作为创维集团拥抱互联网、征战互联网的一枚棋子，酷开可以说是典型的“哪里需要去哪里”。过去，酷开以低于创维价格体系卖电视，就是用来阻击乐视、小米；如今，酷开不再卖电视转而成为互联网电视运营商，则是探索智能大屏的新盈利点。
孔余||撰稿
最近，作为创维集团旗下的互联网电视品牌酷开，突然宣布不再从事电视硬件业务，即不再负责酷开电视机市场销售，全面转给创维集团的电商部门。最终，这家由黄宏生儿子林劲参与并定位于互联网的公司，全面转向电视大屏生态的各项业务，即操作系统、内容运营等。
此事在彩电行业引发一定范围的关注，更成为外界洞察创维变革的重要窗口。因为酷开公司作为创维集团在互联网时代的转型风口，不只是外界观察和了解创维这家老牌彩电企业在互联网时代，如何进一步提升和激活公司的发展前景。同时又如何真正让创维可以在去彩电硬件业务之后，找到新的业务增长点和动力。
相对同行海信、长虹、TCL，创维这几年来在中国家电产业的转型其实已经“慢了半拍”。迟迟无法摆脱对彩电业务营收规模的依赖，即便是在彩电业务上押宝OLED电视四年来投入产出比严重失衡，导致整个公司在电视大屏和高端结构性占比失调。而在白电业务上，创维更是典型的“雷声大雨点小”，至今仍处在行业的三线阵营，无法依靠电视平台上的品牌、渠道、营销等资源，系统发力。
于是，此时在传统优势主业彩电上，创维集团通过重新对酷开公司的定位进行调整，避免酷开成为第二个创维电视，只会便宜卖电视。如何在引进百度等互联网BAT巨头资源之后，真正让酷开这家诞生于互联网时代的创新公司，具备新的商业价值？无疑，将酷定位于大屏的平台运营商，是唯一的出路。虽然酷开的这一新定位，并非什么新兴的业务，此前长虹、TCL等投资的欢网科技，已经在这条道路上布局近10年，也获得来自BAT巨头腾讯，还有宽带资本的投资。
但是，对于创维集团和酷开公司来说，却具备更重要的价值和意义。对内部来说，创维集团必须要厘清在电视业务上，创维与酷开两个品牌的市场竞争关系，避免2个团队在市场上的左右手互搏问题；对外部来说，创维集团一直谋求互联网转型，却是“雷声大雨点小”，冲击千亿的口号叫了多年，但是主营业务仍是电视硬件，规模在五百亿上下徘徊。作为创始人的黄宏生带领创维转型已是“力不从心”，而将酷开公司作为事业新起点的创维“公子”林劲，必须要干出一翻事业和成绩，才能真正肩负起带领创维集团整体转型的重担。
这些年来，或许是受制于创维集团的“制约”，酷开公司无论是在硬件的互联网电视，还是软件的OTT平台构建上，整体的发展速度和突破能力都算不上“一流”。作为创业初期定位于互联网电视的公司，酷开硬件、软件两手抓两手都要硬的策略，受制于体制、人才和资金等限制，迟迟未能全面开花。虽然后期在经历乐视超级电视的事件后，酷开却逐步转向电视操作系统等平台的生态建设。特别是在引进第二大股东百度投资之后，酷开似乎找到了新的感觉。
不过，对于酷开来说，放弃电视硬件全面转向OTT的内容平台运营商，这条道路并非首创，而且也缺乏成功的案例可以借鉴和参考。短期来看，其更大的价值在于整合创维电视年千万台的大屏电视，以及电视盒子的内容平台业务。受制于大股东创维的企业色彩，以及体制制约，酷开还很难成为第三方更专业的大屏生态平台运营商，也不可能快速取得其它智能电视企业的操作系统、内容平台等核心资源。
此前，同样是创维集团旗下同一线生产线的酷开电视，售价要比创维电视便宜好几百块钱。更重要的是，原本只是定位于应对互联网电视冲击、线上电商平台销售的酷开电视，为了冲击销量和规模，后来还能在线下渠道销售。价格便宜，又跟创维是同一厂家的产品，自然对线下经销商和渠道的冲击不小。
现在，傍上BAT“大款”百度之后，酷开电视也要全面转型，奔向互联网大屏内容生态运营商。这却是一条充满更多挑战和压力的新路。毕竟，对于创维来说，并不指望酷开在短期内带来营收规模和利润的大幅度增长；对于酷开来说，突然少了一年百万台级的电视硬件销售收入，接下来的规模化盈利动力又在哪里？难道只是“寄生”于创维电视，与大股东之间完成硬件与内容的“左右手”的利益交换？
当然，一切的变数还很大。对于一家虽然已经运营多年，但刚刚步入转型元年的企业来说，酷开已经迈出了突破自我传统发展模式的勇敢第一步。接下来还有很多第二步、第三步在等待着其不断突破与跨越。一切都是新的开始，一切又都孕育着新的希望！
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