部门经理既是管理者，又是被管理者，这使他一方面要受总经理和分管经理的领导，当好他们的参谋，做他们决策的执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本部门的运作和日常管理。同时，部门经理每天都要面对上司与下属，起到上通下达的作用。部门经理做得好与不好，除了业务水平之外，在管理艺术与人际关系上也是大有学问的。
管理者五大心智模式
一、管理自我：反思心态
要想管理好部门的各项工作，部门经理首先要管理好自我，这就需要经常对自己进行反思，对自己的工作方法、处事方法、部门未来发展规划等进行重新思考，在不断总结经验和教训的过程中完善自我，更好地推进部门工作的展开。例如可以对以下事项进行思考：
要想管理好部门的各项工作，部门经理首先要管理好自我，这就需要经常对自己进行反思
●我是否准确地领会了上司的意思？
●我是否能对下属宽容以待？
●我是否能对信息高度敏感？
●我是否能果断干练地做出决策？
●我还需要学习哪些专业技能或管理技巧？
●我是否是一个胜任的好领导？
●我是否处于强大的压力之下？
●我是否合理、有效地利用了时间？
●我对新员工是否较快地有所了解？
二、管理关系：合作心态
管理，很重要的一方面就是管理关系，无论是与上司与同级还是与下属，都要从合作的角度出发，不断地沟通、协调，使部门成员在合作中发挥整体功能，共同朝部门目标努力。
管理，很重要的一方面就是管理关系，无论是与上司、与同级还是与下属，都要从合作的角度出发，不断地沟通、协调
●部门内部的人际关系是否和谐？
●员工对部门发展规划是否认同？
●部门内的矛盾与冲突是否有效得到解决？
●部门内的沟通渠道是否畅通？
●下属是否心悦诚服地接受了批评？
●工作分配是否合理？
三、管理组织：分析心态
作为一个部门的主管，不仅要管“人”，还要从更高的角度关注组织整体的发展，这时必须具备一种分析心态，根据组织内部和外部环境的发展变化来分析组织目前的心态，从而作出是否要进行组织变革的决策。
根据组织内部和外部环境的发展变化来分析组织目前的心态，从而做出决策是否要进行组织变革
●部门的组织结构是否合理？
●部门的职能是否需要调整？
●部门外部环境的变化对组织有哪些影响？
●部门内人员配置是否合理？
●部门是否需要进行变革？
●部门的年度计划是否需要改进？
●薪金制度与结构是否合理？
四、管理信息：敏感心态
信息时代，各种各样的信息充斥在工作、生活的每一个角落。作为管理者，部门经理应该具有灵敏的嗅觉，对各种信息进行筛选和分析，将一些有效信息加以整理和综合，为自己的管理工作提供依据。
部门经理应该具有灵敏的嗅觉，对各种信息进行筛选和分析
●部门员工是否怨声载道？
●下属是否真实表达了自己的意愿？
●部门内最近有哪些小道消息？
●部门的工作是否获得上司的满意？
●最近发生了什么样的危机事件？可以为本部门提供商机？
●下属是否感受到了团队的温暖？
五、管理变革：创新心态
部门所处的环境在日新月异地变化着，部门本身自然也不可避免地要进行变革。作为部门经理，一定要放弃一些陈规陋俗，主动适应环境变化，推动组织创新，在变革中保持部门的热情与活力，实现部门的与时俱进。
作为部门经理，一定要放弃一些陈规陋俗，主动适应环境变化，推动组织创新
部门经理个性魅力
你是否有过这样的困惑：为什么同样一个建议在你的口中说出与在他的口中说出，所产生的是截然不同的两种效果？在某种情况下，为什么有着比他更出色才能的你，却无法像他那样得到团体的认可呢？你又是否意识到这种现象对你的职场进阶有着什么样的影响呢？
为什么有着比他更出色才能的你，却无法像他那样得到团体的认可
在任何一个团体中，总有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某一些决策和行动。作为一个高层管理者，部门经理要说服他人、管理和引导他人，就必须具备一定的个性魅力，具体说来大致包括以下一些品质：
作为一个高层管理者，部门经理要说服他人、管理和引导他人，就必须具备一定的个性魅力
一、信守承诺
一个好的领导者，无论是大的承诺还是小的承诺，都习惯于信守。切记，任何事业成功的起点是信任而非怀疑！信守承诺，意味着你有良好的个人信用，值得别人信赖；信守承诺，意味着你有能力实现承诺，员工们会一心一意地去干好自己的工作。
信守承诺，意味着你有良好的个人信用，值得别人信赖
二、富有责任感
敢于承担责任。把责任心或责任感视为一种能力，是人力资源开发与管理学的一个观点。这个新观点可以说是知识创造向自我管理倾斜的产物。本来，自我责任感算不上是新概念，岗位责任制早已被管理学家提出来，一个机构的成员必须在其职责范围内尽到自己的责任，完成自身的任务。但在今天看来，知识经济社会已显示出信息交流的重要性，而对信息的迅速反应与创新更是日显重要。基于此，事业的成功与发展就更依赖于成员的自我责任感和主动精神，以保持一个机构或团队强大的应变能力与竞争力。
事业的成功与发展，就更依赖于成员的自我责任感和主动精神，以保持一个机构或团队强大的应变能力与竞争力
三、善于倾听
在职场上，学会如何表现自己是一件非常重要的事情。很多人认为“说”比“听”更能展现自我。这并没有错，但是你是否想过自己所说的是不是能被团体所接受？
在职场上，学会如何表现自己，是一件非常重要的事情
在日常生活中，在大家七嘴八舌的讨论时，有一些人总是一声不吭地在一边静静地坐着，仔细聆听着别人的发言。到最后，他才会站出来果断地说出自己的意见。因为“听”首先是对他人的一种尊重，同时也可以帮助你了解别人的思想，了解别人的需求，了解自己和别人的差异，知道自己的长处和不足，当掌握了一切信息以后，你所提出的意见就会站在一个新的起点上，站在团体的角度上。所以最后的发言在某种时候，因为掌握了更多的信息，见解也就更深入、更权威。如果你每一次的意见都是相对正确的，那么自然而然地就在他人心中树立起权威形象。
当掌握了一切信息以后，你所提出的意见就会站在一个新的起点上
四、果断干练
如果你做到了以上几点，那么我相信，你已经取得了大家的信任与尊重。但是如何来表现你的权威呢？你平时的成绩必须要做到自己心里有底，说话要坚决。
有些人，在工作中面对某些问题时，明明有自己的见解，却思前想后、犹犹豫豫，等到其他同事提出后才懊悔不已。一次一次地错过，使得你失去了很多表现的机会；还有一些人，平时说话老是模棱两可，明明是一个正确的意见，却让他人产生模糊的感觉，这也会让他人对你的权威性产生怀疑。
有些人，在工作中面对某些问题时，明明有自己的见解，却思前想后、犹犹豫豫
所以，当你考虑好了，请果断地提出你的意见。
五、大局为重
一个人待人处世如果只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可，也更谈不上树立自己在他人心中的权威形象了。
一个人待人处世如果只从自己的利益出发，那就不可能得到团体的认可
小胡在一家集团的市场部工作，每个月初部门都会召集地区级主管开定价会议，可是不知道为什么，小胡提出的定价总得不到认可，甚至还遭到负责其他地区同事的排斥，他觉得很苦恼。后来，在一次偶然的机会里，另一个地区的主管对他吐苦水，让他找出了缘由所在。事情很简单，因为小胡所在的地区销售情况很好，而且竞争对手少，相对而言，就可以制定一个比较高的价格。可是其他地区竞争对手的实力较强，市场的吞吐量又不是很大，销售价格如果定得高，便不可能完成销售目标。小胡只考虑到自己所在地区的情况，没有从大局考虑，他所提议的定价自然得不到大家的认可。其实这种情况在我们的生活和工作中常常发生，因为人总是会自觉或不自觉地从自己的角度出发来考虑和处理工作。如果你学会设身处地地为他人着想，你就可以得到大家的信任。
人总是会自觉或不自觉地从自己的角度出发来考虑和处理工作
六、绝不半途而废
曾经在国内风靡过一阵的《心灵鸡汤》，当初在出版时，作者曾找过100多家出版社商量出版此书，都碰壁了。但他没有泄气，继续努力，后来终于有一家小公司答应帮忙。结果出版后非常畅销，一次又一次再版，至今的总销量超过1200万册。许多这样的例子一次又一次地证明：坚持不懈往往能创造奇迹。
许多例子一次又一次地证明：坚持不懈往往能创造奇迹
七、言行一致
为什么有的人一开口就具有无比的穿透力与影响力？其实当你检视这些人时，会发现他们都有一个共同的特质，那就是他们的话里带有一股力量，这种力量可称之为“心量”，也就是说，凡是他说出的话都可以做到，绝不是空口说白话或随便乱说。
八、甘于付出
一个有领导力的人，他一定是懂得舍己布施的人，布施他的能力智慧，让别人对他所做的每件事都十二万分地支持，其中，最重要的是他愿意“给”。一个具有影响力与领导力的人，他的威望都是建立在愿意给予上的！
一个有领导力的人，他一定是懂得舍己布施的人
这个付出可能是你的能力，也可能是你的智慧。有影响力与领导力的人一定愿意永远在人生中不断付出自己所拥有的东西，这种付出会让人感受到一股力量，让人无形中觉得你有影响力。
在中外历史中，许多杰出的政治人物都具有无比的吸引力，我认为那就是牺牲奉献所凝聚成的一股力量，而不断牺牲奉献的精神是塑造一个人领导力最好的开始。
在中外历史中，许多杰出的政治人物都具有无比的吸引力
在工作中学会去付出是相当重要的。你在晋升为经理人时就立下了一个目标，要将你管理下的团队变得最出色、最具战斗力。经过数年的奋斗，你开创了良好的局面，拥有这么多的员工愿意跟随你的理念走，回过头来看，你认为他们是被你言行合一的举止给感动了，而你身上显示出的领导力也是因为你对每一个员工无比的鼓励、付出与投入所造成的啊！正因为这样的影响力与领导力，使你的公司在很短的时间内就有极大的成长空间，让你朝着目标的方向又向前跨了一大步。
你身上显示出的领导力也是因为你对每一个员工无比的鼓励、付出与投入所造成的
九、不主观臆断
数年前，有一个公司看到保龄球馆都赚得盘满钵满，便决意投资保龄球馆。但待其保龄球馆建好后，一则保龄球热已降温，二则城里已有数以十家的保龄球馆落成，结果赔得血本无归。
偶与该公司的老板谈及此事，我问：“你事前没有做过市场调研和项目可行性分析吗？”老板说：“有啊，我公司里有大学生，还有研究生，我专门让他们写了一份可行性研究报告，报告也说这个项目能赚钱。”老板还接着补充说：“我很重视科学管理的，我这些年投资了七八个项目，在做每个项目之前，我都要做可行性研究，但有好几个经研究认为必赚的项目后来都赔了。所以我现在也不知道该不该相信那些研究生了。”
我再问：“那么，你手下写的所有的可行性报告里，有没有一份告诉你设想中的项目不可行？”该老板想了想说，“没有。”
投资总是有风险的，七八个拟议中的投资项目全部获得通过，这本身就惹人怀疑。从进一步的详谈中，我了解到，每次这位老板想做可行性分析，都是因为他本人非常看好这个项目，才会要求手下人去论证。敢于犯颜直谏的人不是没有，但毕竟太少（要不然魏征就不会这么出名了），大部分打工族都难免揣摩老板的心思，看老板的脸色行事。被要求做可行性论证的人，如果事先知道老板非常中意这个项目，多数会设法迎合老板。
每次这位老板想做可行性分析，都是因为他本人非常看好这个项目，才会要求手下人去论证
如果这位老板在下属们做可行性报告之前，隐藏自己的主观意向，做出来的可行性报告就会真实得多。换句话说，在做可行性研究之前，老板不应该对这个项目表露出任何赞同或反对的意向。老板跟下属谈话的时候，或许只打算客观地介绍这个项目，并不打算表露自己的观点，但很多时候，一位善于察言观色的下属还是可以轻易地从老板的言谈举止中观察出上司的倾向性。如果你喜欢这项目，通常就会讲得很详细，且眉飞色舞；而对于自己不喜欢的项目，很多老板根本就不会拿出来讲。
在做可行性研究之前，老板不应该对这个项目表露出任何赞同或反对的意向
一个避免表露倾向性的办法是，以第三者的名义介绍这个项目。例如，可以把一叠资料交给下属，轻描淡写地说：“刚有人介绍了一个项目过来，想让我们投资，你们研究一下看可不可行。”
另一个办法是，故意把一些绝无可能的项目交给下属评估，然后亲自否决它，让下属知道老板吩咐的可行性研究并非走过场，可行或不可行都是可以接受的结果。
事实上，作为部门经理，不止在“可行性研究”这样的问题上不应流露个人主观意向，在日常工作、生活中最好也能养成喜怒不形于色的习惯，让下属无从揣摩。任何部门经理，如果希望听到真实的意见，如果希望身边能集合一群有真才实学的人，就不应把自己的主观意向暴露给下属。
任何部门经理，如果希望听到真实的意见，就不应把自己的主观意向暴露给下属
概括地说，部门经理善于隐藏自己的主观意向有三大好处：一是可以听到员工真实的想法；二是可以检验手下人的真才实学；三是让喜欢吹牛拍马的人无从下手，避免身边围绕着一群只会“擦鞋”的马屁精。
十、做好自己不愿做的事
人的一生，有多少时间是在做自己愿意做的事情？不多，至少这是我自己得出的结论。
这是人类许多痛苦的根源。人的性情不同、志趣不同，对待眼前事情的态度就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管别人。一个典型的例子是我的一位朋友，他是一个非常优秀的销售人员，有相当强的与客户打交道的经验，但是却不能做一个很好的销售经理去指挥他的下属。以他的能力，他是可以做好的，但是他说他实在没有兴趣。做惯市场与销售的人不愿意静下心来去阅读产品与技术方面的资料；性格内向的人不愿意出头露面去见客户；很少经理人愿意写工作报告，如此等等。
人的性情不同、志趣不同，对待眼前事情的态度就不同
经理人在用人的时候当然要考虑如何根据每个人的不同特点去安排适合他的工作，但是事实上任何一个经理都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种情况下，如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
如何教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情十分重要
事实上，从更广泛的人生意义上说，能否做好那些自己不愿意做的事情，是一个人是否成熟的标志，也是一个人能否取得人生成功的主要因素。这世界不是为你准备的，这职位也不是为你设立的。为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，你必须认真地对待那些你不愿意做的事情，而且你要想方设法把它们做好。是你要去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应你，尽管你可能可以凭借你自己的力量最大限度地去改善你周围的环境。
是你要去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应你
公司里许多问题的发生就出在这个问题上。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿、拖拉，要么敷衍了事。无论哪一种情况都会给工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，经理们要做的事情是对自己下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他们对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他们根本不愿意做。对于那些他们不愿意做的事，要督促他们、观察他们，甚至有时候帮助他们，让他们知道这件事是非做不可的，做得好会对工作或者他们自身有益。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵，在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果经理人作为上级和旁观者认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做，一旦做得成功，他们就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
人们不愿意做的事通常是那些自己认为不擅长的事
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰，懒惰当然是不能允许的。
人们不愿意做某些事的另一个原因是懒惰
也有一些年轻人好高骛远、自命不凡，对有些事情不屑去做，总认为自己应该去做更大、更重要的事情。对于这些人，经理们就应该强迫他们从那些他们不愿意做的事情做起，如果他们认识到了其中的道理，将终身受益。
反过来，经理们也必须明白，如果在某个位置的人对他的工作中一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
每一个人都是独立不同的差异个体，表面看到的原因往往不是真正潜在的原因，甚至大多数的人都没有办法真正地了解自己的一举一动是受到哪些原因鞭策着的。例如大多数人做出懊悔终身的事情，往往要花上他后半辈子的岁月去寻找何以当时会有这些举止的发生。
因此，在原因的探索上，你必须从更宽广的角度去探究这些问题的原因，你可从部下的五阶段需求、个性、过去的经验、压力、态度、情绪、身体、状况、自我的目标等各个层面去了解，找出关键的原因及核心的问题，这个步骤是处理人的问题步骤中最艰难的地方，我们期望你能深切地注意到这个重点。
在原因的探索上，你必须从更宽广的角度去探究这些问题的原因
边学习边领导
不要以为你成功地获取了经理的位子，就可以高枕无忧了。要知道正像你当初在眼盯着这个位子一样，还是有许多有抱负的下属抱有相同的想法。所以你必须树立危机意识，要不间断地为自己“充电”，要不断地强化专业知识和技能。为了做到这一点，部门经理可以先看看别人是怎么做的：
你必须树立危机意识，要不间断地为自己“充电”，要不断地强化专业知识和技能
英国著名的饼干大王西蒙是一个连锁饼干公司的老板，在回忆录中，他曾提到自己成功的经验。他说，他从13岁开始投入做饼干这个行业，直到63岁，他人生最青春的50年精华岁月都投资在最爱的这个行业中，同时，他也投入了最大的精力去努力学习。
从入行开始，他就使用了比别人多2倍的时间去研究如何使自己的手艺更精湛，也就是烘焙出比别人更可口的饼干。每次饼干一出炉，他一定找许多人来试吃，接受批评，自然自己也是评判者之一，口味稍微不对、不够好吃，他立刻着手一一改进。就是这样亲力亲为，从十几岁一直到45岁，他都稳坐经理的宝座，并获得了“饼干大王”的美誉。我们接着往下看：
每次饼干一出炉，他一定找许多人来试吃，接受批评，自然自己也是评判者之一
我们都知道糖尿病患者必须注意饮食，但为了工作西蒙仍然照样投入，不间断地学习，提高自己的技艺，直到最后病逝在经理岗位上。对西蒙而言，最值得夸耀的是他缔造了英国食品业的奇迹，一年饼干的营业额就高达20亿英镑，这在当时简直是无人能及的惊人数字。但对于一个经理人的启示又远远不止这些，这是怎么样的一种学习精神呢？
饼干大王的故事只是一个引子，在许多成功的案例后，我们会发现，其实成功最重要的关键还是在自己的专业水平与智慧能力上，其中最主要有以下五个方面。
其实成功最重要的关键还是在自己的专业水平与智慧能力上
一、要有精益求精的精神
所谓精益求精，是指不管你从事任何工种，财务也好、开发也好、行销也好，你要让自己成为本专业的一名出色的专业人士。很多人也许会觉得这很难办到，而试图混日子过，但是，如果不期望自己成为一流的人才，又怎会拥有超强的工作动机？又怎么会保得住自己经理人的位置？又怎么会有大的发展？
如果不期望自己成为一流的人才，又怎会拥有超强的工作动机
你要经常自我期望做一个出色的专才，抱着“舜何人也，禹何人也，有为者亦若是”的心情，绝不松懈，要做就做最好的，相信在自己的努力下，自己未来的表现一定会越来越好。自勉同时，我也要送你一句话：“别客气，对自己的要求可以再高一点。”
二、寻找改善工作的新方法
台湾塑料大王王永庆的公司理念只有两个字：改善。因为他知道所有的工作都不可能完美，所有的工作都还有改善的余地，所以，“改善”便成为他要求公司员工共同达成的一个理念。
许多人在工作中无法得到肯定，很多时候是因为他墨守成规、一成不变，不愿意轻易改善工作的方式。要知道，任何一件小事都有它改善的空间，关键在于你愿不愿意去思考，愿不愿意去发现、去研究，让每件事都能更有效率的发挥。
许多人在工作中无法得到肯定，很多时候是因为他墨守成规，不愿意轻易改善工作的方式
三、广搜资讯、善用资源
不管从事任何一个工作都要广搜资讯、善用资源，在现代多元发展的社会中，你会惊觉太阳底下并无新鲜事，不管你有什么新点子似乎都有人做过了。所以，你一定要运用更多资讯去了解更多的方法，这样才能撞击出更新更好的点子。那么部门经理应从何处收集信息呢？别忘了公司内部、外部就有许多现成的资源，把这些资源做一些组合、过滤、重新再利用，如此一来，你的专业表现必然会更突出。
不管从事任何一个工作都要广搜资讯、善用资源
别忘了公司内部、外部就有许多现成的资源
我工作的单位里要装一台大型空调，总务部长亲自到各家去比价，在走了6家电器行之后，终于选定了一家。当她回公司后，我问她是如何决定的，她说其实每一家空调的款式、价钱都差不多，只不过其中一家的经理人很用心地把所有国内外的空调品牌都做了一番比较，而且还针对售后服务做了分析，基于这一点，她选择了这一家。
你看，赢的条件就在这里了。
四、自我设定竞争目标
只有在工作中设定目标，你才会感受到压力，并企图超越竞争对手。也只有这股动力，才能让你在专业中不断充实。
只有在工作中设定目标，你才会感受到压力，并企图超越竞争对手
我常为保险公司的营业处上课，不管是营业员自我设定业绩，还是整个营业处制定总营业额，都会有一个假想敌人的存在，让每个人都产生一股斗志，要求自己在期限之内达到目标。而为了达到目的，他们必定是使出浑身解数、全力以赴。
五、随时做好价值的判断
在工作中，你的专业性、工作表现能不能被肯定是十分重要的，所以，做好价值判断也就相对显得举足轻重。什么是价值判断？譬如一项工作，在完成之前，有人会将金钱的回报多少列为第一要项；但有的人却不这么认为，他们会要求能力与智慧的增加，这些对他们而言才是最重要的。因为，在工作过程中你所学到的一切，包括经验、智慧、能力……这些无形的价值永远大于有形的报酬。
在工作的过程中，你所学到的一切，包括经验、智慧、能力……这些无形的价值永远大于有形的报酬
不要认为你的表现已达到完美的境界，要时时激励自己不断进步，因为，只有具备专业知识和技能的人才能受到社会的肯定与尊重。也只有这样，你才会在经理人的位置上干得有声有色。
只有具备专业知识和技能的人才能受到社会的肯定与尊重
学会解决“事”和“人”
管理，说到底就是“管事”和“管人”。作为管理者，部门经理必须掌握解决“事”和“人”问题的基本方法，不仅要清晰地判断问题的所在，还要迅速地找到解决方法。
一、解决“事”的问题
部门经理在管理过程中会遇到形形色色的“事”的问题，如何甄别这些问题，并采取相应的策略，是部门经理首先要做的。具体说来，常见的“事”的问题包括以下几种：
1.对现状进行改进的问题
比如说会议的时间太长、效率太低；客户反映产品质量、包装问题；办公环境诸如光线、布局的合理与否；绩效考核表设计的科学性与合理性等。这类问题在处理时要考虑改革前后的成本、收益对比，从而决定是否变革。
要考虑改革前后的成本、收益对比，从而决定是否变革
2.具有创意性的问题
部门经理以及下属在工作过程中肯定会有一些奇思妙想，例如弹性工作制的实施，部门年度旅游的合适地点，员工生日时的祝福等。这类问题最好不要由经理一人决定，而是集聚众人之智慧共同商议，气氛也是非正式的、轻松愉快的。
集聚众人智慧共同商议，气氛也是非正式的、轻松愉快的
3.专业性的问题
部门经理大都是从基层的技术性工作、业务性工作开始做起的，做得好了才提升为部门经理。因此其特征是既有专业技术知识，又是初级管理者。在成为部门经理后，在某些问题上也许不如基层的下属精通。在碰到这类问题时，最好先选定4～6名对此领域较有涉猎的同事参与，将参谋的意见汇集起来并让其他同事再加上自己的意见，然后一一宣读，让同事们讨论之后拟定出一套完整可行的方案。这样可以摒除个人在思维上的偏见与盲点，避免由于知识的片面而产生错误。
摒除个人在思维上的偏见与盲点，避免由于知识的片面而产生错误
二、解决“人”的问题
部门经理与普通员工的一个重要区别，就是普通员工更多的是要把自己的事做好，而部门经理则要从以往繁杂的事情中脱身出来对部门的“人”进行管理和协调。管理人，自然就是要解决人与人之间存在的问题。这类问题，具体说来有以下几种：
管理人，自然就是要解决人与人之间存在的问题
●员工的士气低落，工作没有热情；
●部门经理不能及时有效地获取下属的意见或建议；
●员工之间存在着沟通、协调的障碍；
●新员工对环境适应慢；
●员工对周末加班怨声载道；
●绩效考核与薪酬制度是否获得员工的满意。
当然，存在的问题还会有很多，这里不再一一列举。这里只是概括地讲述一下解决方法。
一个人的内在感受你或许不得而知，但外在的行为表现却是客观实在的。举例而言，当一个婴儿肚子饿的时候会啼哭，引起大人注意，于是就有人去给他喂东西。同样，如果员工在情绪、心理上有什么问题也会有异常的行为以期望达到某种目的。既然如此，解决这些问题时就要对症下药，找出应对之策：
一个人的内在感受你或许不得而知，但外在的行为表现却是客观实在的
如果员工在情绪、心理上有什么问题，也就会有异常的行为以期望达到某种目的
●找出迫切需要改进的行为表现；
●分析幕后所隐藏的导火线；
●判断当事人的真正意图；
●判断改进之后可能产生的效果；
●推测如何去改变现状及方案的可行性。
广纳创意创新局
随着管理理论的不断发展和完善，许多书籍为经理们提供了越来越多的成功模式以供借鉴。这也许给人一种错觉：管理好像是一个理性过程，有成功的固定模式，要遵循一定的程序，按一定的规则办事。而糟糕的经理人则是在谙熟了一套管理程序之后就按照程序行事，而不怎么关心怎样可以做得更好了。
糟糕的经理人则是在谙熟了一套管理程序之后就按照程序行事，而不怎么关心怎样可以做得更好了
而事实上，纵有若干本教材告诉你如何进行人力资源管理，也没有一本书会精确地告诉你应该怎样管理好自己部门的员工。这些教材只能通过一些实例分析一种思想和理念，介绍一些经验和教训。而你要将其消化、吸收之后变成自己的东西，并在它们的启发下去推陈出新，运用到自己的管理实践中去。出色的经理一定要有自我思考的能力，这种思考是建立在对经验教训的明智分析基础之上的创新性思考。
出色的经理一定要有自我思考的能力
一、机会与问题同在
生活中的问题大多出在机会上。最大的问题就是人们并不能意识到这一点，当我们在被问题包围时，机会就在抱怨中悄悄溜走了。
当我们在被问题包围时，机会就在抱怨中悄悄溜走了
部门经理每天碰到的问题有平平常常的，也有不同寻常的。对于不同寻常的问题，不要焦头烂额或是怨声载道，坐下来冷静地想一想，解决问题的过程也许就是激发新点子的过程。对于平平常常的问题，则更是要想办法创造不同寻常的解决办法。即使在没有问题的时候也要懂得创造机会。比方说，你每天清晨进门时创新一种与员工打招呼的方式，这就是一个进行创造的机会。创新并不仅仅指大的创意，更多时候涉及的是日常生活的小事。
坐下来冷静地想一想，解决问题的过程也许就是激发新点子的过程
二、如何产生新点子
有时新点子是要靠灵感触发的，它到来的时候总是出人意料。比如你可能在办公室思索了一天的问题，但并没有结果，却在吃晚饭或是看电视时灵机一动想了出来。但是这毕竟只是偶然的事情，而你也不能只是茫然地待在那儿被动地等待新点子的降临。机会总是青睐有准备的人，你必须主动地创造新点子。那么该如何具体去做呢？
机会总是青睐有准备的人，你必须主动地创造新点子
●从不同的角度去思考问题；
●将所有可行途径一一列举，暂不评估其可行性；
●每个问题不必拘泥于某一种解法，让心智可以恣意游走；
●每当脑子里闪过什么新点子，用最快的速度记录下来保存好；
●如果你的脑筋已经打结，那就经常转弯儿换换口味。
三、激励下属创造新点子
俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。激励下属挤出一些出人意料的新点子，比自己坐在办公室里冥思苦想要省事多了。况且手下们本来就有群策群议的权利，倾听他们的意见，的确可以促进部门经理开拓自己的思维。你不妨借鉴下面几点：
激励下属去挤出一些出人意料的新点子，比自己坐在办公室里冥思苦想要省事多了
①鼓励下属随时将新点子告诉你。
②在倾听属下的奇思妙想时暂时不做任何评价。
③与下属讨论其可行性及优缺点。
④若可行，则立即付诸实施。
⑤若不可行，也要将有关的信息记录下来，以备日后查阅。
当然，在讨论新点子的过程中，也要遵循一些原则，以保证顺利、高效地得出结论，具体说来需要注意以下几点：
在讨论新点子的过程中，也要遵循一些原则，以保证顺利、高效地得出结论
①这不是会议，不需要主席，部门经理与他们是平起平坐的。
②务必将问题解释清楚，以免出现答非所问。
③没有必要硬性规定讨论的时间。
④所有提出新点子的员工都应得到表扬和激励。
⑤所有的新点子都应写在黑板上，最好能带来抛砖引玉的效果。
⑥不要对任何意见展开攻击，只是以讨论的语气进行。
⑦等所有人的脑汁都被挖干时，就可以把所收集到的新点子进行加工整理，可分为三类：
●可随即付诸实行。
●须对可行性进一步分析研究。
●不可行，以后再说吧。
部门经理一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把自已手下的人带好。
《部门经理工作实务手册》就是专为企业的部门经理及主管人员撰写的管理工作手册。它兼具实用性和指导性，充分考虑了中国部门经理的实际状况和管理水平。以新鲜快速、权威准确、全面洋尽、方便查找为特色，借鉴多位人力资源管理实务界与学术界权威人士的经验和理论，根据中国国情和中国人力资源特点，同时结合西方现代人力资源管理理论，为中国的部门经理量身打造了这套规范、科学、实用的工作规范管理模式。
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