进入三年行动决胜之年，各项改革工作的回顾和思考都在进行中。
就像春天来了，丝丝嫩芽从树木小草的各个方位冒出形状，开始装扮这虎年的三月。
建立健全市场化经营机制的改革，有一个明确的要求：
“加快建立和实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，大力推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度。”
这句话的核心都在最后面几个字：
“竞争上岗、末等调整和不胜任退出”！！！
我们给这几个字划上引号，加上叹号，是强调它们的份量。字数不多，力有千钧。
在本次改革中，有这样份量的要求并不多，除了末等调整这个之外，另外就要算上任期制与契约化改革中的“刚性兑现”了。
这些要求，都有一个共同的改革目标，那就是“硬约束”！
国有企业市场化经营机制，一方面是正激励，另一方面是硬约束，一个也不能少，一个也不好减。
不过，经过了两三年的改革冲锋，可能是这些“硬约束”太硬了，末等调整、末位退出太难了，有些企业朋友在聊天的时候，就问一个问题：
“国有企业每家情况千差万别，对于历史包袱重、人员压力大的老企业，可以搞末位淘汰，我们这个企业，干的是高科技、新兴产业，对人才十分饥渴，是不是也必须推末位淘汰呢？这个制度对我们适用吗？”
这确实是一个真问题，必须回答清楚的问题。
什么是国企的“末位淘汰”？
首先要解释一下，在改革政策中提出的是“管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出”，并不是“末位淘汰”，我们认为，这是很有道理的。
典型的末位淘汰制度，是指通过绩效考核设计，定期进行人员排队，排名最后的一到两个成员，要进行淘汰。
但是这个淘汰到底是直接解除劳动合同，还是再给其他的机会？并没有说明白。
如果说直接解除劳动合同的话，就涉及到《劳动合同法》中对于劳动者权利义务的规定，从合法合规的角度来看，直接凭借绩效考核最后一名的依据来解除劳动合同，显然有些站不住脚。
所以，将末位淘汰的定义，改变升级为“末等调整和不胜任退出”，是非常及时和必要的。这个新概念，包括了两个层次的意思：
第一层意思，是末等调整。
这是说通过企业绩效考核体系的设计，通过企业赛马或者排名机制的实施，定期将企业管理人员进行绩效排队，落在最后一个档次的人员，需要根据绩效考核的刚性兑现方式，进行岗位调整。
这个岗位调整，可以是再次进行竞争上岗找到新岗位，也可以是降低岗位级别到新岗位，还可以是没有岗位，接受企业进行的培训，等待新的合适岗位，多种方式都可以，给员工足够的机会。
第二层意思，是不胜任退出。
这个规定来自法律条文。
《劳动合同法》第四十条规定，在三种情形下，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。这三种情况，除了员工患病无法工作和合同实际无法执行这两点外，最关键就是“不胜任退出”规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作”。
也就是说，经过上面末等调整之后的岗位改变或者培训学习，仍然在工作中不能满足岗位任职要求，不能承担岗位职责，那么可以通过解除劳动合同的方式实现真正的员工退出。
所以，我们认为，末等调整和不胜任退出，是将末位淘汰的机制，在国企进行的深化和细化，分成前后两个步骤，既有制度的刚性、合法性，也有充分的弹性和人情味。
末位淘汰为什么要常抓不懈？
知道国企末位淘汰的全面意思之后，我们来回答朋友们的问题，国企为什么要一刀切，全部执行这个看似有些不近人情的刚性制度。
在这个世界上，最有权力谈论末位淘汰制度的人，叫韦尔奇。
他在领导GE的长期实践中，始终把这个制度作为组织发展基石，他把包括了末位淘汰的岗位考核排队机制，称为“活力曲线”。
韦尔奇要求每一家GE公司为他们所有的高层领导人员分类排序，要求他们必须区分出哪些人是最好的20%(A类)，哪些人是中间大头的70%(B类)，哪些人属于最差的10%(C类)，要求提出这些人的姓名、职位和薪酬待遇，表现最差的员工要被淘汰。
对不愿做员工绩效区分的管理人员，韦尔奇采取的强硬做法一是停发整个公司或部门的奖金，直到做出区分为止；二是把执意不愿意做区分的管理人员放入C类，淘汰掉。
韦尔奇说过，“有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮行径，事实并非如此。让一个待在一个并不能让他成长的环境，才是真正的野蛮行径，因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终会被社会淘汰，这才是最可怕的。”
韦尔奇先生对于末位淘汰的解释，我们听起来也许觉得还是大而化之，但是在这样的组织活力的激发措施下，GE当年的成长业绩，是有目共睹的，这些都可以印证，即使有很多的不同声音，他痴迷与末位淘汰制度，是有道理的。
GE公司的例子，不能全部说明中国国企的问题，但是能够给我们一些侧面的启示。
同时，知本咨询认为，国有企业的几个特点，更加需要末位淘汰这种制度来配套，如果用的好、用的对，可能产生比GE当年更好的活力效果。
特点1：国企长期需要建立精简高效的组织
知本咨询见识有限，在我们研究和了解的国有企业当中，如果说进行行业对比、国际对标的化，提升组织效率和人均产出，仍然是大量企业需要完成的功课。
国企高质量发展，建设世界一流企业，迫切要求我们将组织的精简高效作为长时间的追求目标，持续努力做下去。
怎么样实现组织精简高效呢？
通过将末位淘汰机制在全国国企范围内建立起来，是其中一个重要的基础性安排。
有了不断进行、定期进行的末位淘汰机制，国企就能够更稳定的在组织效率提升方面，不断取得新成绩。
特点2：国企长期需要畅通人员出口的机制
能进能出、能上能下，一直是国企要建立的人才机制。这个目标说的很容易，但是实际落实下来，经常面对很多现实问题和障碍。
有一些企业搞改革，十年八年一次，组织一个全体起立、竞争上岗，一次性精简人员，再进行复杂的人员安置工作，这种脉冲型的能进能出改革，没有持续性，也没法变成例行性的制度。
末位淘汰制度，是以年度为基本单位的市场化管理机制，如果可以用好，国企就能够给自己打开了人员流动的窗口，让市场的新空气不断吹进来。
特点3：国企长期需要保持思想激活的队伍
户枢不蠹，流水不腐。
如果一家国企，不仅在人员冗余的时候搞末位淘汰，而是在企业发展，并且人员不足的情况下坚持搞末位淘汰，会带来什么效果呢？
作为一线管理者来说，可能觉得人手更加不够用了，压力更大了。
作为公司那些绩效考核较好的管理者和员工来说，可能会看到这种刚性淘汰制度的持续存在，而有更多的压力和动力。
作为公司整体来说，可能的战略部署、干部调动、排名布阵、作战攻坚会得到更大程度的响应和执行。
从这一点来看，即使是人员不足的国有企业，末位淘汰制度也是利大于弊，也需要持续坚持，因为这个制度可以带来企业竞争性文化、奋斗型组织，可以带来更有活力和压力的干部员工队伍。
末位淘汰：怎么改成优等生？
从这些所有的原因、特点总结，末位淘汰制度是国企改革中必不可少的“头盘”，不仅今天有用，未来仍需要长期坚持，久久为功。
但现实企业经营当中，每年度进行末位淘汰，确实会遇到不少硬问题：
比如，第一年、第二年还好办，制度执行到第三年，就不好准确的看，哪个岗位是最差的，是需要淘汰的，这是操作难题；
又如，每次被淘汰的员工，有的会通过各种方式反映、诉说甚至胡来，给企业高层造成心理和工作的麻烦，大家所以都不愿意去得罪人，这是心理难题。
这些问题要解决好，还要形成大家适应、赞成、认可的市场化用人文化，是末位淘汰制度是不是够好、够优秀的基本标准。
在此，知本咨询给大家提两条基本实操建议：
第一， 末位淘汰要从组织单元开始
在岗位进行末位淘汰之前，企业首先要建立各个部门、各个经营单位等的评比机制，明确一个基本原则，那就是连续两年以上绩效排名最后一位的单位，就地集体解散，领导团队就地免职。
这是组织单元的末位淘汰，真的要刺刀见红。这样才能给所有公司员工树立一个榜样，让所有的人都看到淘汰是从领导层开始的，大家都公平一致，实现心服口服。
韦尔奇领导GE的时期，在实行末位淘汰的同时，大力提倡不做行业第一第二就撤销业务的做法，就是这个意思；我们的中央企业中化集团，从2016年开始，执行的ROE(Replacement On Evaluation)制度，明确下属各级企业如果持续排名垫底，就要撤换领导或者关门，也是同样的概念。
第二， 末位淘汰要公开赛马
最好的考核，不是填表，而是比赛。
我们常说，将军是打出来的，员工是比出来的。
如果需要一个大家可说的淘汰结果，那就要像奥运比赛一样公开公平，让所有运动员都在同样的规则内进行竞争。
企业推行赛马机制，是实现这个目标的最好手段，没有之一。
赛马机制有几个特点，一是规则公开，大家都一样，不存在空子；二是结果公开，大家一起监督，谁也别躲着；三是淘汰公开，大家全部看着，是谁就是谁。如果企业能够做到这一点，设计和实施一个好的赛马管理机制，将取得非常好的效果。
国企改革三年行动，市场化经营机制建设工作有很多方面，但是末等调整和不胜任退出作为最硬的要求，需要国企更大重视，真正将这个工具做实、做真、做长久，长期坚持，请勿放松。
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编辑/亿亿 校对/阿苓
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