和物力的持续投入获取收益。其中产品或服务是公司存在的根本，人力和物力是公司运转的核心，更多的人带来更多的钱，而不能是更多的人带来更少的钱，或前期投入后期回报，而不能是只投入不回报，这里面牵扯到发展策略和战术执行的问题。
今天只谈人的问题，客观来讲，人的价值决定了公司的价值，特别是市场进入精细化和专业化竞争的阶段以来，因人成事，人才的作用越来越大。
如何避免人力浪费，让人最大化的发挥出价值，是每一个公司都想达到的目标。
在谷歌工作了15年的谷歌首席人才官Laszlo Bock在其所著的《重新定义团队》中讲到，“人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动“，要坚持“只聘用比你更优秀的人”。
2015年10份的时候，百度CEO李彦宏做了一个决定：停止招人!
李彦宏做出这个决定的重要原因之一就是他想明白了一件事，或算明白了一笔账：
数据
通过对比，我们可以看到在2014年百度的主要竞争对手谷歌的年营收是660亿美元，而百度是490亿人民币，与此同时双方的员工数量都是5万余人。由此可以算出谷歌的单个员工贡献额是百度的10倍左右。
都是一个脑袋两个胳膊的工程师，差别怎么这么大涅？
结合李彦宏在百度内部开始提倡的“狼性”，可以知道一方面是两家公司员工的精神状态不一样，追求安逸，不思进取的公司和不断挑战自我，追求更高价值的公司，差别肯定会被拉大。
另一方面，两家公司的管理机制或氛围也有很大的不同。
谷歌
《浪潮之巅》的作者吴军，曾提及了Google刚进中国的时候，Google总部对中国研发团队的评价非常低，因为“出工不出活儿”，北京的三四个工程师都抵不上Google总部的一个工程师。
后来吴军帮忙分析了原因，他发现，那些工程师都不善于找到最重要的工作并优先完成它们。中国研发团队里，所有的工程师都是新人，没有人告诉他们该如何工作，而在Google总部，新员工只是一小部分，所以很容易在有经验的员工带动下快速掌握工作技能。
所以，公司招聘员工进来以后，不是说交待在什么岗位做什么工作就可以了，而要有追踪帮助新员工获得成长的方法和机制。
在老方看来，中国大多数公司的人力资源部门都是摆设，还是老一套家长作风，以老板的意志为最高准则。
恰恰是这种成败系与一人的文化，局限了中国企业的创新和发展，既然功劳都是老板的，员工的价值又在哪里呢，纯粹沦为老板的应声虫吗？
阿里价值观
看看国内互联网企业中最有活力之一，阿里巴巴的价值观，这不是挂在墙上装样子的，而是从阿里巴巴成立以来就认真贯彻在骨子里的认同。
阿里巴巴有个内网叫“阿里味儿”，所有员工都可以登录，并且畅所欲言，马云也经常会在“阿里味儿”写一些东西，有的人就在底下评论或反对。
2014年时，阿里有2.5万多人，工号到7万多号了，也就是说其间走了4万多人。彭蕾说过一句话：“你来我欣喜，你走我祝福。”马云说“阿里的工号和花名是保留的，每个工作过的员工都有自己的工号，哪怕只工作过1天。”
2016年，腾讯过18岁生日，给全员发股票，还给离职的员工们也发了188元起的大红包。
华为
国内外的互联网创新企业为什么都这么做呢，难道仅仅是他们思想前卫，钱多的没地方花吗？
你们太天真了。
这是因为他们的脑袋都是世界上最聪明的一拨人，算明白了一笔账而已:
通过温情脉脉的离职奖金和自由宽松的工作环境，让员工更高效的完成工作，公司为员工所付出的，远远少于公司得到的。
德鲁克说过，管理的首要核心原则是：业务特点决定管理模式。
不是资本家太善良，而是资本家会算账，明白怎么样让人的能量完全的释放出来，在这个目标面前，形式主义算个屁！
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人，亚马逊也几乎从未真正付给员工5000美元的离职奖金。
要走的员工你是留不住的，还不如好聚好散，给留下的员工作个好榜样，无论是离职奖金，还是无限制休假，都是最聪明的作法，让公司能够从中得益。
亚马逊
反观中国的一些老板的作法就低级了多。要么是王侯将相那一套，用吃饭喝酒笼络人心，骨子里还是打着“可共患难，不可共富贵”单纯利用的主意。其管理认知还停留在“养士如饲鹰，饱则飏去，饥则噬主。”水平。
要么就是看《狼图腾》走火入魔，提倡丛林法则和狼性文化，地产大佬冯仑曾说过，海南有一个公司老板特别崇尚这个文化，在牌局中用弱肉强食，落井下石，尔虞我诈这样的观念来训练公司员工。过不了多久这个老板被抓进去了，公司没有一个人救他，也没有人去探望他，询问过后了解到是大家都在执行老板落井下石的理念，所以没有人会在意出事后被抓进去的老板。
狼
马云说：员工的离职原因林林总总，但（只有两点最真实） ： 1、钱，没给到位； 2、心，委屈了。 这些归根到底就一条：干得不爽。 员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。
如今许多企业的浪费和低效，主要体现在对人才的浪费上，许多企业都是通过画大饼和高薪把人骗过来，打的占小便宜，把员工视为消耗品的如意算盘。
比如有些企业大量招聘业务经理和业务员，制定所谓的绩效激励制度，用业绩和个人工资挂钩，业绩完成多少，工资发多少。
这不是和员工做买卖吗，既然是纯粹的交易，业务好的你必然留不住，因为他们没有归属感，这个是骗不了人的。
买卖
你可能不以为然，因为大家都在这么做，但老方自然有更好的方法，但今天就不细说了，改天单独写一篇。
作为管理者，一定不要用战术上的勤奋来掩饰战略上的懒惰，当你的员工感受到自己被信任，被认可，可以自由决定要做什么和如何做时，他们变得更有动力、更为忠诚也更加高效。
一个公司的成长是有时间节点的，当你走太多的弯路，浪费掉太多时间和资源的以后，会发现一直在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本后，已经错失发展机会了。
任正非
最后，用偶像华为老大任正非的话结尾：只要有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。
任正非多年前写的《一江春水向东流》中说：
我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。
创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。
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