如何让下属心服口服?巧用六大原理
以力服人,心抗之;以理服人,心受之;以德服人,心服之。

 

【案例分享】

一天下午6点左右,九华山庄的一间大会议室里,进行了两天紧张培训的联想高级经理们终于可以松一口气了,参训的经理人再填写一份个人改进行动计划就OK了。不到10分钟搞定,就等着杨元庆做结束讲话了。

这时候,杨元庆还在不慌不忙地一边思考,一边认真地填写自己行动计划,一会儿,杨元庆拿起自己的行动改进计划读给大家听。他的计划总共四条,每一条都针对具体的行为、对象,并有明确的时间点。

之后杨元庆对大家说:培训的目的是学以致用,大家不要以为填写改进计划是走过场。希望大家监督我的行为改进计划,但我也要监督大家的计划,希望每个人都认真思考自己身上存在的问题,检查自己的行为改进计划,达到可考量、可操作和可实现的要求。

杨元庆的话还没有说完,不少学员就急着要回已经上交的改进计划。从当时回收的原始计划表来看,27份改进计划表,总共提出改进计划84条,其中只有6条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”的要求,占计划条目数的7%,其他的行动计划要么是模模糊糊的词语,要么没有说清楚改变什么具体行为,要么没有具体时间点。看到大家纷纷准备“回炉”再造,杨元庆说:这两天大家辛苦了,很紧张,就不用在现场重写了,回去后认真思考填写后上交就行。

之后的两周内,每位参训经理的行为改进计划都经过了一番非常认真的修改,27位经理的改进计划表里共增加到93条改进行为,有90%左右的行为计划基本符合要求,其他计划即便不能量化也能够细化和便于操作了。

杨元庆对大家上交的改进计划不满意,并没有情绪化地发泄自己的不满,而是用一种以身作则的、客观的、舒缓的、就事论事的、同理心的沟通方式让大家自我对照,最后每个人都心甘情愿地交上了满意的答卷。

【头脑风暴】

我们可以设想一下,假如杨元庆看到下面的人交上来的应付差事的改进计划表后,大声训斥:“怎么搞的,纯粹是应付的嘛!培训了两天就是这样的结果吗?连我都写出了整改计划,难道你们都没有需要整改的吗?就这样的态度回去怎么带团队?重写!过不了关谁都甭想走!”

结果如何?大家也会重写,但是心情怎样?在被迫的情况下写出来的计划今后有多少能够落实?估计很难说。

这个过程中,杨元庆做了三点不动声色地说服:

第一,自己以身作则,要求大家监督自己,言外之意,对照一下你们的计划看看能不能过关,事实也表明有的人当场就坐不住了;

第二,没有发脾气,而是给大家指出了改进计划的具体要求“可考量、可操作和可实现”;

第三,没有威胁大家写不好不准吃饭回家,而是体谅大家的辛苦,回去重新写好交上来就行了。

在管人带队的过程中,我们经常会遇到这样的情境,你看准了一件事情,但是下面的人一时还看不清楚,而说服解释又一时难以奏效,只好当机立断,理解的要执行,不理解的保留意见也要执行。

可命令一下来,各种各样的问题就出来了,不是问题的问题也出来了,有时候你觉得这就是下属给你找事儿,但是又没有把柄,最终你发现,导致失败的致命因素,非天非地非强敌,而是执行者内心产生的抵触情绪。

以力服人,心抗之;以理服人,心受之;以德服人,心服之。当下属内心有抗拒和阻力的时候,行动上就没有积极性。管理者不可能指挥任何人,你只能让他的想法去指挥他自己。

所以,当管理者面临抵制的时候,你不是要改变他的行为,更多的是要改变他的想法和意念。那么在这个方面,强令就不如说服,达理就不如通情,所谓“一人踏不倒地上草,众人能踩出阳光道”,让员工心悦诚服才是最重要的。

说服是管理者管人带队的一项沟通基本功。说服,就是通过对下属施加积极影响,与下属积极沟通,把你的意图与下属说清楚,从而使下属心服、接受、认可、认同、拥护,获得下属自觉追随的过程。在这个意义上,说服力可以表示为:说服力=影响力 沟通力 协调力 激励力。

可见,管理者的说服力,是一种极为重要的能力。如果没有说服力,就没有领导力、影响力、动员力、组织力、整合力、执行力,也就不会有效实现团队的目标。由此,说服不仅是一种工作方法,而且是关系团队绩效成败的大问题。

【策略方法】

说服是一门科学,行为科学家经过多次实验研究发现,只要触及人类根深蒂固的几种欲望和需求,说服就可以奏效并获得期望的结果。概括起来,如果管理者能够遵循六条基本原理,认真地学习、领悟并加以应用,就可以让说服变成自己管人带队的有效工具,从而达成一致意见,赢得他人的认同与妥协,实现你的意志和意图。

1. 好感原理:用赞美使其“缴械”,用同路人效应使其“投降”

心理学研究发现,有两项因素能够有效增进对方的好感——相似性和赞美。许多研究者发现,如果你试图改变某人的个人爱好,你越是使自己等同于他,你就越具有说服力。

正如心理学家哈斯所说的:“一个造酒厂的老板可以告诉你为什么一种啤酒比另一种好,但你的朋友,不管是知识渊博的,还是学识疏浅的,却可能对你选择哪一种啤酒具有更大的影响。”

管理者的说服策略:

考虑到人类会天然地亲近内群体(我们是一伙的)并和其保持一致,“过来人”(或“同类人”)这一招杀伤力很大,可以解决很多问题。

第一,谈谈自己与对方相似的经历、相同的爱好、共同的价值观、相似的家庭背景,即便是你们的领带颜色相似也能有效地拉近你们之间的距离;

第二,发现下属的优点、特点等,加以真诚地赞美。

心理学家发现,人们喜欢喜欢他们的人,人们厌恶厌恶他们的人。当听到别人对自己大加赞美时,人们都会对赞美者产生最大的好感,即使那些溢美之词有些过头。更具有杀伤力的是,心理学实验发现,对他人品格、态度或者表现的积极评价,可以使得被赞美者对赞美者产生好感,并心甘情愿地按照赞美者的意愿行事。

2. 互惠原理:预先取之必先予之

一项心理学研究发现,美国残疾退伍军人协会多年来依靠一封精心制造的筹款信,就获得了高达18%的捐款回复率。后来,当该协会开始随信附送一份小礼物之后,捐款回复率高达35%,这份礼物只是一套个性化的地址标签。对于捐款人来说,重要的并不是礼物,而是因为他们得到了一点东西。

管理者的说服策略:

你给下属想要的,下属也会给你想要的,你给下属一个微笑,下属就会还给你一个更灿烂的微笑。

第一,如果你希望下属怎么做,一个最简单的方法就是:你率先做出来,下属就会做出与你同样的行为,这就是一种“润物细无声”的无言的高级说服术;

第二,向下属说明做事的理由,对他们有什么好处,好事说在前头,引导人们趋利的本能;

第三,应用强化原理,及时对下属的积极表现给予表扬与认可,你所希望的行为就会重复发生。

3. 社会影响力原理:用员工“身边的人”现身说法

一批心理学研究者挨家挨户为一项慈善运动募捐的时候,向每户人家出示了一份这个小区已经捐款人的名单。研究者发现,捐款人的名单越长,后续者捐款的可能性就越大。另一项研究发现,当对方并不认识那些名字的时候,说服力就会大打折扣。

管理者的说服策略:

当你推行一项管理政策的时候,与其自己口干舌燥地说明理由,大家在下面交头接耳,还不如找一个下属谈一谈这项政策对公司、对大家有什么好处,优秀的管理者善于利用员工“身边人”自身的发言,而非用自己的严肃命令与威胁来说服员工,当然,如果这位员工在下面是一个意见领袖,或者是一个有威信的人,那么效果更好。

4. 言行一致原理:趁热打铁,让员工做出书面承诺

以色列心理学家的研究发现,他们调查某小区居民是否同意为残障人士建立一个娱乐休闲中心,几乎所有人都同意这项慈善活动,在征求意见的时候,有的人被要求书面签名,有的人则没有被要求。两周后,研究人员联络同样一批居民,请求他们为这个项目捐款。

结果是,那些没有在意见书上签名的人,只有略微超过半数的人捐了款;而书面签名的人则有92%的人捐了款。大量研究还证明,并不是所有承诺都能够兑现,只有具备积极、公开与自愿三个特征的承诺才能有效兑现。

管理者的说服策略:

第一,对于一项比较艰巨的任务,当你经过说服,下属已经同意之后,就应该要求他将决定写成备忘录,然后发给你。这样一来,他履行承诺的可能性就会大大增加,因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。

第二,这种承诺不能是通过威胁、压服、强迫等手段,必须是下属自觉自愿的;

第三,有关研究显示,当书面声明被公开后,其效力将更加强大,承诺公开可以强化该承诺的约束力。所以,如有可能或者方便的话,公开的范围越大,下属履行承诺的可能性越大,因为谁也不想在大庭广众之下落个不守信用的名声。

这也是有的管理者惯用的手法,比如,让员工在大会上做表态性发言,公开签订责任书等。再次说明,不具备“积极、公开与自愿”三个特征的承诺,最终的履行结果可能会打折扣。

5. 权威原理:让自己成为专家,或者借用专家的力量

心理学家为一家医院提供咨询服务时发现,病人总是难以按照理疗师的建议去坚持日常锻炼。原因是病人其实并不了解理疗师的专业资历,因而对理疗师的意见置若罔闻。当理疗师将自己的奖状、文凭与证书悬挂在墙上之后,病人服从率增加了34%。

管理者说服策略:

第一,把你的专长、耀眼的履历、成功故事等展露出来,切勿想当然地认为你的下属都知道。当然,这种展示并不是自吹自擂惹人讨厌,要在一般性的与下属的沟通中自然流露才好;

第二,如果自己缺乏专业方面的权威,还有比如一些新上任的管理者,可以巧妙地借助权威,比如巧妙地引出总裁的指示与关系、与某位业界有影响的专家的关系等;

第三,引用权威的证据、数据、名言、经典案例等,也可以起到一定的权威效应。

比如,马云刚开始创业的时候,讲“互联网将改变世界”大家都不相信,认为它是骗子,后来,马云换了说法,说“比尔?盖茨说互联网将改变世界”,大家都信了。

6. 损失厌恶原理:利益诱惑不管用,就用损失威胁

《应用心理学》1988年发表了一项实验研究,在一个小区里一半的业主被告知,如果他们给整栋房子加绝缘层,每年就可以节省一笔费用;而另一半的则被告知,如果他们没有加绝缘层,则每年就会损失一定数量的金钱(数量和前者一样)。

结果,后者加绝缘层的人数远远超过前者。心理学研究发现,人们在制定决策时,对潜在损失的关注要比对潜在收益的关注大得多。

管理者的说服策略(1如何说服下属接受不情愿的工作。

第一,说明做这件事对他的重要性和好处;

第二,当说明好处不奏效时,要说明不做这件事将会给他带来的有形和无形的损失,有形的损失包括加薪的机会、晋升的机会、奖励带薪度假等,无形的损失包括锻炼的机会、表现自我的机会、学习成长的机会、领导的信任度、在领导心目中的形象等。

管理者的说服策略(2如何公布好消息、坏消息。

作为管理者,如果你有两个或三个好消息,你应该如何向你的员工公布,以使这个好消息产生更多更积极的效果?如果你的公司有两个或三个坏消息,你又该如何做才能最大程度地减少这个消息的不利影响呢?

基于损失厌恶所揭示的人们的心里偏好,心理学家萨勒教授对于怎样公布好消息和坏消息提出了的四个原则:

(1)如果你有几个好的消息要发布,应该把它们分开发布。因为,心理学家告诉我们,分别经历两次获得所带来的高兴程度之和,要大于把两个获得加起来一次所经历所带来的总的高兴程度。

(2)如果你有几个坏消息要公布,应该把它们一起发布.。因为心理学家也告诉你,两个损失结合起来所带来的痛苦,要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之和。

(3)如果有一个大的好消息和一个小的坏消息,应该把这两个消息一起发布。这样一来,坏消息带来的痛苦会被好消息带来的快乐所冲淡,也就减少了坏消息的负面效应。

(4)如果你有一个大的坏消息和一个小的好消息,应该分别公布这两个消息。这样一来,好消息带来的快乐不至于被坏消息带来的痛苦所淹没,为人们带来未来的希望,并享受到好消息带来的快乐。

一家公司经营一直不错,过年的时候都是给员工发6个月的工资作为年终奖。但是受经济形势不景气的影响,公司盈利大幅度下滑,这次的年终奖勉强能多发一个月的工资就不错了。但是如果这样宣布担心员工不满,影响积极性。

老板对人力资源放出风声说,近年来效益不好,公司可能会考虑裁员。这话放出来之后,公司上下充满了低气压,大家人心惶惶。不久,老板通知召开办公会,员工们都以为是公布裁员的消息,个个忧心忡忡。

谁知,各部门经理回来后兴高采烈地告诉大家,董事长决定有难大家一起担,公司决不会放弃任何一个勤奋的员工,这时所有人都松了一口气。部门经理又告诉大家,而且董事长决定年终给大家多发一个月工资作为年终奖,整个公司爆发出热烈的欢呼声。

 (文/宋振杰)

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